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Liderazgo

ESTE ES EL MOMENTO

Los acontecimientos actuales nos enfrentan a nuevos desafíos. Mantenernos positivos en un escenario demandante y aceptar los sucesos como experiencias de aprendizaje en lugar de dificultades es cuestión de concientización, y poder plantear los hechos desde una perspectiva favorable.  El Home office (trabajar desde casa) es un concepto ya conocido, pero hacerlo por primera vez, sin estar acostumbrados, dentro de un entorno emocional cargado de incertidumbres, es algo muy diferente.  Aun más importante, la comunicación debe ser mucho más efectiva a distancia que de modo presencial. Por lo tanto, no solo depende de la disponibilidad de los dispositivos tecnológicos, sino que se trata de tener la debida conciencia de lo necesario para que la dinámica de hablar/escuchar sea eficaz. 

Este es el momento en el que el profesional se da cuenta que no es una función, una jerarquía, un título importante, sino un ser humano. El profesional sigue siendo un ser humano en sus diferentes dimensiones, y no solo en el aspecto económico. ¿Cómo se sienten los profesionales cuando descubren que nada los prepara para esta incertidumbre sostenida?

Este es el momento en el que tendremos la oportunidad como seres humanos de  conectar con nuestro carácter. El momento en que nos conectamos con lo que representamos, lo que hace que nuestro corazón lata, lo que hace que la vida tenga sentido y nuestra contribución significativa al próximo equilibrio mundial.

Este es el momento en el que podemos conectar con quienes somos. Podemos comprender de una vez por todas, que no somos un cargo laboral, nuestra fama, nuestros logros, nuestros hogares, los artículos lujosos que poseemos o nuestro estilo de vida. Somos aquello que no podemos perder en un naufragio. Aquello que llevamos dentro, lo que nos impulsa, lo que da sentido a nuestra existencia, lo que nos lleva a asumir las responsabilidades de estar vivos,  este momento se trata de:

  • Momentos para que las empresas muestren lo que representan, mostrar si consideran a sus empleados como seres humanos o recursos.

  • Momentos para que los líderes se alineen con la expresión y colaboren con sus equipos para superar esta crisis, que  como nunca antes, ofrece nuevas oportunidades.

  • Momentos de ver el vaso medio lleno, porque aquellos que logran verlo, surgen triunfantes de estas circunstancias habiendo diseñado su propio futuro.

El mundo ya no será el mismo. Los empleos habrán cambiado para siempre. La vida se vivirá de otro modo.  A medida que recuperemos nuestras conexiones, inevitablemente funcionaremos con una mayor conciencia digital, y esta transformación será impredeciblemente veloz.

Somos muy afortunados.  Llevamos más de 10 anos trabajando con ejecutivos de todo el mundo a través de nuestra innovadora plataforma digital de Coaching Ejecutivo.  Por lo tanto,  ya somos expertos en  ofrecer una conexión humana y de gran calidez a en el mundo de las relaciones a distancia. Los hemos guiado y acompañado durante sus trayectorias de crecimiento, sus logros, sus promociones y los beneficios relacionados con sus empresas.  Los hemos acompañado en las buenas y en las malas, en los altibajos de la montaña rusa corporativa y comercial,   En ocasiones, se trata de los desafíos profesionales, en otras ocasiones se trata de los personales.  Sin embargo, siempre  hemos sabido que el “buen” desempeño  laboral no es posible si no existe un ser humano preocupado y consiente a cargo.

Sería un gran placer poder brindarles nuestra experiencia a través de una eficaz asistencia remota, en especial durante esta etapa  brindando  nuestra ayuda a su personal.  Podemos ayudarlos en sus miedos, su soledad, e incluso sus dudas y desconciertos.  Queremos ayudarlos a entender esta situación como una oportunidad futura. Observando cómo el pasado se puede transformar en un futuro positivo imprevisible, tomamos las riendas y comenzamos a diseñar el futuro, con lo que tenemos a disposición. Queremos ayudar a los líderes a implementar un adecuado liderazgo acorde a estos tiempos. Pudiendo ayudar a sus equipos a sustituir el temor laboral por una pasión hacia una perspectiva común e inspiradora de cambios positivos.

No se trata de los objetivos de negocio. Se trata de la inspiración, cambiar  la mentalidad, alineando las perspectivas y generando el motor que los impulse a ponerse de pie cada mañana con toda la energía. Queremos contribuir de manera activa hacia el bienestar psico-emocional de su personal durante este difícil periodo. Hagámoslo juntos.

El equilibrio, y las disciplinas implícitas de dividir el tiempo laboral y el tiempo personal/familiar, desde sus hogares pueden generar problemas de relaciones que deben ser resueltos. Haciendo frente a las noticias, la aparición de temores, abordando las preocupaciones y los estados emocionales, área en la que contamos con una gran experiencia asistiendo a las personas a través del coaching. Por lo tanto, póngase en contacto con nosotros o avísenos cuando desea que lo contactemos, Este es el momento ideal.  Esta es la acción correcta a poner en práctica.  Esperamos noticias suyas pronto.

Atentamente y con nuestro mejores deseos de buena salud,

CoachReady

¿Miedo a no lograr las metas?

Muchos ejecutivos con posiciones de mando se enfrentan a la realidad del miedo, el temor, la incertidumbre o la duda de fallar en la consecución de las metas que se les asignan. Lee este artículo para que aprendas por qué sucede esto y cómo desarrollar formas más saludables de manejarlo.

 

El miedo, desde el punto de vista emocional, tiene como intención protegerte de alguna amenaza a tu alrededor. Si te avisan en tu oficina se está incendiando, el miedo te preparará física y mentalmente para huir y salvar tu vida.

Pero también existen los miedos psicológicos. Son aquellos que se generan cuando no existe una amenaza real en tu entorno, pero lo sientes cuando te asignan una meta a lograr y temes fallar, temes no poder lograrla, quedar como incompetente ante los demás y perder tu valor como persona y como trabajador.

En principio, la intención de este miedo que generas es protegerte de todas estas experiencias, pero, desafortunadamente, también te traerá como consecuencia parálisis, evitarás correr riesgos, tomarás decisiones con inseguridad, te mostrarás inhibido, lo reflejarás ante tu equipo de trabajo y no obtendrás poder e influencia frente a ellos.

El resultado: se te hará aún más difícil llegar a las metas laborales que te asignen.

El origen de esta limitante se debe a que en el fondo se tiene poca confianza en sí mismo, una baja autoestima. Se duda de las propias aptitudes y recursos para poder lograr con éxito lo que nos proponemos o lo que nos asignan, por muy buenas intenciones que tengamos.

Entonces tu trabajo principal lo debes centrar en reforzar tu auto concepto, la imagen que tienes de tu persona, enfatizar tus talentos y virtudes ante tus propios ojos y procurarte mucho reforzamiento que te ayude a construir una sólida base dentro de ti mismo.

Algunas acciones que te ayudarán a ello son las siguientes:

1. Elabora un inventario de tus cualidades y talentos.
Lee este inventario todos los días y procura profundizar sobre una cualidad a la vez cada día.

Vamos a suponer que eres cálido en tu trato. Busca en el diccionario qué significa la palabra calidez. Idea tres maneras en que proyectarás esta cualidad el día de hoy. Al final del día vuelve a recordar cómo llevaste a la práctica esta virtud y llénate de orgullo por ello.

Luego realiza el mismo procedimiento con tu siguiente cualidad. El objetivo es que vayas robusteciendo tus talentos frente a ti mismo.

2. Lleva un diario de éxitos.
Escribe, de ser posible todos los días, todas aquellas pequeñas y grandes cosas que te hicieron sentir seguro y exitoso durante el día. Al cabo de una semana lee todo lo que escribiste y evoca en tu mente lo bien que te sentiste en esos momentos.

La finalidad de este ejercicio es que hagas conciencia de que tienes el potencial de logro dentro de ti mismo. Si lo pudiste hacer una vez significa que lo puedes hacer dos veces.

3. Entrevístate con otros ejecutivos exitosos o que admires.
Pregúntales qué pasa por sus mentes cuando les asignan una meta o un reto a lograr. Pídeles que te den recomendaciones o tips para afrontar los retos con actitud ganadora. ¡Aprenderás muchísimo de ellos!

4. Realiza visualizaciones.
Imagínate cumpliendo tu meta al 100%, lo que escucharás cuando la logres, lo que sentirás. Si tienes problemas para visualizar, entonces escribe en una hoja la experiencia como si ya se hubiera concretado, incorporando en ella elementos visuales, auditivos y emocionales.

Repasa tu visualización o tu escrito de manera constante y disfruta el proceso. De preferencia en un lugar relajado, al despertar o antes de dormir.

La intención de este ejercicio es programar a tu cerebro hacia el éxito. Cuando uno tiene miedo, lo primero que le viene a la mente son escenas dramáticas, ocurriendo lo peor, por lo que el problema se agudiza aún más. Entonces hay que educar a la mente para que piense en positivo, dirigiéndola hacia lo que quiere, no a lo que no quiere.

Se tenaz. El cerebro tiene una gran capacidad de aprender nuevas formas de reaccionar al ambiente, pero la perseverancia te permitirá conquistar las mieles de la victoria.

Entonces la fuerza de tu liderazgo no vendrá desde fuera, sino desde dentro de ti, te sentirás con mayor poder y dominio de tus circunstancias, lo proyectarás de esa manera reflejando un liderazgo fuerte y decidido y tendrás mucha más influencia ante tu equipo de trabajo. Los resultados irán lográndose por sí solos.

¿Quién dice que no se puede?

 

Autora: Leticia Barrios
Fuente: degerencia.com
Artículo recuperado de internet

El líder del cambio, según Peter Drucker

Entender que el cambio es como “la muerte y los impuestos”, o sea que debe aplazarse lo máximo posible y sería muy preferible que no lo hubiese, plantea Drucker.

 

Ciertamente, resulta doloroso y arriesgado, y ante todo exige muchísimo trabajo duro. Pero si una organización- sea un negocio, una universidad, un hospital, etc- no ve como su cometido liderar el cambio, esa organización no a va a sobrevivir. En un período de cambio estructural veloz, los únicos que sobreviven son los líderes del cambio, concluye.

Para este autor, un líder del cambio ve el cambio como una oportunidad, lo busca y sabe encontrar los cambios acertados y cómo aprovecharlos, tanto fuera como dentro de la organización, lo que exige lo siguiente:

  • Políticas para forjar el cambio.
  • Métodos sistemáticos de buscar el cambio y adelantarse a él.
  • La manera correcta de introducir el cambio tanto dentro como fuera de la organización.
  • Políticas para equilibrar el cambio y la continuidad.

Algunos aspectos de interés que plantea Drucker para cada uno de estos factores se resumen a continuación:

 

1. Políticas para forjar el cambio

Hacer que la organización se torne más receptiva a la innovación está lejos de ser suficiente para convertirse en líder del cambio. Puede incluso ser una distracción, porque para ser un líder del cambio hay que tener el deseo y la capacidad, tanto de alterar lo que ya se está haciendo como de hacer cosas nuevas o diferentes.

La primera política – y el fundamento de todas las demás- es abandonar el ayer, un abandono organizado. La primera necesidad es liberar los recursos para que no se dediquen a conservar aquello que ha dejado de contribuir al desempeño y a producir resultados. No es posible forjar el mañana si uno no se despoja primero del ayer. Sin embargo, al hacer cualquier cosa diferente siempre se choca con dificultades imprevistas. Por eso, siempre se requiere un liderazgo ejercido por personas de alta y probada capacidad.

El líder del cambio pone cada producto, cada servicio, cada proyecto, cada procedimiento, en el “banquillo de los acusados” para hacerle un juicio de vida o muerte. Y lo hace con regularidad para lo cual debe hacerse la siguiente pregunta: “Si no estuviéramos haciendo esto ya, sabiendo lo que sabemos ahora ¿nos lanzaríamos a hacerlo?”. Si la respuesta es negativa, la reacción no puede ser “Hagamos otro estudio”, sino “¿Qué hacemos ahora?”.

 

En tres casos, la acción acertada deberá ser un franco abandono, propone Drucker:

Si un producto, servicio, mercado o proceso “aun tiene buenos años de vida”. Estos productos, servicios o procesos moribundos siempre son los que exigen más cuidado y los mayores esfuerzos. Amarran a las personas más productivas y capaces. Además, siempre sobre la “vida” que aun le resta a un viejo producto, servicio o proceso.

Igualmente es preciso abandonarlos si el único argumento para conservarlos es “ya está totalmente amortizado en los libros”. La pregunta no debe ser “¿Cuánto han costado?” sino “¿Cuánto van a producir?”.

El tercer caso en que el abandono es una política acertada – y el más importante – es el de aquel producto, servicio o proceso “viejo” y en decadencia cuya conservación implica el descuido del producto, servicio o proceso “nuevo”. El abandono puede tomar diferentes formas. La solución acertada quizá sea hacer más de lo mismo, pero hacerlo de modo diferente.

Por eso, después de definir “qué debe ser abandonado”, la segunda pregunta que debe hacerse el líder del cambio es “¿cómo debe hacerlo?”. Por tanto, ha de plantearse la siguiente pregunta, también respecto de cada producto, servicio o proceso: “Si fuéramos a lanzarnos a esto ahora, sabiendo lo que sabemos, ¿nos lanzaríamos de la manera como lo estamos haciendo ahora?”.

Según Drucker esta es una pregunta que debe hacerse el líder del cambio respecto al producto, servicio o proceso de éxito con la misma regularidad y seriedad con que se hace para el producto, servicio, o proceso sin éxito.

Lo anterior se aplica a todos los aspectos de la empresa, pero debe considerarse con especial importancia a un aspecto que muchas veces suele descuidarse: los distribuidores y canales de distribución que, en épocas de cambio veloz, suelen cambiar más rápidamente que cualquier cosa. Además, es sobre ellos que probablemente tendrá su mayor impacto la “Revolución de la Información”, destaca Drucker. El ejemplo más evidente de esto es el impacto que ha tenido la irrupción del comercio electrónico en los enfoques y la práctica del marketing y de la comercialización. Un dato que puede ilustrar esto, en los EEUU, a fines de los años noventa, más de la mitad de las compras de automóviles se realizaban por internet, con lo cual, el papel de los concesionarios queda relegado a simples puntos de venta.

La siguiente política para un líder del cambio es lo que Drucker llama el mejoramiento organizado, lo que los japoneses llaman “Kaizen”. Consiste en que todo lo que haga interna y externamente una empresa debe mejorarse sistemática y constantemente: productos, servicios, procesos, marketing, tecnología, capacitación y desarrollo del personal, uso de la información. Tal mejoramiento debe realizarse a un ritmo anual previamente establecido: en la mayoría de las áreas, según han demostrado los japoneses, un índice de mejoramiento del tres por ciento anual resulta realista y alcanzable.

Ahora bien, el mejoramiento continuo precisa una decisión importante ¿Qué constituye “desempeño” en un aspecto dado?. Si va a mejorarse el desempeño – y éste es, naturalmente, el objetivo del mejoramiento continuo- tenemos que definir el significado de “desempeño”. Lo más importante aquí es partir de lo que tiene más valor para los clientes, que no se limita a la calidad de los productos, sino también los servicios que se prestan, la rapidez en la atención, los servicios de postventa, la garantía, entre otros aspectos.

La otra política que el líder del cambio debe establecer es la que denomina aprovechamiento del éxito. Drucker critica que los “informes mensuales” que realizan la mayoría de las organizaciones se centran en destacar los problemas, planteando “no se pueden desconocer los problemas, y los graves tienen que atacarse. Mas para ser líder del cambio, las empresas tienen que concentrarse en las oportunidades. Tienen que matar de hambre a los problemas y alimentar las oportunidades”.

Para esto, sugiere un cambio de procedimiento pequeño pero que considera fundamental, una “primera página” adicional en el informe mensual que resalte dónde los resultados son mejores de lo previsto, sea en ventas, ingresos, utilidades o volumen, planteando que ciertas organizaciones que se han convertido en líderes del cambio le dedican un mañana o un día completo a la página de oportunidades y, después, una segunda mañana a los problemas.

Las empresas que logran hacerse líderes del cambio tienen cuidado de asignar el personal necesario para aprovechar las oportunidades para lo cual, al destacar los éxitos y el personal que demuestra capacidad y buen desempeño, aprovechan para hacer reconocimientos y asignarlos a las tareas que constituyen las mejores oportunidades. Ello implica que la primera oportunidad para efectuar un cambio con éxito, según Drucker, es aprovechar los éxitos propios y edificar sobre ellos.

Un ejemplo que destaca es el de la empresa japonesa Sony, que se convirtió en uno de los líderes mundiales en varios negocios aprovechando sistemáticamente un éxito tras otro. Todos los productos electrónicos de consumo de Sony se basan en un producto que Sony ni siquiera inventó: la grabadora magnetofónica, cuyo éxito se aprovechó para diseñar el siguiente producto y luego otro, basado en el éxito de este y así sucesivamente.

 

2. Métodos sistemáticos de buscar el cambio y adelantarse a él. (Creación del cambio)

Sin las políticas de abandono, mejoramiento y aprovechamiento del éxito, ninguna organización puede pretender convertirse en innovadora de éxito, considera Drucker. Sin embargo, para ser una exitosa líder del cambio la empresa tiene que tener una política de innovación sistemática, lo que propicia la creación de una mentalidad para que la empresa se convierta en líder del cambio. Hace que toda la organización vea el cambio como una oportunidad.

Lo anterior precisa una política sistemática para buscar, cada seis o doce meses, cambios que puedan ser oportunidades en los aspectos que este especialista considera “las ventanillas de oportunidad”, entre las que señala:

Los éxitos y fracasos inesperados de la organización misma, pero también los éxitos y fracasos de los competidores. Las incongruencias en el proceso, sea de productividad o distribución, o bien en el comportamiento de los clientes.

  • Las necesidades del proceso.
  • Los cambios en las estructuras de los mercados y la industria.
  • Los cambios demográficos.
  • Los conocimientos nuevos.

 

Un cambio en cualquiera de estos aspectos suscita la pregunta: “¿Es esta una oportunidad para que innovemos, o sea, para que desarrollemos productos, servicios, procesos diferentes?. ¿Es indicativo de mercados o clientes nuevos o diferentes?. ¿De tecnologías nuevas y diferentes?. ¿De canales de distribución nuevos y diferentes?. La innovación nunca estará libre de riesgos, pero si se basa en el aprovechamiento de lo que ya ha sucedido será mucho menos arriesgada que abstenerse de innovar aprovechando estas oportunidades. La innovación no es un “destello de genialidad”, es trabajo duro y este trabajo debe organizarse como parte integral de cada unidad dentro de la empresa y de cada nivel gerencial, plantea Drucker.

 

¿Qué no hacer?. Hay tres trampas que se deben evitar, aunque los líderes del cambio caen en ellas una y otra vez.

La primera trampa es una oportunidad de innovación que no concuerde con determinadas realidades estratégicas. Se refiere a que, cualquier oportunidad que se identifique debe corresponderse con las tendencias que se presenten en el entorno en el que se mueve la empresa, en los aspectos tecnológicos, económicos, demográficos, sociales, y políticos.

La segunda es confundir “novedad” con “innovación”. La prueba de una innovación es que crea valor. Una novedad sólo crea diversión. Sin embargo, sucede una y otra vez que la gerencia decide innovar porque está aburrida haciendo las mismas cosas. La pregunta de una innovación, además de su prueba de “calidad” no es “¿Nos gusta?”, sino “¿La desean los clientes y estarán dispuestos a pagar por ella?”.

La tercera trampa es confundir movimiento con acción. Típicamente, cuando un producto, servicio o proceso deja de generar resultados y llega el momento de abandonarlo o cambiarlo radicalmente, la gerencia “reorganiza”. La reorganización es necesaria muchas veces, pero después viene la acción, es decir, después de enfrentar el “qué”, y el “cómo”. La reorganización es simple “movimiento”, que nunca reemplaza la acción.

Estas tres trampas son tan seductoras que todo líder del cambio puede prever que caerá en alguna de ellas. Hay una sola manera de conjurarlas o zafarse si uno ha tropezado y ha caído: organizar la introducción del cambio, es decir, EXPERIMENTAR, plantea Drucker.

 

3. La manera correcta de introducir el cambio tanto dentro como fuera de la organización. (La experimentación)

Las empresas emplean todo tipo de investigación de mercados, de los clientes, etc. para limitar, si no eliminar, los riesgos del cambio. Pero, investigar el mercado de lo realmente nuevo resulta imposible. Al mismo tiempo, lo nuevo nunca sale bien la primera vez. Invariablemente surgen problemas que a nadie se le habían ocurrido. Es casi una “ley de la naturaleza” que todo lo que sea realmente nuevo, trátese de un producto o servicio o tecnología, encuentra su mercado y aplicación principal no donde el innovador y el empresario esperaban, ni para el fin para el cual se diseñó el producto, servicio o tecnología. Y esto es algo que ninguna investigación de mercados o de la clientela puede revelar, plantea Drucker.

Ni los estudios, ni la investigación de mercados, ni los modelos computarizados, pueden reemplazar la prueba de la realidad. Por tanto, todo lo mejorado y lo nuevo debe ensayarse primero en pequeña escala, es decir, como una prueba experimental.

La mejor manera de hacer esto es encontrar alguien en la empresa que realmente desee lo nuevo. Todo lo nuevo necesita algún abanderado, alguien que diga: “Voy a hacer que esto salga adelante” y que luego ponga manos a la obra. Esa persona tiene que ser alguien respetado por la organización. No es preciso que sea alguien de adentro, puede ser un cliente, por ejemplo.

Si la prueba experimental resulta bien – si descubren los problemas que nadie había previsto pero también las oportunidades que nadie previó, bien sea en términos de diseño, de mercado, de servicio- el riesgo del cambio suele ser muy pequeño. También, generalmente, queda claro dónde introducir el cambio y cómo, es decir, qué estrategia empresarial debe emplearse.

Por último, un buen liderazgo para el cambio requiere políticas adecuadas en materia de contabilidad y presupuesto. Exige DOS presupuestos separados, destaca Drucker.

En la mayoría de las empresas hay un solo presupuesto que se ajusta al ciclo económico. En las épocas buenas, se aumentan los gastos en todas las áreas y, en las épocas malas, se recortan. Pero, esto prácticamente garantiza que la empresa quedará marginada del futuro, alerta Drucker.

El primer presupuesto del líder del cambio es un “presupuesto de operación” que muestra los gastos para mantener el negocio actual, que generalmente es del 80 al 90 por ciento de los gastos totales. Este presupuesto siempre debe abordarse con la pregunta “¿Cuánto es el mínimo que debemos gastar para mantener andando las operaciones’”. En las épocas malas, esta cifra ciertamente debe ajustarse hacia abajo (aunque en épocas buenas, la mayor parte de ese presupuesto no debe ajustarse hacia arriba, no más que en la proporción del aumento del volumen de los ingresos).

El líder del cambio tiene un segundo “presupuesto separado, para el futuro”. Este permanece estable en épocas buenas y malas. Rara vez corresponde a más del 10-12 % de los gastos totales de la empresa. Muy pocos gastos para el futuro producen resultados si no se mantienen en un nivel estable durante períodos considerables, lo que es válido para los trabajos de productos, servicios y tecnologías nuevas, así como para el desarrollo de mercados y canales de distribución, y ante todo para el desarrollo del personal.

El “presupuesto del futuro” debe abordarse con la pregunta “¿Cuánto es el máximo que esta actividad puede absorber para producir resultados óptimos?”. Este monto debe mantenerse en épocas buenas y malas, a menos que la situación sea tan catastrófica que la conservación de tales gastos amenace la supervivencia de la empresa, recomienda Drucker.

Ahora bien, alerta este autor, el presupuesto para el futuro también debe incluir los gastos para aprovechar el éxito. La práctica más frecuente, y a la vez la más nociva, es recortar los gastos para el éxito, especialmente en épocas malas, a fin de conservar los gastos para operaciones corrientes, especialmente los gastos para conservar el pasado. El argumento siempre es “Este producto, servicio o tecnología es un éxito de todas maneras; no precisa más dinero”. El argumento acertado sería: “Esto es un éxito, por tanto debemos respaldarlo al máximo posible”. Y debe respaldarse, especialmente, en épocas malas, cuando es muy posible que la competencia reduzca sus gastos creando así una apertura.

 

4. Políticas para equilibrar el cambio y la continuidad

La institución tradicional se diseña con miras a la continuidad, lo que explica por qué chocan con la resistencia al cambio. Para la institución tradicional es un contrasentido.

Ahora bien, los líderes del cambio sí están “diseñados” para el cambio. Sin embargo, también precisan continuidad. Las personas necesitan saber dónde están situadas. Necesitan saber qué pueden esperar. No funcionan si el medio no es previsible, ni conocido. La continuidad resulta igualmente necesaria afuera de la empresa. La empresa también debe tener una “personalidad” que la identifique entre sus clientes y sus mercados.

Por tanto, cambio y continuidad no son términos opuestos, sino polos, destaca Drucker. Cuanto más esté organizada una institución con miras a hacerse líder del cambio, más tendrá que establecer continuidad interna y externa, y más tendrá que equilibrar el cambio veloz con la continuidad.

Puede preverse que tal equilibrio será una de las inquietudes principales de la administración de mañana. Ahora bien, ya sabemos mucho sobre la manera de lograrlo. Ciertas instituciones ya son líderes del cambio y ya han atacado el problema, aunque no siempre lo han resuelto.

Una manera es acoger la idea de socios en el cambio como fundamento de unas relaciones continuas. Esto es lo que hacen los japoneses respecto a la relación entre proveedor y fabricante, y lo que los negocios estadounidenses están adoptando velozmente por medio de la “contabilidad de cadena económica”, todo lo cual se facilita con la interconexión de redes de computación.

En el interior de la empresa también se forman asociaciones, con empleados de la organización, con personas que trabajan para una firma de contratación externa pero que en realidad son integrantes de los equipos de la propia empresa.

El equilibrio entre cambio y continuidad exige una labor constante en materia de información. Nada perturba más la continuidad y corrompe más las relaciones que la información mala o poco confiable. Ya es rutina en toda empresa preguntar, ante cualquier cambio por pequeño que sea: “¿A quién hay que informar sobre esto?”.

Toda firma que busque éxito, como líder del cambio, ha de tener la regla firme de que no haya sorpresas. Ante todo, se requiere continuidad respecto a los fundamentos de la empresa: su misión, sus principios, su definición del desempeño y resultados.

Por último, el equilibrio entre cambio y continuidad debe estar reflejado en la remuneración, el reconocimiento y los premios. Aprendimos hace mucho tiempo que una organización no producirá innovaciones si no premia satisfactoriamente a los innovadores. Del mismo modo, tendremos que aprender que una organización necesita premiar la continuidad, por ejemplo, considerando que los individuos que aportan un mejoramiento continuo son tan valiosos para ella, y merecen tanto reconocimiento y premiación, como el auténtico innovador.

Fuente: Drucker, P. (1999). Resumido del trabajo El líder del cambio, incluído en Los Desafíos de la Gerencia para el Siglo XXI, de Peter Drucker, Grupo Editorial Norma, Barcelona, 1999, págs. 101-132.

Artículo recuperado de internet

10 propuestas para incrementar la motivación

Es una obviedad decir que la motivación influye en la eficacia y en la eficiencia del desempeño cotidiano. Lo que ya no es tan fácil de explicar es por qué las empresas dedican tan pocos recursos a mejorar ese factor tan obviamente importante para sus resultados.

Un empresario invitó a sus trabajadores a una comida de fraternidad. Cuando llegaron los postres se levantó para pronunciar un discurso y durante el mismo contó un chiste que, al ser oído, provocó grandes carcajadas entre todos los asistentes, menos en uno. El empresario le preguntó, sorprendido por su inhabitual seriedad: – ¿Es que a usted no le ha hecho gracia? – A mí me ha hecho la misma gracia que a todos los demás, pero yo me jubilo mañana.

Es una obviedad afirmar que la motivación que una persona experimenta en la organización en la que trabaja influye en la eficacia y en la eficiencia de su desempeño cotidiano. Lo que ya no es tan fácil de explicar es por qué las empresas dedican tan pocos recursos y estrategias tan simples (e inefectivas) a mejorar ese factor tan obviamente importante para sus resultados.

La gran atención que recibe la motivación y el mal tratamiento que se le da es, quizás, la paradoja más presente en el management de antes y de ahora, contradicción que en gran parte se debe a la indefinición o confusa definición del propio término. El concepto motivación resulta tan sobreutilizado como falto de significado concreto, por ejemplo, cuando que se aplica de forma circular para explicar casi cualquier comportamiento o su ausencia:

Si alguien no trabaja con energía es “porque no está motivado”, y sabemos que no está motivado porque se ve que trabaja sin energía.

Este tipo de explicaciones tienen más que ver con la retórica que con una ciencia mínimamente razonable. Para intentar arrojar luz sobre un concepto más práctico y evaluable de motivación, compartimos algunas ideas concretas y aplicables en el entorno de la empresa desde la perspectiva del coaching profesional que pueden ser desarrolladas y aprehendidas por cada uno de los integrantes de la organización.

1. La motivación puede ser causa pero también consecuencia

En ocasiones, incluso con carácter general, hay que confiar en que la motivación llegará después. Las personas que trabajan en la empresa, incluidas aquellas con responsabilidades directivas, pasan inevitablemente por picos de actividad y de ánimo. Entender que la motivación es un factor cíclico también es una forma de mantenerla y generarla. Puede ser útil que en los momentos de “menor motivación” no se presione a los empleados pero se les invite a seguir planificando y agendando tareas. Dicho de otra forma, cuando no se tienen ganas de trabajar, puede ser un buen momento para el análisis, la definición de objetivos y el refinamiento de métodos.

Planificar en momentos de desmotivación presente puede ser la mejor forma de motivar el futuro inmediato.

2. Se puede pasar a la acción sin motivación

Como directivo es muy importante aceptar que ni tú ni tu gente estaran siempre locamente motivados. Es interesante generar un contexto de trabajo y colaboración que dependa más de los planes marcados que del ánimo imperante. Dicho de otra forma, se sienta como se sienta tu equipo lo importante es hacer lo que debe, lo que se ha planificado entre todos/as.

Cuando nos exigimos estar motivados para pasar a la acción estamos poniendo mucha presión en nosotros mismos. Cuando nos ocupamos activamente, con o sin ganas, la pasión y el interés surgirán de la propia actividad. De la inactividad sólo puedes esperar más inactividad. Y es contagiosa.

3. Motivación no es tener ánimo sino tener motivos

La motivación no depende especialmente de lo que pensamos o sentimos. Tendemos a sobrevalorar la influencia de nuestras emociones y pensamientos en nuestra motivación, en nuestras conductas. Muchas personas no están muy contentas yendo al trabajo cada mañana y sufren pensamientos y emociones negativas al respecto, pero acuden y luego incluso trabajan con ánimo. Y al contrario, personas que evitan y se quedan en casa, se descubren desanimadas por no acudir.

Muchas personas inicialmente desanimadas para hacer algo, pero con motivos para hacerlo, acaban haciéndolo durante gran parte de sus vidas. Y es que el ánimo y la motivación son cosas diferentes.

Si piensas o sientes que no tienes ganas de trabajar, tal vez trabajando te entren esas ganas.

El empleador no debe centrarse directamente en las emociones de sus empleados, eso sería manipularlas e instrumentalizarlas. Tan sólo debe tratar de dar motivos para venir a trabajar y para querer trabajar.

4. La motivación depende del contexto

Las personas no estamos “motivadas en general”, nuestra motivación es contextual, temporal y específica, relacionada con una actividad en un tiempo y en una situación concreta. Las personas aplicamos nuestras habilidades de forma variable según el contexto y la situación en las que haya que ponerlas en juego. El talento sale a relucir o no en función de la motivación relacionada con cada contexto.

Una persona con grandes habilidades comerciales puede comportarse de forma incompetente en funciones administrativas y viceversa. Una persona eficiente en el desempeño individual puede comportarse de forma ineficaz en el desarrollo de objetivos que implican el trabajo en equipo.

La mayoría de las personas ya saben lo que tienen que hacer, lo que pasa es que no lo hacen, no al menos en todas las situaciones.

El teletrabajo puede ser una gran solución para incrementar el rendimiento y la satisfacción para determinados perfiles de trabajadores y tareas mientras que otros pueden preferir un escenario laboral más clásico. El contexto educa los hábitos y los hábitos creados generan la fuerza de los contextos, especialmente los profesionales.

5. La motivación pasa por definir objetivos

Una persona que no se propone objetivos o metas profesionales, por definición, es una persona desmotivada, y a menudo, desanimada. Disfrutan y se sienten más implicadas, por ejemplo en su empleo, si se marcan sus propios objetivos diarios, semanales, etc.

Lo consigues porque te lo propones: más y mejor planificación implica más y mejor motivación.

Tu motivación crecerá si marcas metas alcanzables y concretas, y crecerá también si disfrutas de la independencia y la confianza necesarias para hacerlo.

6. La motivación no es lo que harías, es lo que haces

Cuando nos encontramos en contextos sociales como los laborales hay más posibilidades de que nuestras intenciones declaradas no tengan que ver con nuestra motivación real, como ejemplifica el relato de la anfitriona y el pianista.

No busques tu motivación en condicional, “si mi jefe fuera mejor seguro que…”; no dediques tiempo a lo que harías. Encontrarás fácilmente tus intereses indagando en lo que ya haces cotidianamente, todos los días. ¿Quieres estar más motivado? Entonces tal vez te interese esta idea:

Descubre qué te gusta hacer de lo que YA estás haciendo y dedícale más tiempo.

No malgastes tu vida profesional esperando que surja la motivación; organiza tu vida alrededor de lo que te apasiona ahora, aunque sea un poquito, y ponte con ello, hazlo crecer. No des por hecho que tus funciones actuales en la empresa serán las definitivas. Ni siquiera lo será la propia empresa.

7. La motivación no debe convertirse en una obsesión

¿Por qué se preocupa tanto la gente por la motivación? La motivación es algo que se tiene o no se tiene. Si no estás motivado, ¿por qué preocuparte? Si no estás motivado es porque no te importa lo suficiente para actuar. Si no estás motivado para actuar, ¿por qué preocuparte? Es preferible aceptar quién eres y seguir así en vez de angustiarte.

Demasiadas personas están siempre pensando en dar giros totales a sus vidas, especialmente las laborales, fantaseando con grandes cambios radicales. Esa actitud generalmente les impide disfrutar de las ventajas de sus ocupaciones y sus relaciones actuales, y no les deja concentrarse en sus pequeñas pasiones e intereses cotidianos, cuyo desarrollo produciría gradualmente los verdaderos cambios. Podría decirse que deseando las cosas inciertas perdemos las ciertas.

Si no estás feliz con tu vida profesional pero no estás dispuesto a hacer nada para remediarlo, es probable que no seas tan infeliz como crees.

Deja de preocuparte por las cosas que deberías estar haciendo, pero para las que no tienes tiempo ni ganas suficientes, y enfócate sobre las que ya haces.

8. La motivación sale “de adentro” pero llegó “de afuera”

¿La motivación está adentro o está afuera? A la motivación le pasa como a esos barquitos metidos en botellas, que se percibe con cierta naturalidad verlos dentro pero se desconocen los procedimientos, experiencias, tiempo y esfuerzo que fueron necesarios para introducirlos. El manido debate del management sobre motivación intrínseca o interna, y motivación extrínseca o externa parece no tener mucho sentido.

Los empleadores dicen que prefieren a los trabajadores que ya vienen motivados de casa y con la sonrisa puesta. Pero esas personas adquirieron esa motivación laboral que les sale de dentro de forma natural, gracias a experiencias profesionales y personales que tuvieron en el pasado en otras empresas o entorno laborales.

Pero no se le puede pedir a nadie que saque su “motivación interna” si no la tiene. Si nunca llegó a entrar. Las organizaciones y los centros educativos son los responsables de crear las condiciones apropiadas que estimulen la generación de esa motivación para que cada uno la interiorice de forma idiosincrásica.

También todos nosotros podemos cambiar nuestra motivación e introducir en la botellita, de forma gradual, el barquito que más nos interesa. ¿Cómo? La idea es fácil aunque conlleva tiempo, planificación y esfuerzo. Como todo lo bueno. Si quieres estar motivado para llegar a hacer las cosas o conseguir los objetivos que te has propuesto, organiza tu vida y tus hábitos para aumentar la probabilidad de que eso ocurra, especialmente en el contexto laboral.

9. La motivación es idiosincrásica: crítica a las “teorías de la motivación en recursos humanos”

¿Realmente hay conocimiento científico suficiente que avale tanto brindis al sol sobre cómo funciona la motivación?

Al menos seamos coherentes con los  principios humanistas y aceptemos que la motivación es idiosincrásica y única, que depende en gran parte de las experiencias previas de cada individuo que conformaron sus intereses y sus motivadores, y de sus necesidades, situación y alternativas actuales.

Los que quieren encontrar modelos explicativos generales de la motivación y citan teóricas teorías X o Y, están buscando una forma barata de incentivar a sus recursos humanos y de justificar un concepto mercantilista y escalable de la productividad aplicado a todos por igual.

No existe una motivación de las personas, sino una motivación para cada persona en un momento y contexto determinados.

La genuina finalidad de un profesional de los recursos humanos es conocer la inclinación motivacional de cada uno de sus clientes internos en el ámbito de la organización de que se trate.

Los “departamentos de personal” sólo tienen sentido si tratan la motivación de cada persona como un caso único.

10. La motivación como reto

Una de las actividades habituales en un proceso de coaching es animar a que el cliente defina o encuentre objetivos retadores, que realmente le resulten motivadores a la vez que alcanzables. Esta conversación tuvo lugar al final de día en una fábrica, poco antes de que entrara a trabajar el turno de noche:

-¿Cómo es -pregunta Schwab, jefe de fábrica- que un hombre de su capacidad no consigue que esta planta rinda lo que debe?
-No lo sé, he pedido a los obreros que trabajen más, les he dado ejemplo, les he amenazado con el despido, pero nada da resultado.
-Déme un trozo de tiza, dijo Schwab. Volviéndose al obrero que estaba más cerca: -¿Cuántas cargas de horno ha hecho su turno hoy?

Sin decir palabra, Schwab trazó un gran número seis en el suelo y se alejó. Cuando entró el turno de noche preguntaron por el seis y le explicaron su significado. Cuando los obreros del turno de día entraron vieron un enorme 7 escrito en el suelo. Al poco, este taller que se había quedado atrás en producción, rendía más que cualquier otro (Cómo ganar amigos, Dale Carnegie, p.228).

La forma de conseguir que se hagan las cosas es estimular la competencia, el deseo de superarse.

Autor: Alfonso Alcántara
Fuente: yoriento.com
Articulo recuperado de internet

La soledad de los jefes

Ser jefe está bien… o a lo mejor no tanto. Por regla general, cobra más dinero, toma las decisiones que quiere y no depende de nadie. Pero –en el otro lado de la balanza– el ejercicio del poder suele, generalmente, llevar implícita también la pesada carga de la soledad.¿Qué hacer para evitarla?

Si no estás preparada para asumir la soledad, mejor te dedicas a otro trabajo, en el que otras personas decidan por ti. Cuando asumes el reto de crear o dirigir una empresa, sabes perfectamente que el propio cargo conlleva esa posición”, afirma Mª Angeles Tejada, consejera delegada de Grupo Select, empresa de trabajo temporal.

A su juicio, esa ‘soledad del poder’ está muy relacionada con la responsabilidad del cargo que se asume: “En el fondo, dirigir consiste en tomar decisiones. Las personas tememos equivocarnos, fracasar o ser rechazados; mientras no te comprometes en algo no pasa nada, pero cuando expresas una opinión eres prisionero de la decisión que has adoptado. Por eso a los jóvenes les cuesta tanto tomar decisiones y asumir el riesgo”.

Prevenir antes de que sea demasiado tarde La ‘soledad del poder’ es una realidad. Y las situaciones o escenarios en los que se puede encontrar son muchos, unos más anecdóticos –que pueden superarse con mayor o menor dificultad– y otros que pueden llegar a convertirse en un importante problema si no son manejados con mucha habilidad y a tiempo. ¿Qué jefe no se ha sentido alguna vez desplazado o ignorado cuando al acercarse, por ejemplo, a la máquina del café, sus subordinados bajan el tono de voz o cambian de conversación? O cuando toma una decisión que puede afectar a los empleados, ¿quién no ha tenido la sensación de cargar con una enorme piedra sobre su espalda? O cuando se siente en la obligación de dejar de lado sus preocupaciones personales para no mostrar posibles puntos débiles que le hagan vulnerable frente a terceros. O cuando plantea si es conveniente o no tener amigos dentro del equipo que dirige. O cuando… Estos son sólo algunos de los muchos supuestos que analizamos en este reportaje. Y con ayuda de varios expertos consultados, sugerimos cómo prevenir y afrontar esas situaciones para mitigar esa soledad o borrarla definitivamente de nuestra lista de preocupaciones.

1. Desconfianza

Un buen jefe debe inspirar cierta confianza, pero también tiene que saber guardar muy bien determinadas distancias. Por eso, uno de los principales síntomas de la soledad del poder es la desconfianza que puede llegar a inspirar entre algunos empleados. Miquel Bonet, consejero de Select, lo explica con una anécdota: “Un amigo que trabajaba en una empresa de muebles me decía que, desde que había sido promocionado a encargado, nadie le pedía que parase un ratopara fumar un cigarrillo”.

Propuesta: José Manuel Casado, socio de Human Perfomance de Accenture, cree quedirigir tiene muchos privilegios, pero también muchas servidumbres. Una de ellas es la necesidad de ganarte la confianza de la gente a tu cargo. “Éste es un requisito imprescindible para que los colaboradores tengan un compromiso real con lo que hacen”. Sin embargo, Bonet apunta un obstáculo a veces insalvable: la creencia extendida de que “un jefe nunca es un igual a los demás; los subordinados siempre se marcan una distancia con el que toma las decisiones.

Por ejemplo, de una forma inconsciente pensamos que no se puede intimar mucho con quien tiene la decisión sobre nuestro salario. Esto es inevitable, aunque no debemos dejar que la distancia entre el jefe y el empleado se haga excesiva”.¿La solución? Según Tejada, si pese a todo no puedes transmitir un nivel aceptable de confianza, puedes compensar esta soledad con una vida emocional y personal rica.

 

2. Aislamiento

Este es otro de los principales síntomas de la soledad inherente al poder. En el día a día se presentan muchas situaciones fácilmente reconocibles. Por ejemplo, cuando convocas una reunión y los empleados asistentes se sitúan alejados de ti o evitan sentarse a tu lado. También percibirás esa actitud o sensación cuando encuentras con tus subordinados, por ejemplo, en la máquina del café o en otras dependencias informales y, a tu paso, se hace el silencio, cambian de conversación o directamente te dejan al margen del grupito.

Propuesta: Miquel Bonet aconseja a los jefes que intenten no aislarse de los empleados y, fundamentalmente, de su equipo más directo: “Si lo haces, impedirás que éstos te conozcan y, en la práctica, nadie apoya con entusiasmo a quien no conoce”.

De todas formas, José Manuel Casado señala que es cierto que muchos directivos puedan sentirse aislados en demasiadas ocasiones, pero puntualiza que esto les pasa sólo a los malos directivos: “A aquellos que a lo largo de su actividad diaria se encargan de dejar bien patente que el que manda en la empresa o en el departamento en cuestión es él”.

A este tipo de directivos o empresarios, José Manuel Casado les recuerda lo que dijo el italiano Nicolás Maquiavelo: “Para hacer grandes cosas no hace falta ser un genio. No ha de estar por encima de los hombres, sino entre ellos”.

 

3. Sin amigos

Algunas amistades se han roto cuando alguien promociona y se convierte en jefe de su amigo. Y otras, cuando uno se hace muy amigo del jefe. ¿Es conveniente tener amigos en la empresa? Unos expertos afirman que normalmente el jefe no tiene amigos.
Incluso, apuntan que cuando hay feeling con una persona, con la que el directivo tiene una comunicación fluida, no tardan en tacharla de pelota.

Propuesta: Hay expertos que defienden que la empresa no está para hacer amigos, al tiempo que no dudan que a nadie beneficia una mala relación con su jefe. Tejada comenta: “Debes conocer a tus empleados e interesarte por sus vidas y no esperar a que ellos se acerquen a ti”. Según Casado, un directivo debe y necesita, como cualquier ser humano, tener amigos y sentirse querido y apreciado.

“Sin embargo, es preferible que no estén en la propia empresa. Tomar decisiones es siempre emocional, pero es más racional cuanto menos afectos entran en juego”.

Este experto asegura que es positivo tener buenas relaciones en la empresa, pero duda que la amistad, “si no es entre pares o iguales”, sea buena en la empresa.

 

4. El dilema de decidir sobre las personas

Cuando los cambios afectan a las personas, es indudable que las decisiones se hacen más difíciles. Bonet recuerda que un alto directivo y empresario le confesaba que nada le producía tanta soledad como el hecho de despedir a alguien con el que había trabajado cierto tiempo. “Aunque tengas razón, te sientes un miserable, una especie de verdugo”. Esta es la soledad auténtica, según Bonet.

Propuesta: Si cualquier decisión de un directivo debe ser muy meditada, la que afecta directamente a una persona debe serlo más. Para Tejada, los valores son lo más importante de una persona. Por eso, “tu conducta debe responder a tus valores”. Recomienda que hagas cada día un repaso mental sobre las decisiones adoptadas. Casado aconseja, “antes de decidir, poseer la suficiente información que garantice que es la mejor alternativa”.

 

5. Resistencia al cambio
La incertidumbre ante los cambios hace que muchas personas prefieran que las cosas sigan igual en todo momento. Por eso, no son pocos los directivos que se encuentran demasiado solos cuando tienen que introducir cambios estructurales, organizativos o de cualquier otro tipo en el negocio.

Propuesta: A muy pocos les gustan los cambios, porque nos acostumbramos a una posición de relativa comodidad. Es necesario escuchar, como aconseja Tejada, a todo el mundo y explicarles la necesidad y los beneficios de los cambios que se van a introducir, aunque el jefe sea el que decida en solitario en última instancia. Para Casado, la resistencia al cambio es un proceso consustancial al ser humano: “Siempre que hay cambios, aunque sean positivos, provocarán resistencia, porque lo primero que se genera es cierta inseguridad”.

 

6. Necesito desahogarme y no puedo

Necesitamos desahogarnos en el trabajo de vez en cuando. Por ejemplo, cuando la vida profesional choca con la personal o cuando nos invaden muchos problemas que debemos resolver (algunos colaboradores creen que el jefe no tiene problemas personales). A algunos directivos les resulta complicado mostrar su indignación o su agobio, porque entienden que desvelan sus puntos débiles y son vulnerables.

Propuesta: Tejada considera que no debemos ser prisioneros de la ira, la debilidad o la flaqueza. Y recomienda “no quejarse, y menos frente a los que depende de ti”. Además, apunta que es conveniente rodearse de gente ‘positiva’, así como frecuentar círculos de personas con responsabilidades similares, con el fin de conocer cómo afrontan sus problemas y sentirse estimulado por sus casos.

Casado asegura que todos necesitamos un escape,más necesario cuanta más presión se tiene. Cada directivo debe buscar un entretenimiento que le permita olvidarse, de cuando en cuando, de sus preocupaciones. “Es un ejercicio obligado para conseguir una adecuada higiene mental. Cada uno debe encontrar el suyo”.

 

7. El directivo que sabía demasiado

La imposibilidad de compartir determinadas informaciones con otros empleados puede convertirse, en cierta medida, en una fuente de incomprensión y, por tanto, de soledad. No son pocas las ocasiones en que los miembros de un consejo de administración se preguntan por qué el presidente ha tomado una decisión concreta cuando todos los informes y opiniones se manifestaban en contra. Posiblemente, el presidente disponía de cierta información, que no conocían los demás miembros. A veces, el jefe se ve obligado a adoptar una decisión basada en informaciones que sólo él, o muy poca gente, conoce.

Propuesta: Tejada aconseja en estos casos que, antes de que tus colaboradores te hagan propuestas, es mejor procurar saber las soluciones a los posibles problemas que te puedan plantear. Por otra parte, Casado recomienda a los directivos huir de lo que se conoce como ‘parálisis por el análisis’: “Porque intentar tener toda, absolutamente toda la información, es, además de ineficaz, imposible”. En su opinión, una de las cosas que beneficiaría a todos los directivos es entender mejor cómo se produce la toma de decisiones.

 

8. El jefe siempre es criticado

Unas veces por tomar determinadas decisiones, otras por no adoptarlas y otras por las consecuencias de sus decisiones. Según los expertos, cuando se acierta en una decisión, o simplemente se hacen bien las cosas, “no es fácil recibir el reconocimiento de la gente que diriges. Si lo haces bien, es lo normal e incluso el mérito es del equipo. Y si te equivocas, es tu problema, porque los demás, se supone que hacen lo que les dices”.

Propuesta: Para Casado, los jefes deberían aceptar más la crítica constructiva, porque sólo de ella proviene la mejora. “Hay demasiados directivos que, creyéndose tocados por la mano de la divinidad, se sienten equivocadamente en posesión de una única verdad y no aceptan ninguna otra interpretación de los hechos”. Este experto destaca que muchos jefes suelen estar obsesionados con saber y controlar todo lo que pasa a su alrededor, “y son los únicos que parecen estar en posesión de la verdad, de su verdad. Y cuando un colaborador les aporta algo o se atreve a corregirles, no oyen lo que les están contando, sino lo que ellos quieren oír”.

Por su parte, Tejada recomienda a los jefes no aislarse ante estas críticas. “Es importante tener en cuenta que al jefe se le critica siempre por sistema”, por lo que tiene que asumir determinadas situaciones sin darles más importancia de la debida.

 

9. El sentido del riesgo
El liderazgo se consigue, fundamentalmente, con actitud y aprendizaje a través de la experiencia. Sin embargo, la experiencia profesional se cuaja con errores. Si no te equivocas nunca, es que no te arriesgas lo suficiente. Pero, en ocasiones, uno se siente muy sólo cuando arriesga demasiado.

Propuesta: Según Bonet, es fácil decir que el error forma parte del éxito, porque inspira innovación, crea oportunidades y se puede aprender de él. “Pero el sentimiento de decidir y/o ser culpable, sólo lo tiene el que decide”. Por eso, el directivo debe saber convivir con la soledad. Tejada afirma que “si no estás dispuesto a asumir riesgos, no vales para dirigir”.

Para minimizar errores, los expertos aconsejan que “cuando tomes decisiones difíciles, procura dormir bien la noche anterior y, para resolver cualquier problema, obsérvalo desde lejos y solo”. Casado asegura que tomar riegos controlados es una tarea fundamental de cualquier directivo. “Sólo arriesgando un poco se puede innovar y cambiar las cosas. Las decisiones conservadoras, como su nombre indica, conservan, y las que son un poco más arriesgadas, transforman y modifican el statu quo”.

 

10. Estimular la iniciativa

La creatividad y la iniciativa no siempre están a la orden del día. Cuando surge un imprevisto, algo que no está en el método a aplicar, “notas que todos te miran a ti y nadie habla, ni da ideas, a no ser que se la pidas directamente a alguien”. Esta falta de iniciativa suele ocurrir porque se espera que sea el jefe el que aporte siempre las ideas y tome las decisiones.

Propuesta: Tejada aconseja rodearse de un equipo autónomo en su trabajo y poco dependiente. Así, tendrán más capacidad de actuación y mayor iniciativa. Por su parte, la recomendación de Casado es que “si queremos que nuestros colaboradores tengan iniciativa, debemos animarles a participar, buscar foros y tener procedimientos que les fomenten la proposición de ideas y, lo que es más importante, transigir con el error”.
Este experto asegura que “si lo haces así y tienes un sistema de reconocimiento establecido, este problema no existirá”.

 

Fuente: emprededores.es
Autor: Javier Labiano
Articulo recuperado de internet

¿Qué tanto te afectan las opiniones ajenas?

«Uno está tan expuesto a la crítica como a la gripe»

Friedrich Dürrenmatt

Todos estamos bajo la lupa. De manera constante, los demás juzgan nuestros actos, ideas y sentimientos, y nosotros evaluamos los suyos. Tarde o temprano todos nos enfrentamos a la crítica: tu jefe te da retroalimentación sobre tu desempeño, tu profesor resalta tus errores en el trabajo entregado, tu novia te hace ver lo mal que te portaste en la cena con su familia. Así es, no tienes control sobre las valoraciones ajenas sobre ti. Pero sí tienes control sobre tu respuesta a éstas.

Hay quienes han aprendido a lidiar con la crítica y quienes son más sensibles a ésta. Los más sensibles sobre-reaccionan, gritan, lloran o se ponen a la defensiva. ¿Por qué es así? Sobre-reaccionan porque la desaprobación activa en ellos inseguridades básicas y recuerdos dolorosos de experiencias estresantes anteriores, como reproches y castigos severos en la niñez. Lloran porque no saben lidiar con lo inesperado. Se ponen a la defensiva porque su ego herido responde con indignación: «¿Cómo pueden decir que soy explosiva, yo que soy toda calma?».

Todos tenemos cierto grado de sensibilidad a la opinión ajena. Y no hay razón para avergonzarse. Sin embargo, si lo deseas, puedes desarrollar la habilidad para sacar el mayor provecho de los juicios de que eres objeto. A continuación encontrarás algunas ideas para superar tu susceptibilidad a la valoración ajena.

Todas las opiniones son válidas. Es común que los demás se formen una opinión de ti, de tu trabajo y de tu forma de actuar y pensar. A algunos les agrada tu estilo y a otros no, a unos les caes bien y a otras personas les pareces antipático. Es imposible agradar a todos. Y esto lo sabes muy bien.

«Las críticas positivas son las peores. Te desorientan más que las negativas porque sólo alimentan tu ego. Entonces, lo único que quieres es más»
Chazz Palminteri

Es más fácil aceptar los juicios cuando éstos son positivos, cuando te dicen que eres apuesto, que eres una persona generosa y que te consideran una buena pareja o un empleado ejemplar. En general, escuchas y aceptas estas ideas con gusto, pues muchas veces concuerdan con tu propia apreciación.

Pero, ¿por qué no aceptamos de buen grado las opiniones que no coinciden con las propias? La cuestión está en que evaluamos las opiniones como buenas o malas. Aceptamos con facilidad las positivas y nos resistimos a admitir las negativas, con lo que perdemos una buena parte de la retroalimentación recibida. La clave está en quitarles la etiqueta de bueno o malo, en escucharlas de manera neutral, asimilarlas y ver qué podemos extraer de éstas. El siguiente es un relato chino que, precisamente, trata sobre esa tendencia a la evaluación constante de nuestras vivencias.

La felicidad de un granjero dependía básicamente de dos cosas: lo que le sucediera a su caballo y a su hijo. Un día, al despertar, descubrió que su caballo se había escapado. «Qué malo», dijo y se deprimió. Sin embargo, cuando se levantó al día siguiente, el caballo estaba de vuelta, así que el granjero dijo, «Qué bueno», y se puso muy contento. Un día después, mientras cabalgaba, su hijo se cayó del caballo y se rompió una pierna. Una vez más, el granjero dijo, «Qué malo», y se hundió en su pena. Pero al siguiente día, el ejército llegó a la aldea y se llevó a todos los jóvenes sanos para que lucharan en la guerra. Y, claro, dejaron al hijo del granjero, porque tenía una pierna rota. Entonces, el granjero dijo, «Qué bueno», y se encontraba lleno de gusto.

A veces, lo que a primera vista parece un contratiempo, es una bendición disfrazada. Y lo que parece bueno a primera vista es realmente perjudicial. El granjero estaba en una montaña rusa emocional a causa de las etiquetas de bueno o malo que ponía a cada suceso.

«Quien se enfada por las críticas, reconoce que las tenía merecidas»
Tácito

Si te es muy difícil aceptar el comentario ajeno, o tu reacción emocional es desproporcionada, quizás haya algo de verdad en lo que escuchas. Dale a la crítica el beneficio de la duda: quizás sí actúas de manera imprudente cuando bebes alcohol; a lo mejor sí te comportas un poco obsesivo con respecto al orden en casa; posiblemente sí tiendas a llegar un poco tarde a las reuniones de trabajo. Admitir que hay cierta verdad en lo que te dicen puede ser doloroso, pero también es una buena oportunidad para hacer cambios a nivel personal.

Ahora bien, en muchas ocasiones, lo doloroso no es lo que otros dicen, sino cómo lo dicen. Si este es el caso, lo pertinente es admitir lo acertado de la opinión y pedirles que digan las cosas de una forma más respetuosa. Generalmente, esto es posible en el trabajo y en la escuela, con los amigos o la pareja.

Estas son formas de utilizar la crítica a tu favor. Entre menos sensible seas a los juicios de otros, más fortaleza tendrás para hacer frente a las situaciones difíciles.

Autor: Victor jimenez*
Fuente: El universal
Articulo recuperado de internet

*Psicólogo del área clínica por la UNAM, con Maestría en Psicoterapia Gestalt por la Universidad Gestalt de América. Especialista en Tanatologí­a y formación en Psicoterapia Cognitivo Conductual.

¿Cómo avanzar en su trayectoria laboral?

El poder de la estrategia de Goldsmith reside en su simplicidad. No hay fórmulas extravagantes para convertirse en un jefe mejor, ningún artificio terapéutico, ningún método secreto o técnicas patentadas. No hay parábolas largas de gente moviendo quesos o icebergs que se derriten.

 

En realidad, si nos deshacemos de toda la jerga corporativa que los consejos de Goldsmith llevan de manera obligada, nos encontraremos con una verdad notable: Lo que le trajo aquí no le llevará adelante. No es, en realidad, un libro para empresas. Es un libro sobre etiqueta. Más centrado en el comportamiento interpersonal básico que en técnicas refinadas de gestión, el insight básico de Goldsmith es que una buena educación es sinónimo de buena gestión.

Un compañero tácito para el libro de Stephen Covey, Los siete hábitos de las personas altamente eficaces, el libro de Goldsmith está estructurado en torno a los malos hábitos que impiden a las personas de mayor éxito ser aún más exitosas. El autor observa que, a un cierto nivel profesional, ni la inteligencia ni las habilidades explican el hecho de que algunas personas continúen progresando mientras otras se estancan en determinado nivel y no se mueven de allí. Lo que diferencia a una de la otra, dice, nada tiene que ver con las habilidades de cada uno, su experiencia y su preparación — pero está completamente relacionado con su comportamiento. Goldsmith explica que las personas exitosas generalmente se imponen un límite debido a vicios de comportamiento que ni siquiera saben que poseen. De igual modo, personas de éxito suelen creer que el comportamiento que les llevó donde están las llevará, con el tiempo, aún más lejos. Es en ese punto donde se engañan, porque no se dan cuenta de que el éxito vino a pesar de sus comportamientos equivocados. Ignoran que su comportamiento no les permite sacar todo su potencial, no sólo en el trabajo, también en la vida.

Los malos hábitos de cada uno

El trabajo de Goldsmith tiene como objetivo ayudar a las personas a identificar y a romper con los malos hábitos que interfieren en su trayectoria. El grueso del libro, por tanto, consiste en una discusión fina y reveladora sobre los “Veinte hábitos que impiden a las personas llegar a su máximo”. Son:

1. Vencer siempre: Goldsmith señala que la necesidad del individuo hipercompetitivo de ser mejor que los otros “está en la base de casi todos sus problemas de comportamiento”.

2. Añadir demasiado valor: eso ocurre cuando usted no consigue contenerse y trata todo el tiempo de mejorar ideas perfectamente factibles de sus compañeros o subordinados. “Es extremadamente difícil”, observa Goldsmith, “para las personas exitosas, oír de otros alguna cosa que ellas sabían sin con ello transmitir un mensaje del tipo (a) ‘yo ya sabía de eso’ y (b) ‘hay un modo mejor de hacerlo’”. La falacia de ese tipo de comportamiento es que, aunque pueda mejorar un poco la idea, reduce drásticamente la dedicación del otro a ella.

3. Ser muy crítico: “No es correcto criticar cuando se pide a alguien que dé su opinión […] aunque usted haga una pregunta y esté de acuerdo con la respuesta”. Goldsmith recomienda “contratar” un amigo para que le cobre diez dólares de multa cada vez que usted haga una crítica innecesaria.

4. Hacer comentarios destructivos: todos nos sentimos tentado a comportarnos de manera insensible o mezquina de vez en cuando. Pero, cuando sintamos el antojo de criticar, deberíamos darnos cuenta de los comentarios negativos gratuitos pueden interferir en nuestra relación de trabajo. “La cuestión, en realidad, no es saber si eso o aquello es verdad o no, sino si vale la pena”. Ése es otro hábito que Goldsmith recomienda que se rompa mediante una multa.

5. Siempre comenzar una frase con “No”, “Pero” o “Sin embargo”: casi todos hacemos eso, y la mayoría de nosotros no lo percibe. Goldsmith, sin embargo, dice que si prestáramos atención, “veríamos cómo las personas imponen esas palabras a los otros para ganar o consolidar su poder. Veremos también cómo las personas se quedan tremendamente resentidas a causa de ello, conscientemente o no, y el modo en que ese comportamiento ahoga la discusión, en lugar de promoverla”. Ése es otro hábito que puede exigir el cobro de una multa.

6. Decir al mundo lo inteligentes que somos: “Ésa es otra variación de nuestra necesidad de vencer”.

7. Hablar cuando se está enfadado: ver número cuatro.

8. Negatividad, o Déjenme “explicar por qué eso no va a funcionar”: Goldsmith describe ese tipo de comportamiento de negatividad “pura y sin adulteración, sin embargo disfrazada por la voluntad de ayudar”.

9. Retener información: este mal hábito tiene que ver con el poder. Goldsmith muestra cómo incluso las personas mejor intencionadas hacen eso todo el tiempo. “Actuamos de ese modo cuando estamos demasiado ocupados para pasar a alguien información importante. Actuamos así cuando delegamos una tarea a nuestros subordinados pero no gastamos tiempo con ellos mostrando exactamente como queremos que se ejecute la tarea”.

10. Dejar de reconocer el mérito de alguien: “Este comportamiento es primo del anterior.”

11. Exigir reconocimiento por algo que no hicimos: para descubrir cuándo hacemos eso, Goldsmith recomienda que hagamos una lista de todas las veces que nos elogiamos durante el día. Después, sugiere que repasemos la lista para ver si merecíamos tanto crédito.

12. Ofrecer disculpas: hacemos eso de forma clara (culpando al tráfico de nuestros fallos, o a la secretaria, o a cualquier cosa que no sea nosotros mismos) y sutilmente (a través de comentarios autodespreciativos sobre como solemos atrasarnos siempre, o aplazar los compromisos, o perder el buen humor. En otras palabras: “Es así cómo soy yo”).

13. Que se quede anclado en el pasado: “Entender el pasado es perfectamente admisible si lo que está en juego es aceptar el pasado. Pero si usted está preocupado en cambiar el futuro, entender el pasado no va a ayudarlo en esa empresa”. Goldsmith observa que, muchas veces, nosotros nos anclamos en el pasado porque nos permite culpar a los demás de cosas que salieron mal en nuestra vida.

14. Privilegiar a los favoritos: ese tipo de comportamiento crea aduladores; premiar aduladores crea líderes superficiales.

15. Rechazar pedir disculpas: “Cuando usted dice, ‘Siento mucho’, usted gana aliados, y más que eso, gana compañeros”. La primera cosa que Goldsmith enseña a sus clientes es “pedir disculpas — cara a cara — a todo compañera de trabajo que haya acordado ayudarlos a mejorar”.

16. Rechazar oír: ese tipo de comportamiento se expresa por medio de frases del tipo: ‘Poco me importa lo que le vaya a suceder; ‘No le comprendo; ‘Está equivocado; ‘Usted es un idiota’, y Usted ‘está haciéndome perder el tiempo’.

17. Dejar de expresar gratitud. “La gratitud no es un recurso escaso, tampoco un recurso caro. Es tan abundante como el aire. Nosotros la inspiramos, sin embargo nos olvidamos de expirarla”. Goldsmith aconseja romper con el hábito de nunca agradecer, haciéndolo, al mayor número posible de personas a nuestro alcance, sin descanso.

18. Castigar al intermediario: ese hábito es un híbrido sórdido de los puntos 10, 11, 19, 4, 16 y 17, con una fuerte dosis de ira mezclada.

19. Pasar la responsabilidad: “Éste es el fallo de comportamiento por el cual juzgamos a nuestros líderes — se trata de un atributo negativo tan importante como las cualidades positivas de capacidad mental o coraje”.

20. Una necesidad excesiva de ser “yo mismo”: haciendo “de nuestros vicios virtudes” porque expresar quienes somos tiene como resultado una lealtad equivocada, lo que puede llegar a ser “uno de los obstáculos más difíciles de vencer para hacer un cambio positivo y duradero de nuestro comportamiento”.

Goldsmith incluye otro hábito en la lista: la obsesión por la meta o, en otras palabras, una implicación tan elevada por el cumplimiento de una meta que acabamos perdiendo el foco en la razón por la cual trabajamos tanto, y lo que de hecho vale la pena en la vida.

La belleza de la estrategia de Goldsmith reside no sólo en la simplicidad de su insight, también en la claridad de sus consejos. Como es nuestro comportamiento el que nos hace quedarnos atrás, dice, podemos cambiar nuestro futuro cambiando la forma en que actuamos. El secreto para un futuro mejor yace igualmente en saber oír lo que otros tienen que decir sobre nuestro comportamiento. Aprendemos mejor si las lecciones que los otros nos quieren enseñar nos llegan no como feedback —que tiene la forma de un pasado que no se puede cambiar, con un énfasis crítico y que nos hace defensivos— sino como feedforward, es decir, como si fueran lecciones que nos permiten construir un futuro mejor y que nos llegan bajo la forma de consejos útiles sobre cosas que podemos cambiar.

En última instancia, el mensaje de Goldsmith es muy objetivo: el secreto del éxito corporativo es trabajar en armonía con los demás. Si eso le parece sabiduría de jardín de infancia, es porque lo es, pero es también la materia prima del coaching empresarial y por un buen motivo.

 

Autor: Wharton, Universidad de Pennsilvania
Fuente: www.knowledgeatwharton.com.es
Artículo recuperado de internet

¿Quiénes somos como líderes?

El potencial de liderazgo está latente en nosotros mismos y “liberarlo” depende de poder identificar con qué herramientas contamos, qué nos ha dado la naturaleza y qué utilizamos en nuestro recorrido de vida para ser la persona que somos.

Autor
Thomas Köttner, Director CoachReady

Hay una creencia de que lograr que otros hagan algo que nosotros queremos es liderazgo. Puede haberlo sido una vez, pero tal vez no haya una segunda.

Liderar no es solo imponer o imponerse. Liderar no es solo dirigir, aunque pueda haber ingredientes de esto. LIDERAR ES INFLUIR.

Influyo en las personas de un modo tal que con mi sola presencia y acción, las personas eligen por si mismas seguirme.

Todos seguimos a algún líder en determinados campos de nuestra vida. Porque nos inspiran, porque los admiramos, porque creemos que saben a dónde van en momentos en que nosotros no lo sabemos.

El líder lidera a quienes quieren seguirlo, no a los que obliga a hacer lo que él dice. Esto último, en el mejor de los casos es lo que hace un jefe que tiene posición formal para exigir, pero que no es un líder.

Por más que en nuestro alrededor pasen cosas, nuestra vida es ante todo un fenómeno interpretativo. En el mundo pasan cosas, pero lo que a nosotros nos pasa por dentro con esas cosas puede ser diferente. Por eso decimos que hay interpretación de por medio.

Esto hace que nuestra presencia no nos viene dada desde afuera, sino que se genera de adentro hacia afuera. Por eso necesitamos tomar CONSCIENCIA.

Mirar hacia adentro

Consciencia es lo más íntimo que tenemos. Es la conexión con nuestro espíritu. Cuanto mayor sea esa conexión, más sabremos sobre nosotros mismos y sobre nuestros activos como líderes.

Liderar es influir a partir de lo que tengo. A partir de mis talentos, de mi personalidad, de mis conocimientos, desde mi voluntad y poder de acción.

Conocerme a mí mismo implica conocer mis aspectos espirituales, mentales, psíquicos, biológicos. Somos OBSERVADORES diferentes de lo que ocurre, por ello hablamos del observador en cada quien.

A cada uno nos son dados ojos diferentes (biología), y “lentes diferentes” (interpretación cultural) para mirar lo que ocurre.

Necesitamos conocernos desde adentro, nuestra cultura, para saber que cuando diferimos con el otro esto ocurre desde adentro y no desde las posiciones exteriores que cada uno toma.

Nuestras observaciones, nos hacen emitir OPINIONES O JUICIOS, que son los mapas con los cuales nos movemos en la vida.

Miro (fenómeno óptico), interpreto (fenómeno cultural) y para que lo observado sirva para algo en la vida y en mi mundo, lo bajo a un “mapa” que son las opiniones que emito. Opiniones sobre lo bueno y lo malo, sobre lo que conviene y no conviene, sobre lo bello y lo feo, sobre lo grande y lo pequeño.

Pero ese mapa no es el territorio mismo. El territorio es la realidad externa. El mapa es lo que me permite moverme, con mayor o menor éxito, en esa realidad externa.

Una brújula natural

Al crear ese mapa, influyen mucho nuestras EMOCIONES, que son reacciones de nuestro sistema nervioso a los eventos externos que percibimos.

Las emociones nos permiten defendernos y sobrevivir (en el caso del miedo) y nos permiten actuar hacia lo que deseamos lograr (a través del amor)

Amor y miedo son nuestras emociones básicas, genéticamente instaladas, y todas las demás se agrupan positivamente bajo alguna de estas dos.

Las emociones nos sirven como sensores que nos hacen avanzar o frenar en la vida. Cuando tengo miedo freno, cuando amo avanzo. Las emociones negativas me frenan, las emociones positivas me impulsan.

Cuanto más me conozco a mí mismo, más veo mis limitaciones. Descubro que me faltan atributos, conocimientos, capacidades, etc., para hacer todo por mí mismo. Necesito de otros para poder desarrollarme en la vida.

Aparece entonces la HUMILDAD. Aquello que me hace consciente de mis limitaciones y que, para alcanzar lo que pretendo, necesito colaborar con otros. Descubro capacidades y competencias en otros que yo no tengo, y observo que tengo algunas que no detecto en ellos. Tal vez juntos podríamos entonces, estar equipados para lograr algo que cada uno por su cuenta no podría.

Así nace toda sociedad. Por complementariedad de características, atributos y competencias. Solo juntos podemos lograr lo más ambicioso que entre todos queremos.

Comienzo a tener consciencia de mi estar relacionado. Cuando aparece el otro, los otros, en mi ecuación, aparece mi ser social. Sé que necesito al otro y los otros y que, probablemente, el otro y los otros me necesitará/n a mí.

Soy con otros

¿Cómo me reúno con ellos?, ¿cómo se con quién juntarme? Voy observando cosas y veo sus comportamientos. Veo que repiten comportamientos que me agradan o que me desagradan.

Esa repetición que me agrada, torna a esa persona previsible, y esa previsibilidad me hace sentir conectado a esa persona. No necesito temerle, no representa una amenaza ni a mi integridad física ni a mis intereses de vida. Descubro que tengo CONFIANZA en esa persona.

Tendemos a creer que la confianza es solo un sentimiento, pero antes de que ese sentimiento se produjera hubo todo un proceso de observación que me aseguró la previsibilidad de esa persona.

La confianza es el adhesivo básico de toda sociedad humana. Es lo que le da previsibilidad y actitudes positivas y no defensivas a la relación entre dos o más personas.

La confianza se puede fortalecer y consolidar o se puede reducir y destruir. La confianza depende del cumplimiento entre las partes de lo que cada una espera de la otra.

¿Cómo saber si puedo sostener la confianza que el otro tiene en mí? Aquí aparece en mí la consciencia de INTEGRIDAD. Es la integridad lo que sostiene la previsibilidad.

Pienso lo que pienso, actúo como actúo y digo lo que digo por quien observo en ese momento que soy. Soy ese cumulo de creencias, valores, experiencias, conocimientos que me constituyen.

Soy integro cuando actúo conforme a esos factores internos. Soy integro cuando digo lo que pienso y luego hago lo que digo. Soy integro cuando mi comportamiento no cambia cuando me miran o no me miran. Hago lo que hago porque creo que es lo correcto para mí, no solo para los demás.

Esa integridad me hace confiable para el otro.

Estar atento a lo que ocurre

Ahora bien, ¿qué hace confiable al otro para mí? ¿Cómo conozco al otro? Puedo observar sus acciones, pero ¿cómo sé si están alineadas con lo que siente y piensa? ¿Cómo conozco su propia integridad o la carencia de ella?

Aquí aparece el fenómeno de la ESCUCHA.

Necesito escuchar con atención y dedicación lo que el otro dice. Necesito atender a lo que manifiesta.
Una vez más hay aquí un fenómeno interpretativo que tiene que ver con mi cultura, con mis creencias.
El otro dice lo que dice, yo oigo (fenómeno biológico a través de mis oídos) lo que dice, y le doy, le construyo sentido a través de mi interpretación (fenómeno cultural relacionado a mis creencias) de lo que dijo.

Al otro le pasa lo mismo. Oye e interpreta. ¿Qué pasa cuando las interpretaciones hacen que entendamos algo diferente a lo que el otro quiso decir? Aquí comienzan los desacuerdos y desencuentros.

Tendemos a creer que lo que entendimos es lo que se dijo y actuamos de inmediato en función de eso. Luego vienen los problemas. El otro hizo otra cosa que lo que le pedimos. El otro fue a un lugar diferente de donde acordamos encontrarnos. De allí que es tan importante la acción de escuchar.

Escuchar con atención. Escuchar para entender, para comprender, y no solo para contestar o accionar de inmediato. ¿Qué me está diciendo el otro con sus palabras, con sus gestos, con sus miradas, cuando dice lo que dice? Y cuando no estoy seguro, pregunto, reviso, constato, si lo que entendí es lo que me quiso decir.

Conocerse es si mismo es algo tan personal e íntimo de cada quien que no podemos aquí hacer afirmaciones. Solo cabe hacernos preguntas que nos guíen en el camino del descubrimiento de cada uno como potencial líder.

El camino del liderazgo comienza por uno mismo. Es un camino de consciencia.

¿Quiere ser efectivo o tener razón?

Uno de los obstáculos más relevantes para la efectividad colectiva, es que en general las personas escuchan para contestar en vez de escuchar para comprender. ¿Cómo se detecta este déficit en las organizaciones? 

Las ausencias de preguntas en las conversaciones de sus ejecutivos revelan que estamos más acostumbrados a exponer en vez de indagar. Y la razón que se encuentra detrás de tal actitud, es el objetivo de demostrar que el otro “está equivocado” en su enfoque y que nosotros tenemos la razón. Cómo es que llegamos a tal situación?

Muy sencillo. Confundimos nuestra interpretación de la realidad con la realidad misma… Y desde ese lugar caemos en la trampa de la certeza. En efecto, asumimos que la realidad tiene que ser de la manera en que nosotros vemos las cosas, y luego concluimos que los demás deben verlas de la misma manera. Si alguien no está de acuerdo con esta perspectiva, forzosamente debe estar equivocado, ser un ignorante o un tonto.

En efecto, impulsados por nuestro ego, nos paramos en una emoción de arrogancia. Y desde dicha emoción es muy difícil que nos cuestionemos o desafiemos nuestras interpretaciones. Es por ello que no necesitamos hacer preguntas. Nosotros sabemos las respuestas.

En cambio, el que está comprometido con la efectividad personal y colectiva, es consciente de que sus interpretaciones son el resultado de un acceso parcial de la realidad, y por lo tanto su propia verdad es relativa y necesita confrontarla para poder finalmente validar y fundamentar la misma.

Desde ese lugar, la curiosidad y la humildad acompañan el comportamiento del ejecutivo en la interacción con los demás. En otras palabras, el ejecutivo habla menos y escucha más. Y es allí donde aparecen las preguntas y toda la valiosa información que falta en las mayorías de las conversaciones de quienes lideran la organización por estar parados en su ego y no en la efectividad profesional.

Veamos algunas preguntas que nos podrían ayudar a enriquecer la conversación:

  • ¿Qué fue lo que ocurrió? (nos permite comprender los hechos).
  • ¿Qué creés que condujo a esa situación? (nos permite comprender su razonamiento).
  • ¿Cómo te sentís al respecto? (nos permite conocer sus emociones).
  • ¿Qué es lo realmente importante para vos en esto? ¿Cómo querrías que se resolviera? (nos permite conocer sus necesidades y deseos).
  • ¿Cuál sería para vos la mejor manera de encarar este desafío? (nos permite conocer sus opciones posibles de acción).
  • ¿De qué manera te podría ayudar en ello? (nos permite diluir resistencias y mostrarnos como oferta para hacernos cargo de lo que es importante y significativo para él).

Preguntar antes de exponer es una excelente manera de ampliar nuestra propia perspectiva personal, y es muy probable que nos agregue elementos que se nos hayan pasado por alto en nuestro propio análisis del desafío que enfrentamos. Por otra parte, al momento de exponer, dispondremos de una excelente guía para ordenar y manifestar nuestras propias ideas si nosotros mismos expresamos las respuestas a dichas preguntas.

En síntesis, las conversaciones se hacen mucho más enriquecedoras y están más orientadas a cumplir los objetivos en vez de empantanarnos en discusiones personales que no sólo no son efectivas en sus resultados operacionales, sino que también dañan las relaciones interpersonales afectando la confianza del equipo.

Recordemos que los equipos de alto desempeño no sólo logran resultados extraordinarios, también constituyen relaciones extraordinarias. Y el indagar con humildad y sinceridad sobre lo que el otro nos trae, es una muy buena oportunidad para mostrarle que su aporte es importante y valioso para nosotros.

Autor: José María Guerrero
Fuente:Lavolpe-Guerrero
Artículo recuperado de internet