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Cambiar el enfoque para ser entendido

«La buena comunicación es tan estimulante como el café negro,
e igual de difícil de olvidar al dormir»

Anne Morrow Lindbergh

 

En la comunicación interpersonal es importante no sólo lo que decimos, sino cómo lo decimos. De la expresión efectiva y respetuosa depende la forma en que los demás reciban o respondan al mensaje que les transmitimos, ya sea que deseemos aclarar, informar o solicitar algo.

Es común que señalemos, acusemos o nos quejemos de la actitud del otro cuando deseamos hacer una aclaración sobre algo que consideramos molesto, doloroso o injusto: «Eres un egoísta porque no me ayudas en las tareas de la casa». Como quizás ya has descubierto, este modelo de comunicación provoca que tu interlocutor se ponga a la defensiva, que se cree mayor tensión y que se dificulte encontrar una solución al problema. Esto debido a que calificas en su totalidad al otro al referirte a cómo es y no a su comportamiento; el foco de atención está en él/ella; emites una acusación global de falta de generosidad, lo que muy probablemente sea falso.

En un modelo diferente de comunicación, el enfoque está en yo, en lugar de tú. Consiste en hablar de tus pensamientos, sentimientos y preferencias. En el patrón de comunicación que aquí te sugerimos, la atención cambia del otro a ti. Hacer este simple cambio te garantiza una expresión auténtica, directa y personal, sin reacciones defensivas por parte de tu interlocutor. Pruébalo, no tienes nada que perder.

Describe la situación tan objetivamente como te sea posible.

Esto quiere decir hablar del asunto, recurriendo a lo tangible: lo que ves y escuchas. Por ejemplo, «Veo que cuando te pido que recojas tu ropa del piso, contestas agresivamente», «Me doy cuenta de que cada vez que te entrego un reporte haces una mueca y no me dices nada» o «He notado que cuando te pido que hablemos sobre nuestra relación, cambias de tema». Se trata de describir las conductas, evitando hacer interpretaciones de lo acontecido. Así, reduces la probabilidad de que tu interlocutor se ponga a la defensiva.

Nota cómo cada una de estas frases comienzan con una referencia a lo que tú ves, notas u oyes. «Aprendamos a decir las cosas con presteza, claramente, de forma sencilla y con una determinación serena: hablemos poco, pero con claridad; no digamos más que lo que es estrictamente necesario», solía decir Emile Coué, el famoso psicólogo precursor de la hipnosis como tratamiento psicológico.

Expresa tus emociones.

La siguiente fase consiste en manifestar tus emociones ante el comportamiento del otro. Nuevamente, hazlo en primera persona: «Me enojo cuando contestas con agresión, si te pido que recojas tu ropa del piso, porque imagino que crees que no deberías hacerlo», «Si cada vez que te entrego un reporte haces una mueca y no me dices nada, me siento inseguro de mi trabajo» o «Me entristezco cuando cambias de tema si quiero hablar sobre nuestra relación, porque imagino que no te interesa solucionar nuestros problemas». Procura que la emoción expresada sea lo más básica posible: enojo, tristeza, vergüenza, alegría, miedo.

Menciona cómo te gustaría que fueran las cosas.

No hagas una petición, sólo comunícale al otro cómo quisieras que actuara. Nuevamente, el énfasis es en la conducta: «Me gustaría que recogieras tu ropa del piso sin que deba pedírtelo yo», «Preferiría que me dijeras clara y directamente qué piensas de los reportes que te entrego, en lugar de hacer muecas» o «Quisiera que tomaras en cuenta mi necesidad de hablar de nosotros, que estuvieras abierto a escucharme y a dialogar»

La referencia debe ser a cómo te gustaría, preferirías o quisieras que actuara tu interlocutor. Evita hacer reclamaciones, pues cambian el foco de ti a él/ella y sólo provocan que se ponga a la defensiva.

Haz una propuesta.

No impongas ni exijas, mejor sugiere: «¿Qué te parece si hacemos una lista de las cosas que le corresponde hacer a cada uno y la tenemos a la vista para recordarla», «Te propongo que mantengamos una comunicación constante para asegurarnos de un buen resultado en mis reportes» o «¿Creo que sería una buena idea tomarnos una tarde de la semana para estar tranquilos y platicar sobre nosotros, quizás en un café o un parque».

Sugiere una solución, sin imponer ni exigir. Así, tienes una mayor probabilidad de que tome en cuenta tu idea de solución. A partir de tu propuesta puede comenzar la negociación para encontrar una salida a eso que encuentras molesto, doloroso o injusto.

Este es un modelo a seguir y, como tal, representa un ideal. Ten en mente estas cuatro fases, sin importar lo accidentada que pueda resultar la conversación. He atestiguado la efectividad de este modelo de comunicación. El enfoque está en exteriorizar tus observaciones, emociones y deseos, de la manera aquí descrita. Si a otros les ha resultado, ¿por qué no habría de servirte también a ti?

Autor: Víctor Jiménez. Psicólogo del área clínica por la UNAM, con Maestría en Psicoterapia Gestalt por la Universidad Gestalt de América
Fuente: eluniversal.com
Artículo recuperado de internet

¿Cómo avanzar en su trayectoria laboral?

El poder de la estrategia de Goldsmith reside en su simplicidad. No hay fórmulas extravagantes para convertirse en un jefe mejor, ningún artificio terapéutico, ningún método secreto o técnicas patentadas. No hay parábolas largas de gente moviendo quesos o icebergs que se derriten.

 

En realidad, si nos deshacemos de toda la jerga corporativa que los consejos de Goldsmith llevan de manera obligada, nos encontraremos con una verdad notable: Lo que le trajo aquí no le llevará adelante. No es, en realidad, un libro para empresas. Es un libro sobre etiqueta. Más centrado en el comportamiento interpersonal básico que en técnicas refinadas de gestión, el insight básico de Goldsmith es que una buena educación es sinónimo de buena gestión.

Un compañero tácito para el libro de Stephen Covey, Los siete hábitos de las personas altamente eficaces, el libro de Goldsmith está estructurado en torno a los malos hábitos que impiden a las personas de mayor éxito ser aún más exitosas. El autor observa que, a un cierto nivel profesional, ni la inteligencia ni las habilidades explican el hecho de que algunas personas continúen progresando mientras otras se estancan en determinado nivel y no se mueven de allí. Lo que diferencia a una de la otra, dice, nada tiene que ver con las habilidades de cada uno, su experiencia y su preparación — pero está completamente relacionado con su comportamiento. Goldsmith explica que las personas exitosas generalmente se imponen un límite debido a vicios de comportamiento que ni siquiera saben que poseen. De igual modo, personas de éxito suelen creer que el comportamiento que les llevó donde están las llevará, con el tiempo, aún más lejos. Es en ese punto donde se engañan, porque no se dan cuenta de que el éxito vino a pesar de sus comportamientos equivocados. Ignoran que su comportamiento no les permite sacar todo su potencial, no sólo en el trabajo, también en la vida.

Los malos hábitos de cada uno

El trabajo de Goldsmith tiene como objetivo ayudar a las personas a identificar y a romper con los malos hábitos que interfieren en su trayectoria. El grueso del libro, por tanto, consiste en una discusión fina y reveladora sobre los “Veinte hábitos que impiden a las personas llegar a su máximo”. Son:

1. Vencer siempre: Goldsmith señala que la necesidad del individuo hipercompetitivo de ser mejor que los otros “está en la base de casi todos sus problemas de comportamiento”.

2. Añadir demasiado valor: eso ocurre cuando usted no consigue contenerse y trata todo el tiempo de mejorar ideas perfectamente factibles de sus compañeros o subordinados. “Es extremadamente difícil”, observa Goldsmith, “para las personas exitosas, oír de otros alguna cosa que ellas sabían sin con ello transmitir un mensaje del tipo (a) ‘yo ya sabía de eso’ y (b) ‘hay un modo mejor de hacerlo’”. La falacia de ese tipo de comportamiento es que, aunque pueda mejorar un poco la idea, reduce drásticamente la dedicación del otro a ella.

3. Ser muy crítico: “No es correcto criticar cuando se pide a alguien que dé su opinión […] aunque usted haga una pregunta y esté de acuerdo con la respuesta”. Goldsmith recomienda “contratar” un amigo para que le cobre diez dólares de multa cada vez que usted haga una crítica innecesaria.

4. Hacer comentarios destructivos: todos nos sentimos tentado a comportarnos de manera insensible o mezquina de vez en cuando. Pero, cuando sintamos el antojo de criticar, deberíamos darnos cuenta de los comentarios negativos gratuitos pueden interferir en nuestra relación de trabajo. “La cuestión, en realidad, no es saber si eso o aquello es verdad o no, sino si vale la pena”. Ése es otro hábito que Goldsmith recomienda que se rompa mediante una multa.

5. Siempre comenzar una frase con “No”, “Pero” o “Sin embargo”: casi todos hacemos eso, y la mayoría de nosotros no lo percibe. Goldsmith, sin embargo, dice que si prestáramos atención, “veríamos cómo las personas imponen esas palabras a los otros para ganar o consolidar su poder. Veremos también cómo las personas se quedan tremendamente resentidas a causa de ello, conscientemente o no, y el modo en que ese comportamiento ahoga la discusión, en lugar de promoverla”. Ése es otro hábito que puede exigir el cobro de una multa.

6. Decir al mundo lo inteligentes que somos: “Ésa es otra variación de nuestra necesidad de vencer”.

7. Hablar cuando se está enfadado: ver número cuatro.

8. Negatividad, o Déjenme “explicar por qué eso no va a funcionar”: Goldsmith describe ese tipo de comportamiento de negatividad “pura y sin adulteración, sin embargo disfrazada por la voluntad de ayudar”.

9. Retener información: este mal hábito tiene que ver con el poder. Goldsmith muestra cómo incluso las personas mejor intencionadas hacen eso todo el tiempo. “Actuamos de ese modo cuando estamos demasiado ocupados para pasar a alguien información importante. Actuamos así cuando delegamos una tarea a nuestros subordinados pero no gastamos tiempo con ellos mostrando exactamente como queremos que se ejecute la tarea”.

10. Dejar de reconocer el mérito de alguien: “Este comportamiento es primo del anterior.”

11. Exigir reconocimiento por algo que no hicimos: para descubrir cuándo hacemos eso, Goldsmith recomienda que hagamos una lista de todas las veces que nos elogiamos durante el día. Después, sugiere que repasemos la lista para ver si merecíamos tanto crédito.

12. Ofrecer disculpas: hacemos eso de forma clara (culpando al tráfico de nuestros fallos, o a la secretaria, o a cualquier cosa que no sea nosotros mismos) y sutilmente (a través de comentarios autodespreciativos sobre como solemos atrasarnos siempre, o aplazar los compromisos, o perder el buen humor. En otras palabras: “Es así cómo soy yo”).

13. Que se quede anclado en el pasado: “Entender el pasado es perfectamente admisible si lo que está en juego es aceptar el pasado. Pero si usted está preocupado en cambiar el futuro, entender el pasado no va a ayudarlo en esa empresa”. Goldsmith observa que, muchas veces, nosotros nos anclamos en el pasado porque nos permite culpar a los demás de cosas que salieron mal en nuestra vida.

14. Privilegiar a los favoritos: ese tipo de comportamiento crea aduladores; premiar aduladores crea líderes superficiales.

15. Rechazar pedir disculpas: “Cuando usted dice, ‘Siento mucho’, usted gana aliados, y más que eso, gana compañeros”. La primera cosa que Goldsmith enseña a sus clientes es “pedir disculpas — cara a cara — a todo compañera de trabajo que haya acordado ayudarlos a mejorar”.

16. Rechazar oír: ese tipo de comportamiento se expresa por medio de frases del tipo: ‘Poco me importa lo que le vaya a suceder; ‘No le comprendo; ‘Está equivocado; ‘Usted es un idiota’, y Usted ‘está haciéndome perder el tiempo’.

17. Dejar de expresar gratitud. “La gratitud no es un recurso escaso, tampoco un recurso caro. Es tan abundante como el aire. Nosotros la inspiramos, sin embargo nos olvidamos de expirarla”. Goldsmith aconseja romper con el hábito de nunca agradecer, haciéndolo, al mayor número posible de personas a nuestro alcance, sin descanso.

18. Castigar al intermediario: ese hábito es un híbrido sórdido de los puntos 10, 11, 19, 4, 16 y 17, con una fuerte dosis de ira mezclada.

19. Pasar la responsabilidad: “Éste es el fallo de comportamiento por el cual juzgamos a nuestros líderes — se trata de un atributo negativo tan importante como las cualidades positivas de capacidad mental o coraje”.

20. Una necesidad excesiva de ser “yo mismo”: haciendo “de nuestros vicios virtudes” porque expresar quienes somos tiene como resultado una lealtad equivocada, lo que puede llegar a ser “uno de los obstáculos más difíciles de vencer para hacer un cambio positivo y duradero de nuestro comportamiento”.

Goldsmith incluye otro hábito en la lista: la obsesión por la meta o, en otras palabras, una implicación tan elevada por el cumplimiento de una meta que acabamos perdiendo el foco en la razón por la cual trabajamos tanto, y lo que de hecho vale la pena en la vida.

La belleza de la estrategia de Goldsmith reside no sólo en la simplicidad de su insight, también en la claridad de sus consejos. Como es nuestro comportamiento el que nos hace quedarnos atrás, dice, podemos cambiar nuestro futuro cambiando la forma en que actuamos. El secreto para un futuro mejor yace igualmente en saber oír lo que otros tienen que decir sobre nuestro comportamiento. Aprendemos mejor si las lecciones que los otros nos quieren enseñar nos llegan no como feedback —que tiene la forma de un pasado que no se puede cambiar, con un énfasis crítico y que nos hace defensivos— sino como feedforward, es decir, como si fueran lecciones que nos permiten construir un futuro mejor y que nos llegan bajo la forma de consejos útiles sobre cosas que podemos cambiar.

En última instancia, el mensaje de Goldsmith es muy objetivo: el secreto del éxito corporativo es trabajar en armonía con los demás. Si eso le parece sabiduría de jardín de infancia, es porque lo es, pero es también la materia prima del coaching empresarial y por un buen motivo.

 

Autor: Wharton, Universidad de Pennsilvania
Fuente: www.knowledgeatwharton.com.es
Artículo recuperado de internet

¿Quiere ser efectivo o tener razón?

Uno de los obstáculos más relevantes para la efectividad colectiva, es que en general las personas escuchan para contestar en vez de escuchar para comprender. ¿Cómo se detecta este déficit en las organizaciones? 

Las ausencias de preguntas en las conversaciones de sus ejecutivos revelan que estamos más acostumbrados a exponer en vez de indagar. Y la razón que se encuentra detrás de tal actitud, es el objetivo de demostrar que el otro “está equivocado” en su enfoque y que nosotros tenemos la razón. Cómo es que llegamos a tal situación?

Muy sencillo. Confundimos nuestra interpretación de la realidad con la realidad misma… Y desde ese lugar caemos en la trampa de la certeza. En efecto, asumimos que la realidad tiene que ser de la manera en que nosotros vemos las cosas, y luego concluimos que los demás deben verlas de la misma manera. Si alguien no está de acuerdo con esta perspectiva, forzosamente debe estar equivocado, ser un ignorante o un tonto.

En efecto, impulsados por nuestro ego, nos paramos en una emoción de arrogancia. Y desde dicha emoción es muy difícil que nos cuestionemos o desafiemos nuestras interpretaciones. Es por ello que no necesitamos hacer preguntas. Nosotros sabemos las respuestas.

En cambio, el que está comprometido con la efectividad personal y colectiva, es consciente de que sus interpretaciones son el resultado de un acceso parcial de la realidad, y por lo tanto su propia verdad es relativa y necesita confrontarla para poder finalmente validar y fundamentar la misma.

Desde ese lugar, la curiosidad y la humildad acompañan el comportamiento del ejecutivo en la interacción con los demás. En otras palabras, el ejecutivo habla menos y escucha más. Y es allí donde aparecen las preguntas y toda la valiosa información que falta en las mayorías de las conversaciones de quienes lideran la organización por estar parados en su ego y no en la efectividad profesional.

Veamos algunas preguntas que nos podrían ayudar a enriquecer la conversación:

  • ¿Qué fue lo que ocurrió? (nos permite comprender los hechos).
  • ¿Qué creés que condujo a esa situación? (nos permite comprender su razonamiento).
  • ¿Cómo te sentís al respecto? (nos permite conocer sus emociones).
  • ¿Qué es lo realmente importante para vos en esto? ¿Cómo querrías que se resolviera? (nos permite conocer sus necesidades y deseos).
  • ¿Cuál sería para vos la mejor manera de encarar este desafío? (nos permite conocer sus opciones posibles de acción).
  • ¿De qué manera te podría ayudar en ello? (nos permite diluir resistencias y mostrarnos como oferta para hacernos cargo de lo que es importante y significativo para él).

Preguntar antes de exponer es una excelente manera de ampliar nuestra propia perspectiva personal, y es muy probable que nos agregue elementos que se nos hayan pasado por alto en nuestro propio análisis del desafío que enfrentamos. Por otra parte, al momento de exponer, dispondremos de una excelente guía para ordenar y manifestar nuestras propias ideas si nosotros mismos expresamos las respuestas a dichas preguntas.

En síntesis, las conversaciones se hacen mucho más enriquecedoras y están más orientadas a cumplir los objetivos en vez de empantanarnos en discusiones personales que no sólo no son efectivas en sus resultados operacionales, sino que también dañan las relaciones interpersonales afectando la confianza del equipo.

Recordemos que los equipos de alto desempeño no sólo logran resultados extraordinarios, también constituyen relaciones extraordinarias. Y el indagar con humildad y sinceridad sobre lo que el otro nos trae, es una muy buena oportunidad para mostrarle que su aporte es importante y valioso para nosotros.

Autor: José María Guerrero
Fuente:Lavolpe-Guerrero
Artículo recuperado de internet

No me grites, que no te oigo

La falta de un canal adecuado para expresar nuestro sentir parece obvia si observamos la gran tensión que se genera en muchas de nuestras comunicaciones, dice el Dr. Mario Alonso Puig.

En Vivir es un asunto urgente (Aguilar), Mario Alonso Puig nos invita a reflexionar sobre aspectos capitales de nuestra existencia y nos ayuda a trazar el itinerario que nos conducirá a una nueva tierra: el terreno de las múltiples oportunidades. En este extracto del volumen, que acaba de reeditarse con nuevos capítulos, Puig nos explica cuáles son las claves de una correcta comunicación.

Es frecuente darse cuenta de que en el mundo de la comunicación ocurren hechos muy sorprendentes. Tomemos por ejemplo cuando uno le dice algo a otra persona y esta reacciona de una manera totalmente distinta a la esperada. Sin duda ello genera desconcierto y perplejidad, sobre todo cuando estamos tratando de que se cumplan una serie de peticiones. Es como si diese la sensación de que en medio de la comunicación entre dos seres humanos algo invisible y potente interfiriera y generase todo tipo de distorsiones en cómo el mensaje que se quiere comunicar se emite y cómo este se recibe en el otro lado.

Tuve la ocasión de reflexionar hondamente sobre esa situación mientras daba una sesión al comité de dirección de un gran hospital. La sesión estaba enfocada en el desarrollo de su visión. Ellos querían crear una nueva realidad para su hospital. Era necesario, pues, que pusieran en marcha todo el poder de su imaginación y de su creatividad para visualizar posibilidades nuevas tanto en los productos que generaban como en el tipo de procesos y procedimientos que los llevarían a esa posición de liderazgo en su sector. Como a mí me apasiona el funcionamiento del cerebro, empecé a hablar durante la sesión de las relaciones entre el cerebro, la imaginación y la creatividad. De repente, uno de los participantes se levantó de su silla, alzó sus brazos en el aire y con un tono fuerte que sonó como un gran reproche gritó: «¡Si es que todos decís lo mismo!».

Se produjo un profundo silencio en la sala y entonces yo le pregunté qué es lo que le hacía sentir así. La persona en cuestión se quedó callada y se sentó sin pronunciar una sola palabra más, por lo que ante su silencio decidí continuar. Por alguna causa que se me escapó, no me molestó para nada su intervención, y por tanto ni me sentí herido ni noté ninguna animadversión hacia esa persona. Estoy convencido, no obstante, y la vida así me lo ha mostrado, que en otras ocasiones parecidas, ni mi equilibrio ha sido el mismo ni mi emocionalidad tampoco y sí se ha producido una buena dosis de resentimiento y un deseo de revancha.

Después del incidente, seguimos con la sesión y, al cabo de unos minutos, algo extraordinario sucedió porque el directivo que había guardado silencio cuando yo le pregunté por su sentir, empezó a hablar y a dar ideas sobre cómo mejorar el hospital. Las ideas eran tan creativas que pude notar el nivel de asombro existente entre los participantes. Por las caras, se podía inferir que más de uno se estaba preguntando en qué momento le habían hecho a esa persona un trasplante de cerebro sin que ellos se hubieran dado cuenta.

Desatando la creatividad
Terminado el curso, todos se marcharon excepto el director general que quería hablar conmigo. Nos sentamos en dos sillas y me empezó a decir que había quedado profundamente impresionado por el curso, de lo cual obviamente me alegré, aunque quería indagar más. Cuando le pregunté qué era lo que más le había gustado, tal vez pensando que me iba a hablar de algunas de las estrategias que habíamos comentado para potenciar la imaginación, me sorprendió con su contestación:

—Mario, lo que más me ha impresionado es cómo le has contestado a ese directivo que ha hecho un comentario tan agresivo.
Yo, francamente, no entendía lo que me decía porque como aquel comentario no me había generado ninguna herida, tampoco vi que en mi contestación existiera nada que pudiera impresionar a nadie y así se lo transmití.

—Mario, no lo entiendes, ese directivo ha hecho conmigo en todas las reuniones que he mantenido con mis directores desde que he llegado a esta empresa exactamente lo mismo que ha hecho hoy contigo. ¿Sabes la diferencia?, pues que en todos los casos yo lo he echado de la reunión. Hoy me he dado cuenta de lo que he perdido. Si simplemente en lugar de alejarle hubiera intentado entender su sentir, hubiera ayudado a que se desplegara la creatividad de este hombre, que para todos permanecía tan oculta y que, sin embargo, para todos es tan necesaria —me contestó.

He reflexionado mucho sobre aquello que me pasó para intentar entender qué proceso se puso en marcha que permitió una liberación de la creatividad de aquella persona. Todo el potencial creativo que encierra nuestro cerebro está muy influido por la situación emocional que experimentamos en cada momento. Si nos sentimos alegres, entusiasmados, apasionados por algo, la creatividad tiende a fluir. De hecho, las personas creativas, en líneas generales, suelen poner una gran pasión en lo que hacen. Por el contrario, cuando nos llenamos de miedo o de ira, se produce como una especie de tapón en ese «grifo» de la creatividad y esta deja de fluir.

El directivo al que me he referido posiblemente tenía almacenada una dosis no escasa de ira y frustración, ya que de alguna manera no se consideraba parte de ese equipo, ni notaba que su opinión se tuviera en cuenta. Él necesitaba sentirse valioso y que se reconociera su capacidad de contribuir. Estas necesidades dudo mucho que las sintiera cubiertas y precisaba cubrirlas, porque un ser humano que no cubra sus seis necesidades básicas sufre, ya sea una niña en un colegio, un ama de casa o una alta directiva. El problema y el desconcierto surgen en la forma en la que las personas informamos a los demás de que nuestras necesidades no están cubiertas y de que necesitamos ayuda para cubrirlas. Es aquí donde el fallo ocurre, ya que no hemos sido entrenados para manifestar esta petición de una manera que realmente ayude a cubrir dichas necesidades. El directivo al que me he referido anteriormente de alguna manera me estaba pidiendo que lo valorara, que lo considerara, porque su opinión merecía ser escuchada. Yo era un extraño para ellos y tal vez pensara que alguien de fuera lo escucharía como él sentía que no lo escuchaban los de dentro. Sin embargo, el mensaje que emitió no invitaba al acercamiento y a la acogida, sino al alejamiento y al rechazo. Era una comunicación «suicida» porque en lugar de favorecer que sucediera lo que él buscaba, lograba justo el efecto contrario.

Mejor hablar que callar
La falta de un canal adecuado para expresar nuestro sentir parece obvia si observamos la gran tensión que se genera en muchas de nuestras comunicaciones y que distancia por igual a padres y a hijos, a marido y mujer, a amigos y a compañeros de la empresa. Por unas u otras razones, hemos aprendido desde pequeñitos que era mejor callar nuestro sentir que expresarlo. Nos hemos vuelto unos expertos a la hora de mandar algunos de nuestros sentimientos como la ira, el miedo, la frustración y la desesperanza al sótano de nuestra casa y hemos pensado que se quedarían allí quietecitos y sin protestar. Como desde el piso de arriba no oímos sus golpes ni sus protestas, no nos damos cuenta de que nuestra casa retumba por doquier. Sin embargo, llega un momento en que esa emocionalidad se escapa del sótano y sale como un torbellino, mientras arrasa y destruye todo lo que encuentra a su paso, aunque sea una relación muy querida.

La falta de destreza en la gestión de nuestras emociones es una de las principales causas por las que enfermamos. Así, vemos que dicha falta de maestría está asociada a un aumento del colesterol y de los triglicéridos en sangre. Estas sustancias al ser tan abundantes empiezan a formar unos depósitos grasos y pegajosos en el interior de nuestras arterias que paulatinamente van estrechando la luz, es decir, el hueco por donde circula la sangre. Además de todo esto, se produce un incremento en la tendencia de la sangre a coagular. Las plaquetas, que son fragmentos de unas células llamadas megacariocitos y que están llenas de una sustancia llamada F3, que es esencial para poner en marcha la llamada cascada de la coagulación, empiezan a pegarse con especial intensidad a esos depósitos grasos, con lo cual se favorece que la luz del vaso, que ya estaba estrechada, al producirse un coágulo, se cierre por completo. Ello origina que el tejido que recibe su oxígeno y sus nutrientes a través de esos vasos empiece a sufrir y si no se hace nada para solucionar el problema llegue a morir. Esta es la génesis de muchos de los infartos de miocardio y de los infartos cerebrales.

Fuente: elconfidencial.com

Artículo recuperado de internet

 

El poder de decir No

En esta nota encontrarás un método preciso y sencillo para poder decir no, negociar lo que deseas, etc. Son técnicas simples y precisas para entrenarse en asertividad.

Emplear la asertividad es saber pedir, saber negarse, negociar y ser flexible para poder conseguir lo que se quiere, respetando los derechos del otro y expresando nuestros sentimientos de forma clara. La asertividad consiste también en hacer y recibir cumplidos, y en hacer y aceptar quejas.

Algunos componentes básicos de la asertividad
La Asertividad se define como: «la habilidad de expresar nuestros deseos de una manera amable, franca, abierta, directa y adecuada, logrando decir lo que queremos sin atentar contra los demás. Negociando con ellos su cumplimiento». Está en el tercer vértice de un triángulo en el que los otros dos son la pasividad y la agresividad. Situados en el vértice de la pasividad evitamos decir o pedir lo que queremos o nos gusta, en la agresividad lo hacemos de forma tan violenta que nos descalificamos nosotros mismos

La asertividad y la ansiedad
El elemento básico de la asertividad consiste en atreverse a mostrar nuestros deseos de forma amable, franca, etc., pero el punto fundamental consiste en lanzarse y atreverse. Lo que se expone en esta página puede ayudarnos a mostrar lo que sentimos y deseamos, porque sabemos que lo estamos haciendo de forma adecuada, que nadie se puede ofender. Esto nos ayudará a atrevernos a hacerlo.

Reglas básicas para ejercer la asertividad
Existen técnicas y reglas que aprendidas y aplicadas nos permiten ejercer la asertividad de forma eficiente. Para ello hay que prepararse a negociar y hay que cumplir las reglas que implican una negociación eficiente. Existen también técnicas simples como el banco de niebla o asentir en principio, y el disco rayado, que nos facilitan su ejercicio concreto y cotidiano.

Para poder ejercitar la asertividad tenemos que tener capacidad de negociación. En la negociación se intenta conseguir lo que se quiere con el beneplácito del otro, que lógicamente también va a tener algunos beneficios.
La realización de una negociación comprende varias fases. La primera, es la de preparación. En ella tenemos que pensar la estrategia que tenemos que seguir en el encuentro con el otro en el que se va a plantear los problemas y se va a hacer la negociación propiamente dicha.

Fase de preparación
Para poder conseguir cualquier cosa tenemos que saber cómo hacerlo y para ello hay que prepararse. Ir a un encuentro sin tener una mínima guía de comportamiento, cuando, además, no somos negociadores experimentados, nos expone a no lograr para nada los objetivos que perseguimos. Por tanto hay que preparar lo que se va a decir y a hacer en la negociación cara a cara con el otro.
Dentro de la preparación habría que distinguir dos subfases. La primera de preparación personal para evitar caer en la pasividad o en la agresividad y la segunda de preparación del diálogo que vamos a plantear al otro.

Fase de preparación personal
Se trata de una fase previa, necesaria para tener muy claros los objetivos que perseguimos en el encuentro. Es lo que nos motiva a la negociación. Cuando negociamos tenemos que tener la vista puesta en nuestros objetivos. Hay algunas cosas que nos pueden distraer de ellos y hacernos fracasar. Por ejemplo, nuestra emoción. No podemos confundir la emoción con el objetivo. Nos gustaría quedar bien, pero normalmente ese no es el objetivo. Nos gustaría machacar al otro, pero así no lograremos lo que realmente queremos. Nos gustaría que el otro reconociese que tenemos razón y que él estaba equivocado, pero nos tenemos que preguntar si ese es nuestro objetivo o si así solamente conseguiremos una recompensa de tipo emocional, mientras que nuestro objetivo se pierde. No hay que olvidar la máxima: “lo que cuenta son los hechos y no las palabras”. Si nos explayamos y nos descargamos emocionalmente puede que hayamos conseguido una recompensa a corto plazo, pero la pregunta que tenemos que hacernos es si hemos conseguido nuestros objetivos.

Hay que huir de juicios de intenciones. Si juzgamos las intenciones de la otra persona y nos basamos en ellas para plantear la relación con el otro, corremos el riesgo de contestar y reaccionar a las intenciones que pensamos que tiene el otro y perdemos de vista nuestros objetivos. Así podemos llegar a ser agresivos o a ser pasivos. Si nos han hecho algo que nos ha dolido y pensamos que lo ha hecho con buenas intenciones, podemos estar tentados de dejarlo pasar y no decir nada. Si juzgamos que lo ha hecho con mala intención, vamos a atacar su “maldad” y no los hechos y seremos agresivos. En una negociación no se trata de agredir y someter al otro, aunque lo veamos como un rival. Hay que darle una salida, más o menos airosa porque si no se revolverá contra nosotros. Querer que nos reconozca lo equivocado que está y se someta completamente a nuestros deseos puede ser un objetivo emocional, que compense la humillación que hemos sentido, pero ¿es realmente nuestro objetivo? Sí tenemos que intentar entender que cosas son las pueden motivar al otro para hacer lo que nosotros queremos que haga.

Tenemos que pensar en cómo crear la oportunidad de la negociación. Si es algo pendiente desde hace mucho tiempo y que queremos abordar, hay que buscar al otro y plantear un tiempo y un espacio en el que se pueda dar la negociación. Es lo primero que tenemos que conseguir del otro. Sin ellos no se consigue, no es posible hacer la negociación. En muchas ocasiones no hay que buscar la oportunidad, es la propia situación en la que se genera el problema. Pero en ella nos puede ocurrir que cuando el otro se va es cuando se nos ocurre aquello teníamos que haber dicho. Recuerda: Siempre hay una segunda oportunidad aunque haya que crearla. Crear la oportunidad es buscar al otro y plantear, aunque sea por enésima vez, el tema que nos ocupa. Cualquier frase introductoria como decirle, “de lo que hablamos ayer me gustaría comentarte algo” o frases parecidas para iniciar la conversación son ayudas inestimables para crear la oportunidad.
Con los objetivos claros podemos controlar nuestra agresividad y motivarnos para dejar de ser pasivos, con la oportunidad creada y el entendimiento de lo que el otro espera podemos preparar el momento concreto de la negociación.

Preparación del diálogo
Sin perder de vista que lo importante es lo que hagamos y lo que decimos solamente puede ser una guía para que el otro sepa cuáles van a ser nuestros siguientes pasos, tenemos que preparar aquello que vamos a decirle. El diálogo que tengamos con él tiene que cumplir los siguientes requisitos para ser un diálogo asertivo:

Describir los hechos concretos. Se trata de poner una base firme a la negociación, en la que no pueda haber discusión. Cuando describimos hechos que han ocurrido el otro no puede negarlos y así podemos partir de ellos para discutir y hacer los planteamientos precisos. En este punto es donde más tenemos que evitar hacer los juicios de intenciones. No se trata de decir “eres un vago” sino decir, “vengo observando que te levantas desde hace ya varias semanas a la hora de comer”. Diremos me has dicho 10 veces “no sirves para nada” en lugar de “me quieres denigrar y hundir” (juicio de intenciones.)

Manifestar nuestros sentimientos y pensamientos. Es decir comunicar de forma contundente y clara como nos hace sentir aquello que ha ocurrido y que juicio moral o de pensamiento nos despierta. Es el momento de decir “estoy hasta las narices de esta situación y no la soporto más”, o “me he sentido humillado y denigrado”. Hay que recordar que no se trata de que el otro lo encuentre justificado o no. Le puede parecer desproporcionado, o injusto, o… pero es lo que nosotros sentimos y tenemos derecho a hacerlo así, no aceptaremos ninguna descalificación, defenderemos nuestro derecho a sentirnos tal y como le decimos. Le estamos informando, no le pedimos que nos entienda o nos comprenda, por eso no puede descalificarnos ni aceptaremos críticas a nuestros sentimientos, emplearemos la técnica del banco de niebla combinado con el disco rayado (ver más abajo.)

Pedir de forma concreta y operativa lo que queremos que haga. No se trata de hablar de forma general o genérica, “quiero que seas más educado”, “quiero que me respetes” “quiero que no seas vago”; sino que hay que ser concreto y operativo: “quiero que quites los pies de mi mesa”, “quiero que cuando hablo me mires a los ojos y contestes a lo que te pregunto”, “quiero que estudies tres horas diarias”. Son conductas concretas que el otro puede entender y hacer.

Especificar las consecuencias. Es decir, aquello que va a ocurrir cuando haga lo que se le ha pedido. Se le podría plantear también las consecuencias que tendrá para él no hacerlo, pero es preferible especificar lo que va a obtener de forma positiva. De otra manera lo que planteamos es un castigo y los castigos son mucho menos efectivos que los premios o refuerzos. Muchas veces se trata solamente de una forma de presentación, hay que tener en cuenta que frecuentemente algo que puede ser planteado como un castigo, si no lo hace, se puede ver como algo positivo si lo hace. “Si no lo haces tendrás un castigo” se puede convertir en “Si lo haces evitarás que haga lo que no quiero hacer que es lo que supone un castigo para ti, que es algo que, por supuesto, yo tengo que hacer para ser consecuente con mis objetivos y los sentimientos que ya he expresado”.

Ensayo
Lo que se ha preparado, preferentemente por escrito, se tiene que ensayar hasta aprendérselo de memoria. Cuando vamos a un examen nos ponemos nerviosos y se nos olvidan muchas cosas, puede pasarnos lo mismo en este caso y por eso hay que aprendérselo de memoria.
Si la situación nos causa alguna ansiedad, es una razón más para el ensayo. Cuando nos imaginamos la situación de la negociación nos estaremos exponiendo a ella en la imaginación y al menos cuando pensemos en hablar con el otro no nos pondremos nerviosos y comenzaremos nuestra negociación en mejor posición anímica. Si nos ponemos nerviosos podemos acogernos al diálogo que hemos preparado en la seguridad de que vamos a expresar nuestros deseos de forma completa. Cuando la ansiedad es demasiado grande hasta el punto de que nos impide expresar nuestros deseos, hemos de plantearnos una estrategia para superarla. En este enlace puedes encontrar las formas en las que la psicología cognitivo conductual ayuda a superar la ansiedad y en este otro enlace un curso para enfrentar y superar los límites que nos imponen nuestras ansiedades y nuestros miedos y en forma de autoayuda en «Entiende y maneja tu ansiedad»

Ejecución
En la fase de ejecución hay que tener en cuenta algunas técnicas básicas que nos permiten llevar a cabo lo que hemos preparado. No hay que olvidar nunca que nuestros objetivos están plasmados en el diálogo que hemos preparado y que nuestra meta inmediata es decirlo. No se trata de contestar a todas las digresiones que nos hagan, no es necesario ser rápido y agudo para poder responder de forma inmediata a todo lo que nos digan. Se trata de emplear la técnica del banco de niebla, que también se llama aceptar en principio, seguida de la del disco rayado.

La forma de hacerlo es diciendo que “puede que lleves razón; pero…” (banco de niebla) lo que yo quiero decir es que.. “y se sigue con el diálogo en el punto en el que fuimos interrumpidos o repitiéndolo desde el principio (disco rayado.) Puede parecer muy limitado y que vamos a hacer el ridículo, pero es sorprendente lo efectivo y natural que resulta. Si saca otros temas, también importantes, no perdamos de vista nuestro objetivo, tenemos que acabar con lo que ha motivado la negociación para poder seguir más tarde con lo que acaba de plantear: en ningún momento hay que perder de vista nuestro objetivo, plasmado en el diálogo preparado.

Ejemplos
Situación 1:
Un amigo acaba llega a cenar, pero una hora más tarde de lo que había dicho. No ha llamado para avisar que se retrasaría. Estás irritado por la tardanza. Tienes estas alternativas:

1. CONDUCTA PASIVA. Saludarle como si tal cosa y decirle “Entra la cena está en la mesa”.
2. CONDUCTA ASERTIVA. He estado esperando durante una hora sin saber lo que pasaba (hechos). Me has puesto nervioso e irritado (sentimientos), si otra vez te retrasas avísame (conducta concreta) harás la espera más agradable (consecuencias).
3. CONDUCTA AGRESIVA. Me has puesto muy nervioso llegando tarde. Es la última vez que te invito.

Situación 2:
Un compañero de trabajo te da constantemente su trabajo para que lo hagas. Decides terminar con esta situación. Puedes crear la situación preguntándole como lleva su trabajo o esperar a que ella cree cuando te pida otra vez a le ayudes haciéndole algo. Las alternativas podrían ser:

1. CONDUCTA PASIVA. Estoy bastante ocupado. Pero si no consigues hacerlo, te puedo ayudar.
2. CONDUCTA AGRESIVA. Olvídalo. Casi no queda tiempo para hacerlo. Me tratas como a un esclavo. Eres un desconsiderado.
3. CONDUCTA ASERTIVA. Muy frecuentemente me pides que te eche una mano en el trabajo que te asignan, porque no te da tiempo o porque no sabes hacerlo (hechos). Estoy cansado de hacer, además de mi trabajo, el tuyo (sentimientos), así que intenta hacerlo tú mismo (conductas), seguro que así te costará menos la próxima vez (consecuencias).

Situación 3
Vas a un restaurante a cenar. Cuando el camarero trae lo que has pedido, te das cuenta de que la copa está sucia, con marcas de pintura de labios de otra persona. Se trata de llevarse bien con el camarero para que nos sirva bien, pero eso no es un buen servicio, podrías:
1. CONDUCTA PASIVA. No decir nada y usar la copa sucia aunque a disgusto.
2. CONDUCTA AGRESIVA. Armar un gran escándalo en el local y decir al camarero que como el servicio es asqueroso nunca volverás a ir a ese establecimiento.
3. CONDUCTA ASERTIVA. Llamar al camarero y, mirándole a la cara y sonriendo, pedirle que por favor le cambie la copa.

Plantilla para construir un diálogo asertivo:

  • Hechos ¿Cuáles son los hechos?
  • Sentimientos ¿Qué emociones o sentimientos tienes?
  • Conductas ¿Cuáles son las acciones o compartamientos?
  • Consecuencias ¿Cuál es el efecto o resultado?

Autor
Dr. José Antonio García Higuera
Miembro del equipo de Psicoterapeutas.com

Fuente: psicoterapeutas.com

Logra una buena convivencia entre pares en 5 pasos

Gente que ha mostrado tener amplias capacidades para lograr objetivos, que ha impulsado grandes proyectos y conseguido estupendos resultados, a la hora de trabajar entre pares simplemente no sabe qué hacer. ¿Cómo superar situaciones que podrían herir las relaciones?

 

Uno de los momentos más complicados en la cotidianidad laboral es cuando acaba la junta, el que está a cargo sale sonriente de la reunión, va satisfecho porque su gente escuchó con claridad lo que se pretende hacer, cierra la puerta de la sala de juntas y el equipo de trabajo se queda solo. Las ondas trepidatorias se sienten, y eso que aún se escuchan en el pasillo los pasos del que se fue. ¿Cuántas fotografías de grupos sonrientes hemos visto, que al pasar las horas ya se están dando hasta con el teclado de la computadora y sencillamente no se pueden poner de acuerdo? Una de las dificultades más frecuentes es la convivencia entre pares.

Las relaciones más estrechas se van por la borda sin importar si se trata de amigos de la infancia, de esposos que decidieron trabajar juntos, de hermanos que heredaron un negocio, de padres e hijos que no saben hablar de temas de sucesión, de compadres que quieren poner en marcha una idea o de colegas que saben cómo hacer las cosas y deben coincidir en la vida de trabajo.

¡Tú no eres mi jefe!, es una de las frases más repetidas en los pasillos de las empresas y en los juzgados. ¿Quién se cree este que es? El día a día de los equipos de trabajo es complicado, especialmente cuando los involucrados son personas experimentadas que ya han probado las mieles del éxito.

Cuentan que en 2010, cuando Florentino Pérez situó a dos figurones al mando del equipo de futbol Real Madrid empezaron a salir chispas. Jorge Valdano estaba al frente de las operaciones deportivas y José Mourinho era el entrenador del equipo. En teoría, cada cual vigilaría su territorio, y dada la brillantez probada de ambos, las cosas tenían que ser perfectas. Los resultados esperados no podrían ser mejores.

Sin embargo, un vendaval de desavenencias y desarmonías fue lo que en realidad se obtuvo. Gritos y sombrerazos, diferentes puntos de vista, egos inflamados, imposibilidad para llegar a acuerdos y una larga lista de desencuentros fue lo que terminó con la destitución de Valdano a un año de haber formado el equipo dorado con Mourinho.

La relación entre compañeros de trabajo es muy complicada cuando las partes tienen el mismo nivel jerárquico. Lo mismo sucede en el universo deportivo que en la política, el mundo del espectáculo o en una empresa familiar. Si no hay cuidado, los hermanos pueden ser tan amorosos como Caín y Abel, y las lealtades tan sinceras como la que Bruto le tuvo a Julio César.

Es increíble: gente que ha mostrado tener amplias capacidades para lograr objetivos y alcanzar metas, que ha impulsado grandes proyectos y conseguido estupendos resultados, a la hora de trabajar entre pares simplemente no sabe qué hacer.

Por absurdo que parezca, sucede tan frecuentemente que parece una epidemia. El problema recae en una incapacidad generalizada para relacionarse en forma efectiva y saludable. Es el impedimento que existe para bajar las armas, abrir los oídos, amarrar la lengua. La imposibilidad de entender que no se está en un terreno de guerra elimina la posibilidad de sumar y restringe ese efecto multiplicador en que la suma de dos talentos tiene resultados majestuosos.

Para que el trabajo dé frutos, la convivencia entre pares debe propiciar una comunicación efectiva. ¿Qué es eso? Es entender que debemos relacionarnos sin hacer daño, privilegiando la amabilidad y aceptando la crítica constructiva que venga de los demás.

Algo que resulta tan evidente y que tal vez aprendimos en el jardín de niños es lo que ayuda a la armonía entre iguales: entender la perspectiva de los otros, aceptar que desde su experiencia pueden tener un punto de vista útil y que su forma de hacer las cosas puede ser mejor que la mía. Es aprender a usar más los oídos y a cerrar más la boca. Es comprender los ritmos, como en un baile. Si alguien está hablando, es tiempo de escuchar. Si me toca decir algo, debo conseguir la atención y darme a entender. Si todos hablan a un tiempo, se atropellan las ideas. Si todos callan a la vez, el silencio entorpece.

La comunicación entre pares se refiere a personas que, teniendo la misma jerarquía, deben trabajar por un fin común. En esta condición, de por sí complicada, lo pertinente es la claridad. Desde un principio es vital dejar clara la línea de mando. No dejar claro quién lleva el mando es la principal y más peligrosa fuente de roces.

Sí, el liderazgo horizontal es la circunstancia en la que alguien debe llevar la voz cantante entre sus compañeros. Así no hay dudas. Es necesario establecer responsabilidades y dejar normas claras que sean acompañadas de líneas de actuación específicas para evitar que uno traspase las fronteras de otros y uno se inmiscuya en las tareas de alguien más.

Para conseguir una buena convivencia entre pares y aceptar que alguien de mi misma jerarquía marque el ritmo sin que haya intenciones de golpe de Estado, hay que tener la cabeza fría y los ojos puestos en los resultados:

1. Generar compromisos, recordarlos siempre y valorar el esfuerzo de cada integrante en lo particular y del grupo en general.

2. Hacer conciencia de los problemas que se pueden presentar y saber que hay que abordarlos con madurez antes de tirar todo por la borda.

3. Crear ecosistemas laborales, de emprendimiento y empresariales en los que se favorezca el reconocimiento a los pares.

4. Hacer conciencia de que hay que llegar juntos a cruzar la línea de meta. Es más fácil cuando todos reconocen el objetivo común y saben que se puede llegar más lejos juntos que separados.

5. Tener en mente el promover a profesionales para que tengan carreras horizontales y no sólo verticales. Una persona que ha visto diferentes áreas, que ha enriquecido su experiencia conociendo diferentes aspectos tiene una mejor posibilidad de ver problemas en su conjunto y una capacidad más amplia para ponerse en el lugar de sus compañeros de otras divisiones.

 

La tendencia es la movilidad y la capacidad de adaptación. Es buscar personas que han visto mucho de diferente, en vez de focos especializados que no alcanzan a ver el punto de vista de otro.

Adiós a la burocracia interna y a las máscaras que nos dejan ocultar intenciones no tan buenas. La mejor forma de convivir entre pares es sencilla: se resume a la voluntad de ayudar y dejarse ayudar.

 

Autora: Cecilia Duran Mena
Fuente: Forbes
Artículo recuperado de internet

Las compañías fallan en ejecutar la estrategia

David Norton, uno de los pensadores de management más influyentes del mundo y conocido por su trabajo con el Balanced Scorecard, habló con con América Economía, respecto a la importancia de gestionar e implementar las estrategias de negocio con eficiencia y sobre la alineación y las ventajas de implementar una Oficina de Gestión Estratégica (Office of Strategy Management) en las organizaciones.

Para el conferencista y autor, uno de los grandes problemas de las empresas no radica en lo errónea que puede ser la estrategia si no en cómo la ejecutan. Y es que para Norton también existiría cierto desconocimiento en cómo describirla.

-Se dice que la implementación de una estrategia representa uno de los mayores obstáculos de las empresas en la actualidad. ¿Cómo se puede construir una organización focalizada en la estrategia?

El problema de las compañías no radica en lo errónea que puede ser la estrategia si no en como la ejecutan. Una encuesta arrojó que 9 de 10 organizaciones fallan al implementarla.

Cuando con Robert Kaplan comenzamos a investigar esto hace 20 años atrás, la pregunta que nos surgió fue “por qué fallan en la ejecución de la estrategia” si quienes lo hacen pueden haber sido buenas compañías con buenos trabajadores. Ante esto encontramos una sencilla respuesta.

En 1992 cuando comenzamos esta investigación no había forma en que las empresas describieran cómo era su estrategia. Si tú le preguntas al CFO de qué trata su estrategia financiera, ellos de seguro te podrían hablar de los estados de resultados e incluso podrían hacer un balance general. Sin embargo, si le preguntas sobre cómo fue su estrategia de negocios, algunos hablarían sobre clientes, productos, stakeholders, pero no logran describirla de manera consistente.

Entonces lo que hicimos fue enfocarnos en ayudar a las empresas a describir de qué trata su estrategia. Una vez que la tienes se puede focalizar a la empresa, es decir, haces una descripción de la estrategia y luego concentras todas tus energías de la compañía en ella.

-¿Cómo se puede hacer de una gestión estratégica una ventaja competitiva que sea sostenible en el tiempo?

Nosotros estamos introduciendo una nueva forma de gestionar que requiere tener presente cuatro aspectos fundamentales: Los stakeholders, los clientes, el proceso y las personas.
Bajo esta premisa necesitamos que estén alineados para crear valor para los accionistas.

Esto ha conducido a los líderes a la cima de la organización, y es una nueva forma de gestionar. La mayoría de las compañías no tenían un Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard), mapas estratégicos y cosas de esta naturaleza hace 20 años atrás. Entonces, mediante la evolución, los programas de investigación y los enfoques que se han desarrollado, que existen en la actualidad, es posible que una persona u organización pueda tener la capacidad de gestionar la ejecución de la estrategia.

Si se quiere fortalecer el presupuesto, existen procesos para hacerlo. Si se quiere desarrollar los objetivos de las personas, hay procesos para gestionar el desarrollo de capital humano. Ahora con el Balanced Scorecard existe un proceso para gestionar la ejecución de la estrategia. Este conjunto de cosas es similar como tener el cinturón negro en Six Sigma.

-En 2005 introdujo la creación del Office of Strategy Management, ¿qué implica?

Este departamento está compuesto por un grupo de 2 a 10 personas que dominan la ejecución de la estrategia. Ellos tienen que supervisar todo el proceso de desarrollo de una estrategia. Cada tres años deben hacer un análisis profundo de quién es el cliente, cuáles son los productos, etc.

Luego tienen la responsabilidad de que todos en la organización sepan de qué trata la estrategia, por lo que tienen un rol de comunicadores. Además, producen informes que revisan cada mes y cada trimestre para ver cómo se está integrando en la compañía.

Si tú implementas este departamento en una compañía, las opciones de alcanzar el éxito serán mucho más altas. Asimismo, se podrá hacer sostenible en el tiempo, porque ahora esto es una profesión. Las personas que trabajan en esta área pueden ser certificadas y es por eso que nosotros ofrecemos un programa que certifica las competencias de las personas que quieren implementar una oficina de gestión estratégica.

-¿Cuáles es el perfil del profesional que está a cargo del Office of Strategy Management?

Lo que encontramos es un tipo de habilidad que un consultor podría tener como agente de cambio. Puede ser también alguien que tiene un MBA o conocimientos de negocios, porque tendrá que entender todos los planes de la organización. Sin embargo, no es como un contador que se preocupa por los números si no que esto sería como trabajar con el departamento de ingeniería, informática o recursos humanos.

Además, es un área donde los gerentes jóvenes se pueden ir desarrollando cada vez más en su carrera. Es alguien que está en el medio de esas dos carreras y que tiene chance de trabajar como CEO de la organización. Sin embargo, tiene que ser una persona con experiencia, pero que no tenga como último desafío profesional este reto.

-¿Cómo se puede crear valor a través del alineamiento?

El enemigo en las organizaciones es la complejidad. Tienes mil o diez mil personas trabajando para ti y todos esperan que la empresa tenga éxito, pero sin saber lo que realmente es importante. Entonces lo que hacemos cuando implementamos un mapa estratégico y el Balanced Scorecard es que estamos cimentando la descripción de la estrategia de la empresa. Luego tomamos todos los procesos de gestión y lo alineamos.

Por ejemplo, estoy gastando millones de dólares al año en entrenamiento. ¿En qué lo estoy gastando específicamente? ¿Es una capacitación sobre la relaciones con los clientes, calidad o rapidez? ¿Qué es? Para responder a estas preguntas tengo que mirar la estrategia y con los instrumentos, los mapas estratégicos y un cuadro de mando integral para definir qué es importante.

-¿Qué nuevas herramientas y métodos adoptar para lograr mejoras radicales a largo plazo?

La economía cambió, esa es una de las razones por la que muchas estrategias fallan. Nos movimos de la economía del producto a la economía del conocimiento, por lo que las herramientas que usó la gestión durante mucho tiempo quedaron obsoletas.

¿Cómo se gestiona en la economía del conocimiento? Hemos creado nuevas herramientas de acuerdo con el nuevo conjunto de la economía donde el conocimiento es el activo. Hay un sistema ya asegurado sobre causa y efecto – nosotros satisfacemos a los accionistas para satisfacer a los clientes mediante los procesos y el mejoramiento de nuestros trabajadores.

Creo que una herramienta clave es el mapa de estrategia. Y es que permite tener la capacidad de describir y comunicar la estrategia a cualquiera y para cualquier propósito. Además proporciona un marco para ilustrar de qué forma la estrategia vincula los activos intangibles con los procesos de creación de valor.

-Usted habla de que los CEOs deben combinar su “cerebro derecho” (intuición) con su “cerebro izquierdo” (estructura/herramientas), ¿cómo puede lograr esto en un líder?

La persona que tiene desarrollado el hemisferio derecho del cerebro es alguien intuitivo, que ve cosas de manera avanzada. Ellos son capaces de ver todas las transiciones, y tienen la capacidad de comunicar a otros acerca de estas.

El gestor de cerebro izquierdo tiende a ser más orientado en áreas como las de ingeniería, pero están mucho más enfocado en el proceso. Si yo quiero movilizar a mi organización – dibujaría una imagen del lugar al que yo quiero que la organización llegue, crearía un mapa de estrategia y luego la comunicaría a los demás – esto es mi cerebro izquierdo.
Mi cerebro derecho dice: “tengo 10 mil personas trabajando para mi, ¿cómo voy a lograr que ellos entiendan la estrategia y la personalicen?¨ Así que intuitivamente trabaja en definir cómo comunicarla. Para eso analizan el mapa de estrategia y empiezan a trabajar con su equipo de gestión. Y es aquí el momento donde comenzó el proceso de cambio.

Entonces un buen líder tiene este sentido intuitivo de la necesidad de cambio y dirección, pero también sabe que se necesita una herramienta estructurada para ejecutar la estrategia.

-¿Los CEO están implementando estos métodos?

Absolutamente. Si los CEO’s no participan en este proceso no se logrará nada. Cuando uno piensa sobre lo que se quiere hacer con la estrategia, necesariamente se está hablando de nuevos productos, clientes, habilidades y tecnologías. Vas a tener que gastar dinero y reorganizar todas las cosas que están sucediendo. Sin embargo, uno no puede hacer ese tipo de cambios al interior de una organización si los directivos no están de acuerdo. No se puede promover a las personas, ni invertir en proyectos costosos a no ser que los altos mandos estén de acuerdo.

Cuando quieres gestionar un cambio siempre te encontrarás con personas que se resisten. Sin embargo, la plana mayor de una empresa es la responsable de conducir esto de una mejor manera.

-Se dice que el 85% de los equipos de gestión pasan menos de una hora al mes viendo la estrategia de la organización, ¿cómo mejorar esto para alcanzar un éxito en la estrategia?

Sólo tienes que hacerlo. Debes tomar asiento una vez al mes y hablar acerca de la estrategia. Ahora el Balanced Scorecard y el mapa estratégico ayudan porque te proveen de una agenda y de cosas de las que podrías hablar, pero tu debes crear una estructura donde tus empleados hablen de la estrategia y analicen si necesita alguna revisión o modificación.

Cabe destacar que conseguir una estructura para hacerlo mensual o trimestral no es tan obvio. Sin embargo, todo es cuestión de enfoque y alineamiento. Esta es realmente la clave.

-¿Se están implementando programas como el Balanced Scorecard en las empresas de LATAM?

Absolutamente. Una de las cosas que descubrí en los últimos 10 años es que las economías emergentes están siendo más activas respecto a implementar este tipo de iniciativas. En Chile varias empresas han ganado el premio Hall of Fame del Balance Scorecard (BancoEstado Microempresas, Chilectra, y Megasalud) dando muestra de los beneficios que reporta a las empresas. También estamos encontrando una muy buena acogida en el Medio Oriente, en torno a los Emiratos Árabes Unidos. Una gran cantidad de compañías están siendo parte de esto. Asimismo ha pasado con india y con China, lo que no imaginábamos.

Fuente: América Economía
Artículo recuperado de internet

Cómo superar el miedo al fracaso

Todos tenemos miedos y temores. No puedes huir de ellos, pero si gestionarlos para poder superarlos y que no te impidan hacer lo que quieres. Los miedos, igual que las creencias, no son ni buenos ni malos. Simplemente te potencian o te limitan, te convienen o no, te ayudan o te perjudican.

 

“El fracaso más grande es nunca haberlo intentado”

– Proverbio chino

Los miedos son simples mecanismos de defensa que se activan cuando nosotros intuimos un peligro que nos puede afectar, ya sea físico, mental o imaginario (como la mayoría de las veces).

¿Qué hace que temamos tanto nuestros propios miedos, valga la redundancia?

Primero tendríamos que decir que muchas veces no somos ni conscientes, así que si no sabemos ni siquiera que lo sufrimos ¿cómo vamos a poder superarlo? El primer paso es poder identificarlos, encontrar un momento de paz con nosotros mismos para sentir. Pocas veces nos damos la oportunidad de vivir esos momentos de serenidad, tranquilidad y paz y dejar que esa persona que te acompañará toda tu vida, a la que más tienes que amar y la que más te necesita, sepa exactamente cómo se siente, cómo piensa y cómo es en realidad. Por si no lo has adivinado esa persona eres tú.

Uno de los miedos más comunes, tanto en el emprendimiento como en el terreno personal es el miedo a fracasar. No hacemos por no equivocarnos, para que no nos salga mal, para no tomar malas decisiones, para que no piensen mal de nosotros, para que no nos vean como unos perdedores, elige tú tu porqué. Y lo único que conseguimos es no andar hacia la meta que nos hayamos propuesto. Es verdad, si no hacemos, no nos equivocamos, pero ¿qué tenemos a cambio? Piénsalo un momento y decide si quieres vivir con miedo, piensa realmente lo que te estás perdiendo y estás dejando de conseguir. El miedo nos protege, por tanto nos está diciendo que hay algo que tenemos que “solucionar”, nos hace una advertencia para que trabajemos ese “algo” no resuelto, tenemos que escuchar nuestro cuerpo.

El miedo a fracasar es una ilusión no real, que tú te has creado en tu mente y la sientes, creando la “falsa realidad” de un acontecimiento que todavía no ha sucedido. Esa pasa a ser “tu verdad”. Una posibilidad no es un hecho. Es solo eso, una posibilidad. Vamos a analizar un poco las causas para entender mejor porque hacemos ese proceso y qué podemos hacer para superar ese miedo sin que afecte nuestros objetivos.

En primer lugar, tenemos que aceptarlo. Si no queremos aceptarlo, difícilmente podremos solucionarlo. Así que, aunque te fastidie, acepta que tienes miedo e intenta averiguar de dónde viene y que te está provocando para saber qué puedes hacer. Tengo que decirte que normalmente no es una razón en particular, sino que puede ser una mezcla de ellas, así que tendrás que trabajar un poquito más. Veamos:

1- No nos gusta aceptar críticas, ni equivocarnos.

¿Por qué nos cuesta tanto tomar decisiones a veces? Pues porque si no sale como esperamos querrá decir que nos hemos equivocado, ¿qué pensarán entonces los demás? Todos necesitamos reconocimiento de la gente que nos rodea, y nos importa demasiado. Así que si no tomamos decisiones y no hacemos nada, “en teoría” no podemos equivocarnos. ¿Qué hacer? Tiene que aceptar que nadie nace enseñado. Si todos supiéramos en cada momento qué hacer nadie cometería errores, así que prepárate para estar aprendiendo constantemente, no cometas nunca el error de pensar que ya lo sabes todo. Si no te lo tomas como un aprendizaje (que es lo que es), acabarás culpándote y esa carga pesa demasiado. A nadie le gusta aceptar que ha hecho algo mal, pero es el primer paso para que no nos vuelva a suceder. Si creemos que ha sido una causa externa a nosotros, ¿cómo vamos a solucionarlo? Acéptalo y no identifiques ese error contigo, lo hiciste lo mejor que sabías en ese momento (nunca hacemos las cosas mal, adrede, sabiendo conscientemente que hay una opción mejor) Así que tu opción fue la mejor elección en el momento en que te encontrabas. Esto es muy alentador, pues no es que tú seas tonta, es que no tenías toda la información, o la experiencia o el conocimiento necesario. Así que eso tiene solución: sigue equivocándote.

2- ¿Que entiendes tú por fracaso?

Depende de tus expectativas. Somos muy exigentes con nosotros y pensamos que todo tenemos que hacerlo bien. Puede que por fracaso tú entiendas que en lugar de llegar a un punto en tu negocio en dos años, necesitas cinco. Que no llegues al objetivo de facturación que te hayas propuesto para este año. Que tengas que cerrar el negocio. O quizás puedes que sea que ni siquiera lo intentes. Eso depende de ti, revisa tus creencias y expectativas. ¿Qué hacer? Volvemos un poco al punto anterior. Toda experiencia, ya sea positiva o negativa no deja de ser un aprendizaje que vamos acumulando a lo largo de la vida. Y probablemente no te sucederá lo mismo, pero es posible que te equivoques en otra cosa, es parte de la vida. Si no te equivocas no puedes mejorar. Ahora bien, si no aceptas que las cosas pueden salir de otra forma de la que tenias planeada, ten por seguro que tendrás muchas decepciones. Lo que conviene tener es la habilidad de adaptarte a los cambios e ir implementando de manera distinta a medida que los vamos encontrando, ese es el reto y la clave para un buen aprendizaje y el éxito en tu proyecto.

3- Cuanto más miedo sientes, más riesgo ves a lo que haces.

Siempre damos más importancia a lo negativo. Existe un riesgo en todo lo que hacemos, incluso aunque no hagamos nada. Nos asusta lo desconocido, porqué no hemos experimentado esa vivencia y hacemos una lista mental de todas las cosas que pueden ir mal. ¿Qué hacer? Todo lo que haces en la vida tiene un riesgo, incluso no hacer nada. Simplemente piensa: voy a hacer esto. . .a lo mejor sale mal. . . ¿y qué? ¿Qué es lo peor que te puede pasar? ¿Y si pasa eso qué? Cuando valoras los riesgos te das cuenta que estas magnificando la expectativa de que salga mal. Siempre puedes hacer ajustes a medida que te das cuenta y el resultado no tiene que ser tan nefasto como lo crees en un principio. Si dejas que el miedo se apodere de tu mente no pensaras con claridad y no podrás tener una visión más amplia para minimizar las consecuencias y más riesgo verás en todo lo que hagas. Lo que puedes hacer es prepararte para enfrentarte a las circunstancias que te encuentres y si no te gusta el resultado, lo reajustas y vuelves al camino correcto, adaptando cada paso.

4- Debido a malas experiencias pasadas.

Si has vivido una experiencia que has catalogado como fracaso porque no ha salido como querías, si has sentido dolor, si has sentido frustración y te lo quedas dentro alimentando esa creencia de que no sirves o no puedes, no querrás saber nada sobre volver a intentarlo. Al menos hasta que lo aceptes y le des la vuelta, tomándotelo como un aprendizaje para hacerlo cada vez mejor. ¿Qué hacer? Es muy lógico que si has tenido una experiencia negativa tengas miedo a que no te salga como quieres, otra vez. Tienes que digerir esa experiencia, a lo mejor dejar pasar un cierto tiempo para que puedas trabajarla y volver a motivarte y prepararte para intentarlo de nuevo. Tienes que analizar qué salió mal la otra vez, tratar de informarte y formarte para estar mejor preparado, para minimizar los posibles errores a cometer. Si lo instalas como una creencia en tu cerebro, eso regirá tus acciones el resto de tu vida, o hasta que tu decidas. Hay que re-programar tus creencias para desatarlas de esa experiencia y volver a empezar. Lo importante es perseverar y perseverar, y luego perseverar, no hay otra.

5- Por creencias infundadas a raíz de experiencias de otros.

Si todos te dicen constantemente que conocen a fulanito y menganito que no les ha ido bien, que es muy difícil, que hay que tener mucha “suerte” o cosas así, al final acabamos grabando en nuestro cerebro esas afirmaciones como si de “verdades” se trataran y acaba formando parte de nuestra realidad. Si menganito que tiene más experiencia que yo, o está mejor preparado le ha ido mal, imagínate a mi. . . ¿Qué hacer? De entrada la gente es muy aficionada a dar consejos y saber mejor que tu lo que te conviene. Incluso aunque sean los más cercanos con todo el cariño del mundo y con intención de protegernos. Todos somos únicos e irrepetibles, aunque nos parezcamos, aunque actuemos de forma parecida, todos tenemos nuestros patrones mentales, nuestras creencias y nuestras emociones, aunque nos lleven a actuar de manera parecida, no todos lo procesamos y gestionamos de la misma forma, Además, cada uno ha tenido una experiencia concreta y todo eso le lleva a ser como es, diferente a todos los demás. Lo que le sirve a uno puede que no le sirva a otro, así que busca tus propias razones y gestiona tus propios miedos, no vivas los de los demás.

6- Falta de confianza en nosotros mismos.

No creer en nosotros igual que tener una baja autoestima nos lleva a pensar que no somos capaces de hacer algo, de llevar a cabo un proyecto. Y eso se convierte en ley, si no crees que puedas, ¡fijo que no vas a poder! ¿Qué hacer? Esa es una causa muy poderosa que va más allá del puro miedo o temor. Sólo puede salirte bien lo que emprendas (en lo profesional o en la vida) si crees en ello, en ti, en que lo vas a conseguir. ¿Cómo vas a conseguir algo que no crees que sea posible? La pregunta se responde por sí sola. Eso nos lleva a no hacer, a bloquearnos a paralizarnos a sabotearnos. . .el caso es que si te impide tomar acción nunca sabrás qué resultado podías haber tenido. Si crees que necesitas ayuda en cualquier área de tu emprendimiento, búscala, pídela. Recibir la ayuda de alguien que ha conseguido llegar donde tú estás y que no esté involucrado en tus “obstáculos” te da una visión de ti mismo que nunca imaginarias. Piensa en grande y tendrás grandes resultados.

A modo de conclusión te diré que lo que hace que superes tus miedos es tomar acción. Cuando te mueves te ocupas en ir resolviendo lo que te encuentras y no te preocupas tanto por el posible resultado. Los temores antes de iniciar una acción siempre son más fuertes que cuando te encaminas hacia ella. Prepárate, enfócate y diseña un plan para tu objetivo, pero ponte en marcha.

Para ayudarte a estar más preparado puedes preguntarte:

  • ¿Qué necesito aprender para prepararme para ese momento?
  • ¿Tengo los recursos necesarios para emprender mi proyecto?
  • ¿Qué hay detrás de ese miedo y cómo lo puedo solucionar?
  • Qué creencias tienes que revisar/cambiar para que no te limite?
  • ¿Qué habilidades y fortalezas tengo que me ayudarán a superar cualquier situación?
  • Cuál es el siguiente paso que tengo que dar para acercarme a mi objetivo
  • ¿Qué me detiene para tomar acción?

 

Autora: Cristina Lopez
Fuente: Degerencia.com
Artículo recuperado de internet

Diálogo entre cerebro y corazón

Para que se produzcan procesamientos veloces cuando tomamos decisiones basados en nuestra intuición es fundamental la comunicación entre el corazón y el cerebro, un «matrimonio» que muchas veces la historia quiso separar pero que la ciencia nos enseña lo íntimamente relacionados que están.

Las emociones surgen de una interacción constante entre ambos. Imaginemos la siguiente situación: estamos caminando y de repente desembocamos en un callejón oscuro. Seguramente comenzaremos a sentir los latidos del corazón, el cerebro rápidamente registra lo que está pasando tanto en nuestro cuerpo (el corazón que late) como a su alrededor (un callejón que nos recuerda una película de terror). En esta intersección entre lo que sucede, cómo reacciona el cuerpo (porque no olvidemos que además empezamos a transpirar, nuestra tensión arterial aumenta, etc.) y cómo el cerebro registra todo esto surge la emoción que nos incita a salir corriendo hacia el otro lado. Y todo eso ocurrió en milésimas de segundo, tan rápido que ni siquiera llegamos a ver que, del otro lado del callejón, estaba uno de nuestros amigos esperándonos y que nada malo iba a pasar. ¿Qué sucede si esta comunicación entre el corazón y el cerebro se ve de alguna manera alterada?

En un estudio realizado por el Laboratorio de Psicología Experimental y Neurociencias (LPEN) de INECO y de la Universidad Favaloro, con los investigadores Agustín Ibáñez, Roberto Favaloro, Blas Couto y Lucas Sedeño, realizamos un estudio en un paciente en espera para un trasplante cuyo corazón no funcionaba correctamente y se mantenía vivo gracias a un aparato externo que hacía las veces de corazón. Por su problema cardíaco, existía una falla en la comunicación entre el corazón y el cerebro. Es más: la bomba externa que lo mantenía con vida interfería en el registro de sus sensaciones corporales. En este contexto, evaluamos distintos aspectos del procesamiento emocional del paciente.

Así descubrimos que las fallas en esta comunicación entre el corazón y el cerebro le provocaba dificultades para reconocer correctamente las emociones de los demás o incluso para sentir empatía. Y lo más impactante: esta dificultad para procesar las emociones se relacionaba con su forma de tomar decisiones intuitivas. Más allá de que cognitivamente no tenía severas dificultades, esta incapacidad para seguir sus corazonadas afectaba la toma de decisiones en contextos de incertidumbre o cuando tenía que actuar a gran velocidad. Esto demuestra cómo secretamente las sensaciones de nuestro cuerpo están detrás de nuestras intuiciones. Y eso de la corazonada, que muchas veces fue entendido como metáfora, está mucho más próximo a la literalidad

Autor: Facundo Manes
Fuente: La Nación
Artículo recuperado de internet