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Neurociencia

Diálogo entre cerebro y corazón

Para que se produzcan procesamientos veloces cuando tomamos decisiones basados en nuestra intuición es fundamental la comunicación entre el corazón y el cerebro, un «matrimonio» que muchas veces la historia quiso separar pero que la ciencia nos enseña lo íntimamente relacionados que están.

Las emociones surgen de una interacción constante entre ambos. Imaginemos la siguiente situación: estamos caminando y de repente desembocamos en un callejón oscuro. Seguramente comenzaremos a sentir los latidos del corazón, el cerebro rápidamente registra lo que está pasando tanto en nuestro cuerpo (el corazón que late) como a su alrededor (un callejón que nos recuerda una película de terror). En esta intersección entre lo que sucede, cómo reacciona el cuerpo (porque no olvidemos que además empezamos a transpirar, nuestra tensión arterial aumenta, etc.) y cómo el cerebro registra todo esto surge la emoción que nos incita a salir corriendo hacia el otro lado. Y todo eso ocurrió en milésimas de segundo, tan rápido que ni siquiera llegamos a ver que, del otro lado del callejón, estaba uno de nuestros amigos esperándonos y que nada malo iba a pasar. ¿Qué sucede si esta comunicación entre el corazón y el cerebro se ve de alguna manera alterada?

En un estudio realizado por el Laboratorio de Psicología Experimental y Neurociencias (LPEN) de INECO y de la Universidad Favaloro, con los investigadores Agustín Ibáñez, Roberto Favaloro, Blas Couto y Lucas Sedeño, realizamos un estudio en un paciente en espera para un trasplante cuyo corazón no funcionaba correctamente y se mantenía vivo gracias a un aparato externo que hacía las veces de corazón. Por su problema cardíaco, existía una falla en la comunicación entre el corazón y el cerebro. Es más: la bomba externa que lo mantenía con vida interfería en el registro de sus sensaciones corporales. En este contexto, evaluamos distintos aspectos del procesamiento emocional del paciente.

Así descubrimos que las fallas en esta comunicación entre el corazón y el cerebro le provocaba dificultades para reconocer correctamente las emociones de los demás o incluso para sentir empatía. Y lo más impactante: esta dificultad para procesar las emociones se relacionaba con su forma de tomar decisiones intuitivas. Más allá de que cognitivamente no tenía severas dificultades, esta incapacidad para seguir sus corazonadas afectaba la toma de decisiones en contextos de incertidumbre o cuando tenía que actuar a gran velocidad. Esto demuestra cómo secretamente las sensaciones de nuestro cuerpo están detrás de nuestras intuiciones. Y eso de la corazonada, que muchas veces fue entendido como metáfora, está mucho más próximo a la literalidad

Autor: Facundo Manes
Fuente: La Nación
Artículo recuperado de internet

Al cerebro no le importa que seas feliz

El biólogo Estanislao Bachrach dice que «al cerebro no le importa que seas feliz, solo que sobrevivas» y asegura que lo que pensamos transforma nuestro cerebro. El primer paso para intentar cambiar lo que no nos gusta es el autoconocimiento.

No podemos controlar nuestro cerebro pero sí gobernarlo un poco más. Bajo esta premisa el biólogo Estanislao Bachrach publicó En Cambio, una guía para aprender a modificar el cerebro y sacarlo de la rutina y del automatismo.

Bachcrach, que es doctor en Biología Molecular y fue investigador durante un lustro en la Universidad de Harvard, defiende la neuroplasticidad cerebral a cualquier edad y señala que el primer paso para intentar cambiar lo que no nos gusta es el autoconocimiento.

– ¿Podemos cambiar todo lo que nos propongamos de nuestro cerebro?

– Todo probablemente no, pero sí mucho más de lo que se creía. Desde una mirada científica, durante muchos años se habló del cerebro como un órgano fijo pero cada vez hay más experiencias que muestran que sigue siendo muy plástico incluso a los 80 o 90 años.

– ¿Cómo funciona este proceso de aprender a cambiar?

– El cerebro no reconoce realidad o fantasía, reconoce tus creencias, así que lo primero es creer que lo puedes hacer. Y creer implica entender lo que va a suceder luego: trabajo, disciplina, compromiso, tiempo… Para la neurociencia cambiar es sinónimo de aprender, lo que pasa es que de adultos queremos dominar, no aprender de nuevo. Y antes de ponerte a cambiar, tienes que conocerte a ti mismo bastante para saber si quieres mover algo de tu vida.

– ¿Por qué cuesta tanto cambiar?

– Primero porque uno cree que no puede. Y después cuesta porque tiene que ver con un aprendizaje que comportará fracaso en el camino. Y fundamentalmente porque en el proceso de cambio hay dolor y no nos gusta el dolor. La gente tiene que entender que el cambio es un proceso, es un camino. Pero en el proceso, que puede ser de un día, un año, diez años o toda tu vida, hay dolor.

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– Y a mayor autocrítica, menos cambio en la vida. Eso no quiere decir que no seamos críticos con nosotros, pero a menudo exageramos. En biología decimos que si vas a cambiar, vas a equivocarte y si vas a aprender algo nuevo, vas a fallar.

– ¿Es el miedo uno de los aspectos que favorecen el ‘no-cambio’?

– Sí. No querer fracasar, no querer pasarlo mal, no quedar en ridículo… el cambio es un trabajo personal y si estás pendiente de la mirada del otro, no lo vas a hacer. Lo que pasa es que la sociedad vende el cambio como algo fantástico y el cerebro dice “¡No es fantástico! ¡Lo estoy pasando mal!”.

– ¿El cerebro está más preparado para el ‘no-cambio’?

– Está programado para no cambiar, pero tiene una capacidad de cambio que nosotros no usamos. Y eso es tremendamente importante para cualquier edad. El cerebro busca la rutina y el automatismo para no correr riesgos porque hace 100.000 años un cerebro así era eficiente. Pero hoy no. Hoy ya no hay tigres en la calle. Tenemos un cerebro que es absolutamente cavernícola en una sociedad y con una mente muy moderna. Y esto muchas veces no es compatible. Estamos manejados por nuestro cerebro y la invitación del libro es que uses más tus pensamientos, tus emociones. Que puedas dirigir un poco más tu vida en lugar de que el cerebro te la dirija a vos.

– ¿Cómo empezamos?

– Leyendo el libro (risas). El cerebro odia que pienses por si piensas algo diferente o supone riesgos. Así que este proceso empieza con una palabra que no me gusta mucho pero que es real: el autoconocimiento. Tienes que conocerte y saber qué quieres cambiar.

– Y una vez que sabemos que queremos cambiar…

– Ahora no hay dudas científicas de que el cerebro funciona absolutamente diferente bajo el deseo y el querer que bajo el deber. Matemáticamente: si uno quiere, el cerebro te presta las neuronas, pero si uno ‘debe’ el cerebro se asusta y te da una o dos. Cuando el cambio es realmente querido por uno y no por tu jefe o por tu marido, el cerebro funciona mucho mejor porque es muy egoísta. Trabaja mucho mejor con todo lo que tenga que ver con él y su beneficio que si trabaja por los demás.

– Habla de que tenemos 0,5 segundos para el cambio…

– Todas las acciones involuntarias cotidianas las hace el cerebro. Lo que mide la ciencia es: desde que parte la señal hasta que haces la acción pasan 0,5 segundos. Cuando uno hace un trabajo de introspección puede reconocer un montón de señales que el cerebro le está dando 0,3 segundos antes de que suceda. Y los 0,2 segundos restantes son el momento que tenés para detener esa acción que pensadamente no quieres hacer. Es el espacio que queda entre la conciencia de que lo estás por hacer y la acción que se realizó. Y esto es entrenable.

– ¿Cómo reconocemos esas señales?

– Primero tenés que decidir qué hábito que no te hace bien querés empezar a entrenar para darte cuenta 0,3 segundos antes de que lo hagas y para tener 0,2 segundos para detenerlo.

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– Es imposible hacerlo con todas las cosas de tu vida. Hay que escoger uno. El más clásico es fumar. Cuando reconocés lo que querés cambiar, después hay un trabajo muy intenso por hacer. La gente fracasa porque lo quiere hacer sin dedicarse un minuto a conocerse. A veces solo con cambiar una cosa es suficiente. Eso va a generar mucho más bienestar y mucha más tranquilidad… y la gente se siente más segura de sí misma y mejor.

– La sensación es que estamos en manos de nuestro cerebro.

– Pero es una sensación, no es real. No podemos controlar a nuestro cerebro, pero sí gobernarlo un poco mejor: podés tomar alguna decisión, darte cuenta de qué es lo que querés cambiar a nivel de emociones, pensamientos y comportamientos. Se puede.

– Dice que el cerebro es el órgano más tóxico.

– Es pura química. Las arterias transportan el oxígeno y el alimento y las venas eliminan la toxicidad. Cuando uno está dos minutos sin oxígeno en el cerebro, la muerte cerebral es por acumulación de toxinas. Así que es un órgano muy tóxico que debe estar bien oxigenado. Y la gente no sabe que el oxígeno además de alimentar a las células promueve la fabricación instantánea de venas y arterias. Cuando uno respira profundo, la red capilar (venas y arterias) crece y hay más neuronas limpias. Y neuronas limpias es igual a claridad mental, pensar mejor y más tranquilo. Respirar profundo tiene beneficios inmediatos en ocho o nueve segundos. Y si está más limpio, pensás mejor.

– ¿Qué diferencia hay entre el cerebro y la mente?

– El cerebro es el órgano, con sus neuronas y sus cables, y la mente son tus pensamientos y tus emociones. La mente depende del cerebro, pensás y sentís porque tenés neuronas. Pero el cerebro también es impactado por la mente. La calidad y el contenido de lo que pensás modifican geográfica y físicamente tu cerebro. Si pensás todo el tiempo en negativo, en 10 años tu cerebro va a tener avenidas y autopistas cada vez más negativas. Y se van retroalimentando. Y no hay que quitarle importancia: si seguís siendo pesimista, en 10 años va a ser mucho peor. Lo que pensás transforma tu cerebro.

– ¿Estoy a tiempo de cambiar esto?

– ¡Esa es una frase autolimitante! Es reversible. Desde luego no es magia y este cambio no va a suceder de golpe y un día te vas a despertar y se terminó el pesimismo. Hay que dedicar tiempo, compromiso y disciplina a cambiar eso. Se llaman pensamientos negativos. En algún momento se hizo un hábito en tu vida y ahora lo tenés incorporado y es automático.

-…

– Estamos a tiempo de dar marcha atrás por la plasticidad del cerebro. Pero cuantos más años de pesimismo, más trabajo tenemos.

– Dice que debemos hablar más con nuestro cerebro. ¿Qué le tenemos que explicar?

-El cerebro trata de que no pensés, que no hagás nada nuevo y de que no cambies porque si así estás bien no le importa si sos feliz. Al cerebro no le importa si te peleás con tu marido, si tenés un sueldo bajo o si sos bajita. A él lo único que le importa es que sobrevivas. Y si hasta hoy estás viva el cerebro dice “Repitamos todo, que todo el día de hoy sea idéntico al de ayer”. Hablarle a tu cerebro sería pensar “esto me funcionó ayer, hoy quiero hacerlo diferente”: quiero estudiar otra cosa, quiero tener otra relación… Si no te detenés a hablarle, a hacer la pausa, a ver dónde estás hoy y qué querés para mañana el cerebro no lo va a hacer nunca.

Autora: Lorena Ferro
Fuente: La Vanguardia
Artículo recuperado de internet

Lecciones de supervivencia para el management

Las respuestas de recompensa o amenaza influyen en las capacidades de quienes forman parte de una organización y en la productividad de la misma.

Los ambientes laborales son percibidos por los cerebros de quienes lo conforman como un sistema social que garantiza o no la supervivencia, vista desde lo más primitivo de nuestro ser. El dolor que produce un ambiente laboral estresante e inseguro, produce serias disminuciones en la productividad, creatividad, compromiso y capacidad de acción de las personas.

Nuestro cerebro evalúa los estímulos provenientes del mundo exterior, a través de las fuerzas placer dolor, formadas en nuestra memoria genética y cultural.

En nuestros orígenes, estas dos fuerzas placer (circuito de recompensa), dolor (circuito de amenaza), despertaban un circuito neuronal para acercarnos y alejarnos de los peligros del mundo natural, por ejemplo un movimiento extraño activaba el circuito de amenaza, poniéndonos en alerta y a la defensiva.

Pero como vive el homo sapiens actual, la llegada de un nuevo jefe o compañero al lugar de trabajo, del mismo modo que una sombra moviéndose en la oscuridad, como un posible peligro que activa la fuerza dolor y con ella comportamientos defensivos.

Antonio Damasio, Joseph Ledoux, Evian Gordon y muchos otros neurocientíficos, presentan como los instintos y emociones son los primeros en evaluar un estímulo y los primeros en actuar ante ellos, un mecanismo excelente que nos garantizo la supervivencia.

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Nuevas investigaciones, han demostrado que en situaciones sociales, como lo es el ámbito laboral, se activa mucho más la respuesta de amenaza, que tiende a ser más intensa y duradera que la de recompensa.

Esto se debe a que pertenecer a un grupo ha sido en nuestros comienzos una amplia garantía de supervivencia, que activa la fuerza placer, por ello cualquier factor nuevo o desequilibrante, activa la fuerza dolor informándonos que estamos ante un posible peligro de perder nuestro lugar en el grupo, lo que nos lleva a poner nuestra atención en ello y a prepararnos para un posible ataque.

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De esto se desprende que las nuevas situaciones, incorporaciones y otras novedades, deben ser tratadas con cuidado dentro de las organizaciones para no activar la fuerza dolor y la sensación de amenaza.

La conducta de alerta y posible peligro, activa la amígdala cerebral y sus posibles respuestas de ataque, huida y, en su forma extrema, en el “secuestro de la amígdala”, llamado así porque se despierta de pronto una respuesta emocional arrolladora, que todos hemos sentido y vivido en algún momento o varios de nuestras vidas.

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Los nuevos hallazgos de las neurociencias hacen que el management, deba reformular algunas de sus acciones, poniendo atención en el papel de los impulsores sociales y su influencia sobre la conducta.

Maslow, ubicaba en el medio de las necesidades sociales, pero los trabajos científicos actuales muestran que el cerebro humano percibe las necesidades sociales como garantía de su supervivencia, al punto de que el hambre como la exclusión active una respuesta neural similar.

Cuando la UCCM (unidad cuerpo cerebro mente), vive una situación como amenazante, disminuye de un modo muy alto su eficacia y productividad, esto se debe a que el organismo al estar preparado para enfrentar un posible peligro, debe consumir oxígeno y glucosa de la sangre, dejando a las áreas más elevadas del cerebro con el mínimo suministro.

Esto hace que disminuya la memoria, atención, pensamiento analítico, creatividad, toma de decisiones, prevención y resolución de problemas entre muchas otras capacidades y habilidades, dejando a la persona sin los recursos internos del cerebro, afectando su salud y con ello también a la empresa.

Los líderes deben comprender muy bien la importancia de las fuerzas placer-dolor y cuidar a sus equipos para que no estén en una constante situación de amenaza, incluso si éstas situaciones son reiteradas o algo común a su estilo de conducción, aun en situaciones de tranquilidad el cerebro de los empleados se mantendrá en alerta, disminuyendo la calidad de sus acciones cada vez más y aumentando los conflictos e inconvenientes.

Si el líder no puede comprender y gestionar las necesidades emocionales y sociales que den seguridad formará con su equipo un círculo vicioso de errores insalvables.

Buscar que la gente se sienta bien, comunicar con claridad las necesidades, asegurar acompañamiento en el crecimiento y desarrollo de las habilidades, trato justo y equitativo, son algunas de las acciones que despiertan la fuerza placer y la respuesta de recompensa.

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El cerebro se ve bañando por neurotransmisores del placer y la seguridad (dopamina y serotonina) que activan el núcleo Accumbens, centro del placer del cerebro y llegan hasta

los lóbulos prefrontales, lo que lo lleva a no ver como enemigos a los otros, se siente parte del equipo, un grupo que le da sensación de pertenencia y garantía de supervivencia, de esta manera se despliega todo su potencial y el máximo sus funciones cognitivas y ejecutivas a favor de sí mismo y del crecimiento, efectividad y productividad para la organización.

Entender al cerebro social y emocional y como este influye en los comportamientos, capacidades y eficacia de las personas, contribuye notablemente para que los líderes implementen cambios organizacionales a gran escala a favor de las personas y de la empresa.

Autora: Nse. Marita Castro. Los aportes de las Neurociencias y Neurosicoeducación al Management
Fuente: Asociación Educar
Articulo recuperado de internet

La neurociencia del liderazgo

“Por más que uno sepa lo que tiene que hacer, la primera respuesta es emocional”, explica Silvia Damiano, experta en inteligencia emocional, compromiso y neurociencias aplicadas el liderazgo, en este artículo de Executive Exellence.

Experta en inteligencia emocional, compromiso y neurociencias aplicadas al liderazgo, Silvia Damiano se formó en Argentina y comenzó su carrera profesional en Australia para luego trabajar en Chile, Colombia, Venezuela, Estados Unidos y Sudáfrica, donde “hace cuatro años, presentando en una conferencia de inteligencia emocional, conocí a Juan Carlos Cubeiro”. Desde entonces, este le animó a escribir y fruto de aquel impulso nació Implícame.

Reflexiones inspiradoras para directivos que buscan el compromiso, del que ya se han vendido 4.000 copias en Australiay que recientemente ha sido publicado en español por Planeta (Gestión 2000). Licenciada en Ciencias y Sociología por la Universidad de Buenos Aires, acaba de finalizar un programa sobre la neurociencia del liderazgo en el Reino Unido.

Especialista en el diseño e implementación de estrategias de aprendizaje organizacional, en 2006 Damiano recibió el Premio a la Excelencia en Aprendizaje y Desarrollo (Learning and Development Excellence Award) para el mejor proyecto del AITD (Instituto Australiano de Capacitación y Desarrollo).

Ha trabajado ayudando a equipos y compañías de diferentes industrias a mejorar el rendimiento del negocio.

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: ¿Cuándo nace su interés por la relación entre neurociencias y liderazgo?

SILVIA DAMIANO: El tema de las neurociencias aplicadas al liderazgo es una temática nueva, originada hace apenas cinco años por un consultor australiano llamado David Rock, que hizo su doctorado entrevistando a muchos neurocientíficos del mundo. Hasta entonces no había muchos enlaces entre lo que existe en el mundo de la neurociencia y la aplicación de ese conocimiento en la vida diaria. En mi caso, teniendo antecedentes en Ciencias, siendo educadora y especializada en el desarrollo del talento y la inteligencia emocional, tenía mucho sentido comenzar a tomar esos elementos y aplicarlos al tema del liderazgo. Tengo audiencias de muchos profesionales (en su gran mayoría del genero masculino) de la parte de tecnología y de banca, a quienesrealmente les cuesta expresar emociones, y cuando uno les explica lo que sucede a nivel cerebral y de química, empiezan a demostrar interés y aceptan que invertir tiempo en conocerse y aprender estas cosas es sumamente valioso.

La idea del libro Implícame es poder capturar la esencia de lo que hace al compromiso y que sirva como un libro de referencia rápida para esos líderes ocupados que quieran saber cómo implicar más a su personal.

F.F.S.: Aparte de conocer los beneficios teóricos de la implicación, se ha descubierto la existencia de una serie de componentes y reacciones químicas que cambian o amplían lo que hasta ahora sabíamos acerca de la implicación por parte de las antiguas teorías de las escuelas de negocio norteamericanas. ¿Cómo afecta todo esto a la hora de abordar este concepto?

S.D.: Uno aprende mirando teoría y modelos, pero cuando estás en las trincheras (a mí me encanta educar), ves que aunque la gente lo entiende a nivel cognitivo, luego continúa haciendo lo mismo y, ante una situación de estrés, la mayoría revierte a patrones de comportamiento habituales. Por eso, una de las características de este libro es que contiene preguntas para invitar a la reflexión individual y para ayudar al lector a que se le ilumine esa lamparita interior. De esa manera, es más factible que la persona comience el cambio, porque tuvo su propia idea de cómo hacerlo, y no se quede con una teoría que con el tiempo se le olvida.

Creo que vale la pena entender el tema de las emociones y el compromiso, aunque sea de forma simple. El Dr. Evian Gordon, un neurocientífico y médico sudafricano, radicado en Sydney, con quien he tenido la oportunidad de compartir el proyecto de la Exhibición del Arte Cerebral, dice que las emociones ocurren dentro de nosotros en 300 milisegundos y el pensamiento consciente en 500 milisegundos. Luego estaría el sentimiento, que es la combinación de la emoción (a nivel subconsciente, de cuerpo) y el pensamiento. Por ejemplo: te encuentras con una víbora, tu cuerpo lo denota y después dices “hay una víbora”. Ahí es donde la amígdala (centro del temor en el cerebro) tiene su función: o bien nos quedamos quietos y peleamos o salimos corriendo. A nivel de compromiso en las empresas, no tenemos que tratar con ninguna “víbora”, pero sí con confrontación: clientes difíciles, jefes complicados… Por más que uno sepa lo que tiene que hacer, la primera reacción es la emocional. Existe una teoría que cifra entre 6 y 10 segundos el tiempo entre la reacción y la respuesta apropiada. Por eso, cuando recibes un correo electrónico agresivo, no hay que responderlo inmediatamente, sino tomarse un tiempo para decantar la agresión y poder filtrarla.

Actualmente, los Navy SEALs de California están utilizando los descubrimientos de la neurociencia cuando entrenan a sus marines. Por ejemplo, ellos consideran fundamental que su gente reentrene a la amígdala. Cuando los marines o soldados van a zonas de guerra y patrullan las calles, una de las cosas que tienen que decidir en fracciones de microsegundo es si la persona que va hacia ellos es un civil o alguien que les quiere agredir o matar. Naturalmente, estamos entrenados para detectar peligro y somos reactivos. Hoy en día, en una oficina, la gente sigue reaccionando de esa manera.

Existe una relación entre la corteza prefrontal (zona situada detrás de la frente) y la amígdala. Cuanto más estrés tenemos, más dopamina y nor-epinefrina (dos neurotransmisores importantes) se liberaran en la corteza prefrontal, de modo que te vuelves más desorganizado, agresivo e impulsivo. Considerando que las principales funciones de la corteza prefrontal son memorizar, decidir, planificar, priorizar y comportarnos apropiadamente, una de las habilidades esenciales que una persona puede aprender es el autocontrol emocional, ya que sin ello te vuelves más ineficiente y más difícil de tratar.