Get a free demonstration Join now!
Get a free demonstration Join now!

Los líderes que se necesitan

Los líderes que se necesitan

En un mundo donde el ritmo de cambio es cada vez más vertiginoso, la necesidad de líderes que sepan conducir a sus empresas hacia sus metas se acrecentará, afirmó John Kotter, experto de Harvard, durante esta entrevista exclusiva de Gestión, quien además sostiene que, todavía, los líderes escasean, en todo el mundo. Parte del problema lo atribuye a que las escuelas de administración aún siguen formando administradores y no líderes.

 

Para mucha gente, todavía es común confundir a un ejecutivo de alto nivel con un líder. Y para Kotter, el hombre que ha dedicado buena parte de su vida a estudiar este tema, ésta no es más que una pésima costumbre.

El auténtico líder crea estrategias, establece la dirección hacia donde la empresa debe apuntar y, sobre todo, tiene visión de futuro y logra que el personal se alinee por propio convencimiento detrás de ella.

A diferencia de la mayoría de la humanidad que considera que a determinada edad se deja de crecer, Kotter considera que los grandes líderes siempre siguen creciendo y acrecentando su habilidad. Está convencido de que no será posible lograr que los grandes esfuerzos de transformación -como la reingeniería- funcionen mientras las organizaciones sigan tratando de enfrentar el cambio apoyándose un 80% en el proceso administrativo y apenas un 20% en el liderazgo.

– ¿Existen diferencias entre un líder en una economía recesiva o el de uno en una economía exitosa?

– Si miramos no al típico caso de una persona manejando un negocio, sino a los mejores líderes de este siglo veremos que, primero, no actúan muy diferentemente en épocas económicas malas o buenas; segundo, si hay una diferencia es que, durante las buenas épocas tienden a ser más críticos de su administración. Lo hacen como forma de evitar que su gente se vuelva arrogante y complaciente. Durante las épocas malas son más sustentadores de su administración, como forma de motivar a su gente y evitar que se desalienten y depriman. Ahora, si miramos a los peores ejecutivos empresariales en el mundo, en este siglo, observamos que tienden a comportarse de una manera diferente durante las épocas buenas o las malas. Hay un gran cambio: en tiempos de bonanza gastan más dinero y en períodos duros recortan los costos y ejercen una presión enorme en su gente. Considero que esto es típico, y no creo que sea lo que los mejores líderes hagan.

– Usted ha dicho que el liderazgo no es una cualidad innata sino algo que puede ser adquirido. ¿Usted no cree que hay personas con un talento natural para ser líderes?

– Lo que yo he dicho es que el liderazgo es algo con lo cual la gente nace y, que tiene que desarrollar a través de muchas décadas. Estoy seguro de que hay muchas personas que por sus genes tienen grandes limitaciones para lo que pueden hacer en la vida; el verdadero desafío de aquellas personas con potencial de liderazgo es desarrollarlo.

– ¿Y cómo se desarrolla? ¿En la universidad, trabajando o en las empresas? ¿Cuál es el lugar adecuado?

– En cualquier lugar y en todos lados, donde puede. Los grandes líderes tienden a pasar la mayor parte de sus vidas en el trabajo; consecuentemente, ése es el principal lugar donde desarrollan el liderazgo. Pero una de las características que distinguen a los grandes líderes de aquellos que no lo son es que, cualquiera sea su potencial, lo siguen desarrollando año tras año, década tras década. Son más fuertes y más capaces en sus 50 y tantos años de edad que lo que fueron en sus 40. Algunas veces en sus 60 o aun en sus 70 años. Esto se contrapone con gran parte de la humanidad, que tiende a detener su crecimiento mucho más tempranamente en la vida. Ellos no lo hacen. En primer lugar, simplemente porque quieren crecer y ser mejores líderes, y en segundo lugar porque desarrollan hábitos que los ayudan a promover el crecimiento. Hábitos muy simples: escuchar a otras personas, tomar algunos riesgos, salirse de su propia área de comodidad de vez en cuando, tratar de ser receptivos, evitar ser arrogantes y no prestar atención a lo que otros tengan que decir, suponer en un sentido positivo que uno puede continuar convirtiéndose en un líder mejor.

– ¿Las escuelas de administración están haciendo algo al respecto?

– Desde luego, pero, probablemente, no con la vehemencia suficiente. Parte del problema es que estos institutos aún están enseñando a sus alumnos a ser administradores y no líderes.

– ¿Cuál es la diferencia?

– La capacidad de manejo es, básicamente, el proceso de mantener el sistema existente de las empresas funcionando bien, produciendo un producto o servicio de calidad a tiempo y acorde con el presupuesto. El liderazgo es, básicamente, un proceso que en primer lugar crea esa organización o sistema. Ayuda a modificarlo, fundamentalmente, para aprovechar las condiciones cambiantes del mercado y la economía. De manera tal que la capacidad de manejo es un proceso que suele estar asociado con temas tales como: planeamiento, presupuestos, organización, personal, control y resolución de problemas. El proceso de liderazgo tiende a estar asociado con establecer la dirección de una organización, crear una visión del futuro, ayudar a alinear a los empleados y a otras personas importantes a través de esa visión, capacitarlos para que esta visión se vuelva real a pesar de los obstáculos.

– Muchos dicen que lo más importante para las compañías, en la década de los 90, es la visión de lo que quieren hacer y ofrecer. ¿Usted dice que lo más importante es tener un líder?

– En las empresas el liderazgo, cada vez más, no proviene de una sola persona; tiene que venir de muchas personas. Las compañías son demasiado complicadas y el medio se está moviendo demasiado rápido para una persona; obviamente, es de gran ayuda tener a la persona que tome buenas decisiones en el puesto más alto, pero él, o ella, van a necesitar ayuda de un montón de personas que le provean la cantidad necesaria de liderazgo, en todas las actividades, para producir todos los cambios que se necesitan para mantenerse en esta cada vez más rápida y cambiante economía. El liderazgo, entonces, necesita siempre de una visión.

– En su libro usted dice que hay escasez de líderes en Estados Unidos. ¿Nos podría decir si esto es aún un problema y cuál puede ser el motivo?

– El mundo no es solamente Estados Unidos y el mundo no tiene suficientes líderes. Hay muchas razones para ello. En los negocios, que son mi especialidad, la razón principal es que durante el último siglo el énfasis primario en las universidades y en los empleos ha sido el desarrollo de las habilidades gerenciales. Por cada empresario de fines del siglo XIX o comienzos del XX que era un líder que contribuía a crear un negocio, usted necesitaba 5, 10, 50, 100 o 1.000 buenos administradores que ayudaran a manejar las empresas que estos empresarios líderes estaban construyendo. Como conclusión, debemos entender que el manejo moderno, como lo conocemos hoy, no existía antes de este siglo. Es algo que hemos inventado en los últimos 100 años; hemos tenido la increíble necesidad de enseñar esta cosa llamada manejo gerencial a miles y miles de personas. El problema es que, a medida que la economía mundial tiende a globalizarse, ello produce mayores oportunidades y riesgos económicos y mucha inestabilidad en todos lados. El ritmo de cambio está creciendo. Y en un medio que está cambiando más y más usted necesita algo más que personas que estén deseosas de manejar el sistema existente. Usted necesita de personas que puedan cambiar el sistema; que sean mejores y ofrezcan productos y servicios mejores, distintos, más baratos, para ser capaces de sobrevivir y prosperar. Y es por este proceso de producir el cambio que necesitamos más personas con este componente de liderazgo. Después de pasarnos un siglo haciendo foco en el manejo gerencial, haciendo ajustes, enseñar manejo y liderazgo se está volviendo difícil para las universidades y las empresas de todo el mundo.

– ¿Y cómo se puede enseñar liderazgo en este medio ambiente que cambia constantemente?

– Parece bastante difícil. Bueno, uno no enseña liderazgo; la gente aprende el liderazgo de la misma forma que aprende cualquier habilidad social complicada. Esto se logra lentamente, durante un largo período, generalmente al tanteo y guiados por la visión de lo que es el gran liderazgo. A menudo, alentado por otros buenos líderes, acompañado por una honesta auto evaluación de su nivel de capacidad y de los aspectos en los que debe seguir desarrollándose. Esto, idealmente, ocurre en compañías u organizaciones que naturalmente alientan un comportamiento de liderazgo. Es muy difícil si uno está enterrado en una burocracia, que tiene toneladas de niveles, reglas, procedimientos y controles. Bajo esas circunstancias, es muy difícil desarrollar cualquier tipo de liderazgo, cualquier potencial que se pueda tener, y hay demasiadas organizaciones burocráticas en este mundo, que sistemáticamente impiden que su gente desarrolle capacidades de liderazgo, quienes, a su vez, podrían ayudar a esas burocracias a volverse más sensibles a las tendencias económicas y del mercado.

– ¿Existen cambios a través del tiempo en las habilidades de liderazgo o son siempre las mismas?

– Volvemos nuevamente a cómo utilizamos la palabra liderazgo. Parte del problema que tenemos es que nos hemos acostumbrado a decir que cualquiera que tiene un puesto alto en una organización es un líder. Esta es una pésima costumbre. Líderes son aquellos que, como ya se lo he descrito anteriormente, establecen la dirección adecuada a las compañías u organizaciones, crean visiones, estrategias, logran que la gente se alinee detrás de ellos, los motivan, los inspiran para que esto ocurra. No importa qué. Usted podría estar en el puesto más alto dé una compañía, no hacer nada de esto y ser llamado líder porque ésa es la convención que tenemos. Por lo tanto, en ese sentido, el liderazgo no cambia. Lo que está cambiando son los empleos medios y altos de administración. Hace 20 años lo que se necesitaba eran personas que fueran muy buenas administradoras. En la actualidad, cada vez más, necesitamos personas que sepan mínimamente sobre administración, pero que sean capaces de proveer liderazgo. Veremos mucho más de esto en la próxima década, porque está directamente relacionado con la globalización de la economía y los cambios de los mercados. En un sentido, la administración está relacionada con la complejidad interna de una organización la cual se relaciona, entre otras cosas, con el tamaño de la misma. El liderazgo y la necesidad de que exista, se relacionan con el ritmo del cambio del ambiente externo; si el ritmo se acelera o sube, y va a seguir subiendo en todas partes en las próximas décadas, la necesidad de liderazgo se acrecentará. Eso, a su vez, implica que se van a necesitar más personas en puestos gerenciales altos, en el de nivel Intermedio y aun en algunos empleos gerenciales en el nivel más bajo, quienes pueden, además, administrar sintiéndose seguros y pueden ofrecer un liderazgo sensato, al menos dentro de sus esferas de actividad.

– En su opinión, ¿cuáles habilidades necesitará un líder en la próxima década?

– Bueno, hay muchas características que pueden ayudar a una persona a ejercer liderazgo. Y no estoy seguro de que todos deban tener el mismo grupo de habilidades. Por cierto, usted necesita entender el ambiente en el que está. Es difícil tener una visión para una empresa, si usted no comprende qué está pasando en el mercado en un ambiente competitivo; si usted no comprende qué es lo que está pasando en la organización, cuáles son sus puntos fuertes y cuáles los débiles. Una habilidad seria comprender esto. Supongo que la capacidad de ser claro, inteligible, es importantísima, ya que una de las cosas que los grandes líderes hacen es pasar mucho tiempo comunicando sus ideas a otros. Pero creo que, más allá de las habilidades, hay algo más que los sustenta; tiene que ver con la pasión y los sentimientos de querer hacer que la organización logre tina serie de metas que, quizá, vayan más allá de lo económico; lo que empuja y motiva a los líderes a poner tiempo y esfuerzo en crear estas visiones, hacer todas estas comunicaciones; ellos creen tan profundamente en ello, que su entusiasmo ayuda a inspirar a los otros de su grupo. Bueno, no estoy muy seguro de que ésa sea una habilidad, pero, ciertamente, es una característica de los líderes efectivos.

– En un artículo publicado en la Harvard Business Review, usted dice que las personas tienen muy poca experiencia en la reingeniería. ¿Por qué cree esto?

– Lo que creo haber afirmado es que, cada vez más, un número mayor de personas estaban enfrentando distintas formas de reingeniería. Y demasiados de estos grandes esfuerzos para el cambio, siendo la reingeniería un ejemplo típico, no estaban logrando ni de cerca lo que habían esperado. La reingeniería, programas de calidad, los así llamados programas de cambio de cultura, son métodos para tratar de mejorar la capacidad competitiva de una organización de manera significativa. Esto se logra bajando los costos, mejorando la calidad de los productos y servicios, etc. Estos esfuerzos para lograr la transformación, como lo dije en ese artículo, no son siempre exitosos y, en ese mismo artículo, expresé que eso se debía a un número importante de razones: una de ellas es que aún no hemos tenido la suficiente experiencia en realizar el cambio en las grandes organizaciones. Estamos en el momento de aprendizaje y el problema fundamental al que nos enfrentamos es que el proceso de transformación, cuando funcione, que es la octava etapa que yo describí en el artículo de la Harvard Business Review, dependerá el 80% del liderazgo y el 20% de la administración. Y aún hay demasiadas organizaciones que están tratando de enfrentar el cambio desde la posición inversa: 80% de proceso administrativo y 20% de liderazgo. El problema en este proceso de transformación no es el cambio administrativo, sino el cambio de liderazgo. Es obtener suficiente liderazgo de suficientes personas, para ser capaces de producir grandes cambios; para ser capaces de realizar un proceso de reingeniería, por ejemplo. Y no es sólo traer nueva tecnología para cambiar el proceso del trabajo, sino para cambiar el comportamiento de la gente; hacer que miren a su trabajo de una manera diferente. Esto aumenta la productividad, reduce costos, etc. Esto no se realiza a través de la administración, se realiza a través del liderazgo.

Autor: Entrevista a John Kotter por Patricia Delorme y Héctor Casinelli
Fuente: Gestión / Julio – Agosto 1996
Articulo recuperado de internet