Generar confianza es cumplir promesas

Generar confianza es cumplir promesas

El director de CoachReady, Serge Malisani participó de un seminario en la Cámara de Comercio de Panamá donde presentó algunos conceptos para construir confianza. Señaló que puede enseñarse y aprenderse con eficacia, y convertirse en una ventaja estratégica para el desarrollo de una organización. En esta entrevista comparte su visión sobre el valor de la confianza.

¿Qué porcentaje de su tiempo dedica a controlar el trabajo de su equipo?, ¿Cuántos de los compromisos asumidos no ha podido cumplir?, ¿Lo irritan las críticas a su trabajo?, ¿Cuánto le cuesta a su empresa un clima de desconfianza? Estas preguntas invitan a reflexionar sobre el valor de la confianza y cómo construirla. Serge Malisani, fundador y director de CoachReady, fue invitado a brindar una conferencia sobre este tema en el marco del IV Encuentro Nacional de Especialistas en Capacitación y Desarrollo organizado por la Cámara de Comercio de Panamá realizado el 20 y 21 de marzo. En esta entrevista comparte su mirada sobre la importancia estratégica que tiene desarrollar la confianza para el crecimiento de las organizaciones.

Antes de que comience a leer esta nota lo invitamos a hacer un pequeño ejercicio. Piense en una persona en la que usted confía y anote en un papel al menos tres motivos por los que confía en esa persona. Haga lo mismo pero con una persona en la que no tiene confianza. Al finalizar la lectura revise sus motivos.

-¿Por qué es importante para las empresas trabajar la confianza?
-El desarrollar la confianza es el desafío más grande que tienen las empresas en este momento y es un factor determinante que puedan tomar conciencia de su importancia. En general, las empresas comprenden que la confianza es importante, pero piensan que es como una emoción, un sentimiento, una sensación. Y no, la confianza es algo bien concreto.
En base a nuestras entrevistas con altos ejecutivos y también en nuestra experiencia de coaching nos damos cuenta que a las personas en general les es difícil distinguir la confianza con certeza.

-¿En qué lo notás, qué entienden en las empresas por confianza?
-Algunos directivos, según mi observación, al ver a una persona ya elaboran una opinión sobre si le tienen o no confianza, pero en general no está basada en hechos concretos, sino en una sensación o prejuicio. En algo más intangible, más intuitivo. No digo que está mal, las intuiciones son muy poderosas también. Pero se les dificulta saber distinguir cuando hay y cuando no hay confianza.
La confianza tiene que ver con cumplir sus promesas y una organización que no cumple las promesas que hace va a tener un impacto negativo en su negocio: va a perder clientes, las ventas van a bajar, va a afectar el clima de trabajo, etc.
Si se entiende que generar confianza es cumplir promesas, ahí tenés algo poderoso para la organización.

-¿Qué impacto puede tener en el negocio de una empresa trabajar la confianza?
-Para mí la confianza es un activo y la desconfianza es un pasivo. Es decir, con la confianza generas beneficios y con la desconfianza generás gasto. Desde el momento que una organización trabaja para generar un estado de confianza, te puedo asegurar que esa organización está generando ganancias. En caso contrario, está perdiendo. Lo contrario de la confianza es el control. Esto lo podés observar en cualquier relación humana.
Vamos a llevarlo a un ejemplo sencillo. En una pareja, por ejemplo, ¿qué hace una mujer o un hombre si no tiene tanta confianza en su pareja? Lo va a llamar por teléfono, va a indagar dónde estuviste, con quién estuviste, porque llegaste tarde, etc. Todo eso es control. Eso lleva tiempo, energía y desgasta la relación.
Ahora traslademos esa situación a una organización. Si el líder desconfía de una persona o de su equipo de trabajo, lo que generalmente se hace es poner más control. Más control es más plata y energía que estoy perdiendo para lograr algo que, en realidad, tendría que fluir.
Entonces, si paso de una relación de control a una relación de confianza estamos generando un activo para la organización. Genera más, gasta menos recursos y es más efectiva. La persona va a poder dedicarse a su función, rol, actividad o tarea y no va a tener que estar controlando

-En una organización que hoy tiene un modelo basado en el control ¿cuál es el desafío que tiene para pasar a un modelo basado en la confianza?
-El primer desafío es tomar conciencia de que estás controlando porque no se tiene confianza. El segundo es comprender que el hecho de controlar hace perder energía y en definitiva afecta el nivel de eficiencia para realizar mi actividad.
Ahora, ¿cómo paso de control a confianza?. Nosotros decimos que podemos distinguir tres dominios de la confianza: la competencia, la responsabilidad y la sinceridad. Si yo no tengo confianza en una persona debería revisar en qué dominio. Generalmente, no es en todos los dominios que no le tengo confianza.
Supongamos que a una persona no le tengo confianza para hacer presentaciones, esto tiene que ver con un tema de competencia. Entonces, ¿qué puedo hacer?. Una posibilidad es formarlo para que adquiera esa competencia.
Ahora, imaginemos que la persona es competente en el dominio que la estoy juzgando, pero entrega siempre las tareas y las actividades que le encargo con retraso. Ahí lo que tengo que chequear es la responsabilidad. La persona es competente, pero no es responsable. Ahí puedo tener una conversación respecto de su responsabilidad y compromiso.
Y el otro dominio a considerar es la sinceridad. Es decir, la coherencia entre lo que digo y lo que pienso. Este ya es un poco más difícil de distinguir, pero lo puedo ver en los actos de la persona y lo que me está diciendo. Si hay coherencia entre lo que dice y hace podemos decir que la persona es sincera. Todo esto se resuelve a través del lenguaje generando la conversación apropiada.

-Entonces ¿se puede aprender a generar confianza?
-Estos dominios se pueden desarrollar, se aprenden si comprendemos que confianza es igual a promesas cumplidas y, por otro lado, atendiendo a los tres dominios, con eso ya puedo decir que tengo elementos para chequear si puedo confiar en una persona, en el equipo, incluso en uno mismo.
Un punto importante para señalar es que, generalmente, la gente que no tiene mucha confianza en otros es importante que se puedan hacer la pregunta así mismos: ¿Qué confianza se tienen en ellos mismos? Ahí podemos distinguir dos aspectos: por un lado la autoestima y por otro la autoconfianza.
La autoestima tiene que ver con el ser. Ya sé que no soy apto en todos los dominios de la vida pero tengo una estima alta sobre mí. Esto no quiere decir que sea arrogante, sino que es una aceptación. Sé que en este dominio no soy bueno y por ahí nunca lo seré, pero lo acepto y estoy en paz con eso.
Las personas con una estima baja, tienen un comportamiento más reactivo ante determinadas situaciones o tratan de controlar.
La autoconfianza ya tiene que ver con un dominio de la competencia, más técnico. Por ejemplo, yo no tengo autoconfianza para hacer presentaciones, en manejo de equipos, etc.

-¿Qué es lo primero que tendría que considerar un líder para desarrollar la confianza en su organización?
-Lo primero que tiene que hacer es tomar conciencia que la confianza es importante para la organización y es la base de toda relación humana que perdura en el tiempo. Si un líder está sistemáticamente chequeando qué está haciendo su equipo, hay algo que ahí no está funcionando. Ese no es su rol. Esto lo vemos mucho en las intervenciones de coaching.
Hay personas que tienen un estilo más de inspiración, más de acompañamiento, más de servicio, más de dirección y más de orientación y apoyo. Otros tiene más un estilo de control, estar pendiente de lo qué está pasando o inclusive haciendo las cosas que debería estar haciendo otra persona. A veces la respuesta es: “lo que pasa es que yo lo hago mejor y más rápido”. El punto es que no se lo contrató para que lo haga él, sino para que haga que las cosas sucedan. La persona en un rol de líder tiene que tener la capacidad de desarrollar a su colaborador, y para que eso ocurra tiene que haber confianza.
Una de las formas de empezar es, primero, revisar la autoestima y la autoconfianza. Segundo chequear en qué dominios no estoy teniendo confianza con el otro. Y tercero, tener un cuidado con las promesas que se hacen. Si yo estoy prometiendo a un colaborador que en seis meses le voy a aumentar el sueldo, la persona lo va a tomar como un hecho y va a estar esperando que se cumpla la promesa. Y si eso no sucede puede debilitar la confianza.
Hay muchas acciones que afectan la confianza: prometer y no cumplir, los rumores, guardar información. Hay detectadas más de veinte acciones que impiden que la confianza se genere. La confianza va más allá de todo personaje: director, gerente, jefe, amigo, padre y va directamente al ser.

-¿En qué puede contribuir el coaching para el desarrollo de la confianza?
-Es que el coaching, su base medular, es la confianza. Es imposible que haya una conversación de coaching si no hay una relación de confianza entre el coach y coachee. Entonces nosotros creemos que el coach tiene las competencias para generar confianza con su coachee y para brindarle todas las distinciones que lo ayuden a desarrollarse en su vida personal y profesional.
La confianza está en todos los dominios. No solamente en lo profesional, sino en la vida misma. Confiar en tú vecino, la confianza entre países, la confianza en las sociedades. Justamente creo que hoy es uno de los desafíos más importantes que tienen las personas, las empresas y los países. La confianza es universal.
Cuando comencé a estudiar coaching una de las cosas que más me impactó fue la distinción de confianza. Al comenzar mi carrera como coach mis primeros contactos con empresas hablaba sobre el tema y les preguntaba a los CEO y a los directores de RRHH sobre su importancia. Todos me decían: sí, fantástico es importantísima la confianza. Y cuando les preguntaba: ¿y cómo generarla? El 99% no sabía.

La confianza parte del número uno. Si el líder de la organización confía en sus equipos y viceversa esto impregna toda la organización. La confianza tiene que ver con un tema cultural de la organización. Si la empresa, culturalmente, es desconfiada eso es algo que va a costar cambiar. ¿Pero se puede hacer?, claro que se puede. El poder hacer tiene que ver con la acción, no tiene que ver con poner papeles en una cartelera: “confianza”, “somos buenos”. No, no. Tiene que ver con llevar en acción eso que decimos. Ya que solo la acción genera resultados.
En CoachReady, nuestro fundamento, es cumplir las promesas que hacemos. Ese es nuestro compromiso. No hacemos cosas que no sabemos hacer, pero lo que hacemos sabemos hacerlo y por eso pensamos que los clientes ven que sus expectativas con nosotros se van cumpliendo y por eso nos contratan.
Actualmente veo en las organizaciones que están muy comprometidos con el desarrollo de la gente. Eso antes no estaba pasando. Estamos reconociendo mucho eso, sobre todo en la dirección general de las empresas que ven que este aspecto se tornó estratégico para la organización. Antes solo lo veían como formación, capacitación. Ahora lo ven como algo clave que aporta valor a la compañía. Esto destaca la importancia del área de RRHH en las organizaciones y su aporte estratégico para el desarrollo de la gente y del negocio.

-Por último ¿ves alguna relación entre confianza y el desempeño de los equipos?
-Las empresas siempre están buscando equipos de alto desempeño. Es algo que suena muy bien pero que, a veces, no se sabe muy bien qué es eso. Yo creo que tiene que ver mucho con la disciplina, es decir, para generar confianza tenemos que ser disciplinados.
Esto implica que si estoy haciendo una promesa tengo que estar prácticamente seguro que la puedo cumplir. Eso es estar disciplinado, sino prefiero decir que no. No está mal decir que no. Al contrario, eso es ser responsable.
También tengo que ser disciplinado al momento de hacer un pedido. Es importante hacer pedidos a alguien que sabemos que tiene las condiciones para hacerlo. Por el contrario, si hago un pedido a alguien que sabemos que no lo va poder hacer, eso puede genera desconfianza.
Por eso creo, que otro de los pilares que puede contribuir al desarrollo de equipos de alto desempeño, no solo es la confianza, sino la disciplina. Esto es enmarcarse dentro de ciertas reglas o pautas y que se cumplan.
Los atletas de alto desempeño, por ejemplo, son sumamente disciplinados: respetan horarios de entrenamiento, comida, descanso, etc. Si lo hacen saben que pueden optimizar el resultado. En los equipos de las empresas pasa lo mismo. Por eso, me parece importante desarrollar la capacidad de disciplina, primero a nivel personal y luego a nivel de interacción con otros. Esto también va a contribuir a generar confianza.

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