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Cambiar el enfoque para ser entendido

«La buena comunicación es tan estimulante como el café negro,
e igual de difícil de olvidar al dormir»

Anne Morrow Lindbergh

 

En la comunicación interpersonal es importante no sólo lo que decimos, sino cómo lo decimos. De la expresión efectiva y respetuosa depende la forma en que los demás reciban o respondan al mensaje que les transmitimos, ya sea que deseemos aclarar, informar o solicitar algo.

Es común que señalemos, acusemos o nos quejemos de la actitud del otro cuando deseamos hacer una aclaración sobre algo que consideramos molesto, doloroso o injusto: «Eres un egoísta porque no me ayudas en las tareas de la casa». Como quizás ya has descubierto, este modelo de comunicación provoca que tu interlocutor se ponga a la defensiva, que se cree mayor tensión y que se dificulte encontrar una solución al problema. Esto debido a que calificas en su totalidad al otro al referirte a cómo es y no a su comportamiento; el foco de atención está en él/ella; emites una acusación global de falta de generosidad, lo que muy probablemente sea falso.

En un modelo diferente de comunicación, el enfoque está en yo, en lugar de tú. Consiste en hablar de tus pensamientos, sentimientos y preferencias. En el patrón de comunicación que aquí te sugerimos, la atención cambia del otro a ti. Hacer este simple cambio te garantiza una expresión auténtica, directa y personal, sin reacciones defensivas por parte de tu interlocutor. Pruébalo, no tienes nada que perder.

Describe la situación tan objetivamente como te sea posible.

Esto quiere decir hablar del asunto, recurriendo a lo tangible: lo que ves y escuchas. Por ejemplo, «Veo que cuando te pido que recojas tu ropa del piso, contestas agresivamente», «Me doy cuenta de que cada vez que te entrego un reporte haces una mueca y no me dices nada» o «He notado que cuando te pido que hablemos sobre nuestra relación, cambias de tema». Se trata de describir las conductas, evitando hacer interpretaciones de lo acontecido. Así, reduces la probabilidad de que tu interlocutor se ponga a la defensiva.

Nota cómo cada una de estas frases comienzan con una referencia a lo que tú ves, notas u oyes. «Aprendamos a decir las cosas con presteza, claramente, de forma sencilla y con una determinación serena: hablemos poco, pero con claridad; no digamos más que lo que es estrictamente necesario», solía decir Emile Coué, el famoso psicólogo precursor de la hipnosis como tratamiento psicológico.

Expresa tus emociones.

La siguiente fase consiste en manifestar tus emociones ante el comportamiento del otro. Nuevamente, hazlo en primera persona: «Me enojo cuando contestas con agresión, si te pido que recojas tu ropa del piso, porque imagino que crees que no deberías hacerlo», «Si cada vez que te entrego un reporte haces una mueca y no me dices nada, me siento inseguro de mi trabajo» o «Me entristezco cuando cambias de tema si quiero hablar sobre nuestra relación, porque imagino que no te interesa solucionar nuestros problemas». Procura que la emoción expresada sea lo más básica posible: enojo, tristeza, vergüenza, alegría, miedo.

Menciona cómo te gustaría que fueran las cosas.

No hagas una petición, sólo comunícale al otro cómo quisieras que actuara. Nuevamente, el énfasis es en la conducta: «Me gustaría que recogieras tu ropa del piso sin que deba pedírtelo yo», «Preferiría que me dijeras clara y directamente qué piensas de los reportes que te entrego, en lugar de hacer muecas» o «Quisiera que tomaras en cuenta mi necesidad de hablar de nosotros, que estuvieras abierto a escucharme y a dialogar»

La referencia debe ser a cómo te gustaría, preferirías o quisieras que actuara tu interlocutor. Evita hacer reclamaciones, pues cambian el foco de ti a él/ella y sólo provocan que se ponga a la defensiva.

Haz una propuesta.

No impongas ni exijas, mejor sugiere: «¿Qué te parece si hacemos una lista de las cosas que le corresponde hacer a cada uno y la tenemos a la vista para recordarla», «Te propongo que mantengamos una comunicación constante para asegurarnos de un buen resultado en mis reportes» o «¿Creo que sería una buena idea tomarnos una tarde de la semana para estar tranquilos y platicar sobre nosotros, quizás en un café o un parque».

Sugiere una solución, sin imponer ni exigir. Así, tienes una mayor probabilidad de que tome en cuenta tu idea de solución. A partir de tu propuesta puede comenzar la negociación para encontrar una salida a eso que encuentras molesto, doloroso o injusto.

Este es un modelo a seguir y, como tal, representa un ideal. Ten en mente estas cuatro fases, sin importar lo accidentada que pueda resultar la conversación. He atestiguado la efectividad de este modelo de comunicación. El enfoque está en exteriorizar tus observaciones, emociones y deseos, de la manera aquí descrita. Si a otros les ha resultado, ¿por qué no habría de servirte también a ti?

Autor: Víctor Jiménez. Psicólogo del área clínica por la UNAM, con Maestría en Psicoterapia Gestalt por la Universidad Gestalt de América
Fuente: eluniversal.com
Artículo recuperado de internet

El conflicto es una oportunidad

«La forma en que las organizaciones manejan los conflictos son un indicador de desarrollo de las empresas», afirmó el Dr. Augusto Castellano, Coach, médico de la Universidad de Buenos Aires y MBA del IAE, en el seminario Learning Session sobre gestión de conflictos realizado por CoachReady.

La presentación se enfocó en ver los conflictos de un modo productivo que permita generar una oportunidad para nuestro crecimiento. El Dr. Castellano compartió los conceptos básicos, entendiendo la gestión del conflicto como el conjunto de estrategias que buscan prevenir una escalada de tensiones y generar relaciones de colaboración y confianza.

Señaló que la diversidad de opiniones es importante para resolver los problemas y presentó 3 pasos para gestionar un conflicto: prepararse uno mismo, tener claro el proceso de conversación y buscar el consenso operativo. También propuso realizar una mapa atendiendo a tres aspectos: las personas, el proceso y el problema. En el video que se presenta aquí puede ver un resumen de la exposición.

La presentación, que se realizó en exclusiva para clientes de CoachReady, contó con una importante cantidad de participantes de distintas empresas en toda Latinoamérica y Europa. El 97% de los participantes han calificado la experiencia como muy buena / Excelente y han expresado testimonios como los siguientes:

«Es muy buena, el disertante fue claro y expresivo, contestó las consultas en forma eficaz y la actividad cumplió muy bien lo esperado»

«Es la primera vez que participo y ha muy útil para llevar adelante en mi trabajo diario»

«Tema muy útil para el trabajo y me ayudara a ver los conflictos de otra manera»

«Excelente entrenamiento desde todo punto de vista. Esta actividad debería plantearse en forma periódica sobre distintos temas. Muchas gracias.»

«De excelente nivel»

«Me gustaron mucho los ejemplos porque ayudan a entender mejor los conceptos, de ser posible agregaría más.»

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Dr. Augusto Castellano realizando el Learning Session

Cómo sobrevivir a las críticas

«Las críticas pueden no ser agradables, pero son necesarias. Cumplen la misma función que el dolor en el cuerpo humano. Llaman la atención sobre el mal estado de las cosas»

Winston Churchill

¿A quién le gusta escuchar las críticas acerca de su apariencia, conducta o trabajo? Supongo que a muy pocos, si no es que a nadie. Sin embargo, los amigos, la familia o los compañeros de trabajo con frecuencia están dispuestos a emitir opiniones, o quizás será mejor decir juicios, acerca de lo que pensamos, sentimos o hacemos.

No podemos escapar a las evaluaciones que se hacen de nosotros. Para algunos es más difícil lidiar con la crítica, que trae como resultado temor, ansiedad o enojo y una actitud defensiva. Aprender a manejar los comentarios críticos que se reciben requiere de tiempo, práctica y experiencia, pero no es algo imposible de lograr. Si otros lo han logrado, tú también puedes hacerlo, sobre todo si sigues esta guía de supervivencia ante la crítica.

Toma en cuenta todos los comentarios que te hacen. No los descartes porque “te tienen envidia” o “te tienen mala fe”. Escucha con atención porque el otro podrá estar diciendo algo verdadero, útil o positivo; por duro que sea aceptar sus apreciaciones, vale la pena enterarte de lo que piensa. Cuando digo que hay que escuchar, quiero decir que hay que atender al contenido, no sólo al hecho de que nos sentimos criticados. A veces tomamos una actitud defensiva porque nos concentramos demasiado en la forma en que alguien nos comunica sus ideas, nos sentimos ofendidos y perdemos de vista lo que están tratando de decirnos.

Separa el trigo de la paja. Evalúa la pertinencia de las opiniones ajenas. Sobre todo, pregúntate si, de acuerdo a tus intereses y metas, estas son útiles o importantes. Muchos juicios no requieren de respuesta de tu parte. Puedes comprender los puntos de vista del otro sin estar forzosamente de acuerdo con él/ella.

Dales crédito a las ideas ajenas. Reconocer la validez de los argumentos contrarios a los tuyos puede ayudarte, por ejemplo, a ver algún aspecto de tu personalidad o de la situación hasta ahora ignorado por ti. Las críticas pueden contribuir a tu crecimiento personal y emocional. Al aceptarlas muestras humildad y fortaleza de carácter.

Admite tus errores. Después de todo, es de humanos errar.

Disóciate emocionalmente de la crítica. Los demás opinan sobre tu conducta, no sobre ti. Tú no eres tu conducta ni tus opiniones; eres mucho más que eso. A veces nos sentimos insultados porque igualamos lo que hacemos o dejamos de hacer con nuestra persona.

Haz tu propia evaluación. Los demás tienden a pensar que saben qué es lo mejor para ti. La verdad es que no hay nadie mejor que tú para decidir hacia dónde quieres dirigir tus acciones y tu vida en general. Escucha la evaluación de otros, pero dale la debida importancia a la tuya.

Responde, no reacciones. Mantente calmado y escucha. Toma unos minutos antes de responder, permite que tu cabeza se enfríe. Evita actuar sólo desde tus emociones, de manera compulsiva. Esto es reaccionar y al hacerlo puedes dañar tus relaciones. Combina razón y sentimiento para un mejor resultado. Si tiendes a reaccionar más desde tus instintos y te “enciendes” rápidamente, te sugiero escribir los consejos o comentarios que estos escuchando para mantenerte en un estado más analítico. Después haz lo que consideres conveniente con las notas que tomaste: descartarlas, utilizarlas en tu desarrollo profesional o personal o discutir respetuosamente la validez de los juicios expresados. El propósito de esta práctica es aprender a ser más emocionalmente inteligente.

Pregunta y aclara. Evita recibir comentarios vagos que sólo generan ansiedad. Antes de reaccionar solicita detalles, asegúrate de entender qué te están tratando de decir y pide sugerencias sobre cómo mejorar tu conducta.

¿Cómo manejas la crítica? ¿Qué métodos has utilizado para lidiar mejor con los comentarios que te hace tu jefe, tus amigos o tu familia?

Autor: Victor Jimenez
Fuente: el universal http://blogs.eluniversal.com.mx/weblogs_detalle14162.html
Articulo recuperado de internet

Más allá de la pirámide de Maslow

Suele asociarse el apellido Maslow a la palabra «motivación» y al modelo llamado «Pirámide de las necesidades». Lo interesante consiste en reconocer el papel de estas necesidades en el camino del hombre hacia su realización y el estado de salud.

Abraham Maslow es célebre en el mundo del management por su famosa «pirámide de las necesidades». Pero este modelo, tantas veces simplificado hasta el absurdo, debe comprenderse como parte de una compleja interpretación sobre la psique humana.

Después de una infancia que hubiera asfixiado a cualquier otro que no tuviera su amor por los libros y la música, Maslow, hijo de un recio tonelero de Kiev, se propuso volverse algo tan rentable como un abogado o tan futurista como un físico atómico. Váyase a saber qué hado lo llevó finalmente a abrazar la ciencia de la psicología.

Se graduó en la Universidad de Wisconsin, donde la mayor parte de sus profesores fueron alumnos de John Watson y fervientes defensores del conductismo. A principio de la década del ’30, Edgard Lee Thorndike, también alumno de Watson, le ofreció el primer trabajo como psicólogo en su laboratorio de la Universidad de Columbia.

Podrá intuirse la calidad y calidez de las recomendaciones que habrán dado los profesores sobre el joven Abraham, si se tiene en cuenta que no era sencillo conseguir trabajo en medio de una de las mayores crisis económicas de la historia (y esta dificultad aumentaba para un judío nacido y criado en Brooklyn).

Años más tarde, el nazismo y la Segunda Guerra Mundial empujaron al destierro a varios de los principales psicólogos europeos. Muchos buscaron refugio en Nueva York, permitiendo a Maslow tratar personalmente con una verdadera academia del pensamiento freudiano y su primer revisionismo: Karen Horney, Max Wertheimer (fundador de la Gestalt), Erich Fromm, Kurt Goldstein y la antropóloga Ruth Benedict.

Así, Maslow fue un testigo aventajado del profundo e innovador movimiento intelectual que surgió de esta fértil (y muchas veces olvidada) expansión del pensamiento europeo en las grandes planicies americanas. Fue, más allá de las escuelas del conductismo y el psicoanálisis, un miembro de la comunidad científica, un investigador y un docente; un receptor activo de las contribuciones de sus colegas.

Uno de los resultados de esta formación amplia es su concepto de salud: «En el fondo, estoy rechazando deliberadamente nuestra actual distinción facilona entre enfermedad y salud, por lo menos en cuanto a los signos aparentes se refiere». ¿Significa enfermedad tener síntomas? Yo sostengo, respecto de esto, que la enfermedad puede consistir muy bien en no tener síntomas cuando deberían tenerse. ¿Significa salud estar libre de síntomas? Yo lo niego.

¿Qué nazis estaban sanos en Auschwitz o Dachau? ¿Aquellos que sentían angustiada su conciencia o los que la poseían lozana, clara y feliz? ¿Era posible que una persona profundamente humana no sintiera, en tales circunstancias, conflicto, sufrimiento, depresión o cólera?

«Tal como describió Hannah Arendt en «Eichmann en Jerusalén», subtitulado «Ensayo sobre la banalidad del mal», muchos de los criminales de guerra eran buenos padres de familia, queridos por sus hijos y esposas y profundamente entregados a sus trabajos. Serían entonces, según el modelo psicoanalítico clásico que postula a la salud como la capacidad de amar y trabajar, personas sanas.

La cuestión que Maslow pone en el centro es la índole de su trabajo y su relación con los valores, con la ética. Para este nuevo concepto, más amplio y profundamente humanista, la salud es más que un equilibrio que se debe restablecer. Es, en profundo, el resultado de un arduo trabajo. Su consecución implica la capacidad de crear, de goce estético y «encontrar la vida apasionante».

De allí que la relación entre autoconocimiento, ética, vocación y proyecto de vida sean los pilares o los frentes de lucha contra la frustración, la neurosis y la enfermedad. Y, desde este marco, podemos abordar el célebre trabajo de Maslow, «A Theory of Human Motivation», publicado en la Psychological Review en junio de 1943.

Allí, se postula que las necesidades se estructuran desde: la base fisiológica (que poco agregan al modelo de la economía clásica del hombre racional) hasta las afectivas (que reconocen el aporte de Freud y Horney) y las de autoestima y autorrealización (que integran aportes de Adler, Nietzsche y Goldstein).

Este ha sido el tema más difundido de su obra, hasta el punto que automáticamente suele asociarse el apellido Maslow a la palabra «motivación» y al modelo llamado «Pirámide de las necesidades». Lo interesante consiste en reconocer el papel de estas necesidades en el camino del hombre hacia su realización y el estado de salud.

Colin Wilson ofrece un penetrante comentario al respecto: «La cuestión realmente revolucionaria aquí era que estas necesidades superiores son tan instintoides como las inferiores, y también son parte de los impulsos subconscientes del hombre».

En el hombre está, entonces, la necesidad del autodesarrollo en un plano ontológico y, por lo tanto, el principio de salud como necesidad. Este concepto de hombre trasciende la visión de un neurótico que alterna entre el principio del placer (Lustprinzip) y el instinto de autodestrucción.

Concepción de la criatura humana como permanente vocación y anhelo de sí mismo que corresponde al molde nietzscheano del «conviértete en lo que eres». La clave de nuestra salud está en saber qué somos en potencia y lograrlo.

Quienes peregrinan a Florencia para ver al monumental David, se encuentran con un conjunto escultórico realizado por Miguel Angel para la tumba del Papa Julio II, conocido como «Los prisioneros». Son figuras humanas (Atlante y Ridestantesi) que parecen querer escapar del bloque de mármol. Así, están eternamente esforzadas e incompletas. La metáfora que patentiza este conjunto es que cada escultura está en la piedra y es el artista quien la «libera».

Cuentan que el mismo Miguel Angel Buonarroti, cuando recibía los bloques de mármol virgen, los rodeaba un largo tiempo, pensativo, escrutándolos con atención. Cuando le preguntaban el por qué de esta indagación, contestaba: «Busco la forma que tiene dentro; después, mi trabajo no es más que liberarla».

Desde mediados del siglo pasado, Maslow demostró que en cada uno de nosotros hay una obra de arte que debemos lograr y que ello nos va en salud.

Autor: Gustavo Aquino, Miembro de la Comisión Directiva de la Asociación de Recursos Humanos de la Argentina (ADRHA)
Fuente: MateriaBiz
Articulo recuperado de internet

¿Es tan difícil ser felices en nuestro trabajo?

Un trabajador emocionalmente exhausto y disconforme con la realidad laboral, difícilmente pueda contribuir a los resultados de la organización. ¿Qué políticas pueden favorecer una cultura de más satisfacción, compromiso y resultados?

La empresa tradicional pese a ser parte de un sistema mercantilista, y pilar básico de la Economía de Mercado, no ha sido precisamente el ámbito donde individuos conscientes del valor de su talento, manifiesten al final del día la dicha de experimentar un genuino sentido de logro que haya justificado el hecho de trabajar con pasión, entrega y compromiso en la iniciativa de cristalizar una visión inspiradora, de profundo e importante significado.

Difícilmente un trabajador pueda sentir un mínimo de satisfacción al estar emocionalmente exhausto y rumiando una y otra vez, su inconformidad y apatía ante una realidad laboral sin buenas perspectivas de desarrollo profesional, que terminará asumiendo con desesperanza y resignación. Mucho menos puede estar feliz cuando siente que el presente es una suerte de pantano existencial que apenas promete una perspectiva de futuro que no pinta bien en el horizonte; un futuro que paraliza; un futuro que inspira temor y desaliento.

Este ha sido quizá, el principal resultado de haber diseñado y construido empresas deshumanizadas, pragmáticas y frías, que si bien son referentes de eficiencia operacional, despliegan una orientación neta a los resultados, y satisfacen consistentemente las expectativas de sus directivos y accionistas, lo hacen a un costo emocionalmente elevado para quienes dedican las mejores horas del día, ofrecen su compromiso, y despliegan sus talentos distintivos. No resulta grata ni es constructiva la determinación de agregar valor para la empresa, a cambio de poner en riesgo la integridad emocional y la salud física de quienes trabajan en ella.

Veamos con un ejemplo, la caracterización de una realidad frecuente en nuestras organizaciones:

Nuestra organización ha excedido la meta anual de facturación en un 5%. El Director de Finanzas acaba de anunciar que hemos firmado el contrato más grande que la empresa ha tenido en su historia. El Director de Manufactura manifiesta su orgullo por haber superado las 120.000 horas sin accidentes que generen incapacidad laboral. Los accionistas no esconden su satisfacción por los jugosos dividendos que el Comité Directivo acaba de anunciar.

Veamos ahora lo que dicen los estudios de clima y de satisfacción laboral:

Muchos de los trabajadores de la empresa están desconectados emocionalmente de su organización, y tienen dudas acerca de la credibilidad de su liderazgo. Persiste un clima laboral hostil en el que prima el rumor y la desinformación. Las tasas de ausentismo están a punto de alcanzar un máximo histórico. Un porcentaje importante de trabajadores está desmoralizado y no aprecia claras perspectivas de desarrollo en la organización.

¿Cómo se interpreta esta divergencia entre las metas alcanzadas, que con orgullo ponderan los directivos de la empresa, y la persistente insatisfacción de sus trabajadores?

¿Cuál es el costo a largo plazo de impulsar al máximo la productividad y eficiencia de la empresa, si del lado de las personas, no se toma en cuenta sus emociones, sus sentimientos y sus expectativas?

¿Tiene la organización las condiciones necesarias para desarrollar proyectos de innovación que a largo plazo incrementen su productividad, mejoren su perfil competitivo, y la establezcan como un caso de éxito en nuevos escenarios de negocios, más exigentes, inciertos y competitivos?

Escuchando los testimonios de los trabajadores para comprender la raíz de su infelicidad

Una organización difícilmente podrá ser competitiva a largo plazo, si antes no considera cuales son las percepciones, sentimientos y emociones que pueden comprometer, o en caso contrario, desvincular a un trabajador a su organización, a sus líderes, a sus proyectos. Analicemos con atención los siguientes testimonios:

Alicia, estoy harta de “estar encerrada “en este cubículo sin tener contacto con otros profesionales. Sé que el cierre contable es importante, pero me agobia tanta soledad”. – Ana, una Analista contable desahogándose con Alicia, Analista de Presupuesto.

Alberto, por favor asume un rol de atento oyente en la reunión de esta tarde. Sé que tienes aportes muy interesantes que hacer, pero está mal visto en la cultura de nuestra organización, que siendo tú, apenas un Analista Junior de Mercados, te atrevas a desafiar el criterio de profesionales con mayor experiencia y trayectoria” – Juan, un Supervisor del Área Comercial inhibiendo de su intención de participar a Alberto, un talentoso profesional con 7 meses de antigüedad en la empresa.

Estoy frustrado porque el rol que estoy asumiendo en la compañía no me agrada en lo absoluto. Estoy cansado de estar confinado a tareas repetitivas que no son congruentes con mi creatividad e iniciativa. Ya hablé con Javier, mi supervisor, y me comentó que no es fácil tramitar un cambio de rol en estos tiempos de crisis” – Un supervisor del área de Soporte Tecnológico compartiendo su frustración con una compañera de trabajo, mientras tomaban un café.

Estoy emocionalmente agotada de estar trabajando bajo la incesante presión que Eduardo, mi supervisor ejerce constantemente sobre mí. Pareciera que él no confía en mí, ni en los demás integrantes del equipo. Elena, quiero que llegue el fin de semana para descansar, dormir y olvidar. Esto es más de lo que yo estoy dispuesta a soportar” – Camila, Líder de Proyecto quien además de acusar una condición de agotamiento emocional, manifiesta su descontento ante la actitud controladora y de abierta desconfianza de su jefe.

Carmen. Entiendo que no te sientas bien y solicites el día de mañana para ir al Medico, pero el compromiso que requiero de ti es más importante. Dedícate por favor a terminar el informe de avance del proyecto en tu casa. ¡Mañana estaré contactándote para darte las nuevas premisas que justifican el cambio de alcance del proyecto” – Carlos, un Líder autoritario de la División de Ingeniería, presionando a Carmen para que subestime los efectos de los persistentes dolores de cabeza que ha padecido en los últimos días, y dedique un esfuerzo extra a su trabajo.

Una arquitectura organizacional que conspira contra la felicidad y el compromiso

Del análisis de este caso de estudio se infiere como el liderazgo y la cultura de esta organización enfatizan más en la eficiencia operacional y en la atención a la tarea bajo relaciones de mando, control y subordinación, que en el trabajo colaborativo que conlleve al despliegue de la creatividad individual, y a la generación de innovación como la expresión última de un trabajo colectivo.

El confinamiento de profesionales talentosos en cubículos cerrados y aislados del contexto socio-laboral las relaciones laborales basadas en dinámicas de obediencia ciega y control; las escasas oportunidades de Desarrollo Profesional y la ausencia de planes de carrera; la asignación frecuente de valiosos profesionales a roles que en poco o en nada corresponden a sus perfiles de competencias; las tensiones evidentes en las relaciones entre los líderes y sus subordinados; el apego excesivo a indicadores de efectividad y eficiencia en desmedro de la alineación a la estrategia del negocio; la centralización excesiva de la función de Tecnología que además inhibe el acceso a la mayoría de los recursos de la Internet; todos ellos conspiran contra la felicidad, sentido de pertenencia, visión positiva de futuro, y compromiso de cualquier trabajador de esta organización.

Es probable que esta empresa celebre de manera ostentosa y orgullosa los logros operacionales que ha conquistado este año. Puede ser que los motivos para celebrar sean válidos, sin embargo, ello no garantiza que en los años por venir, esta organización pueda generar el sentido de propósito, la visión de equipo, el compromiso, y el sentimiento de pertenencia necesarios para permitir que una empresa ahora atrapada en los detalles de su dinámica interna, pueda afrontar con agilidad, anticipación y norte estratégico las amenazas e incertidumbres de un entorno de negocios cada vez más difícil, competido y volátil.

Sin trabajadores felices; sin un ambiente laboral positivo; sin un liderazgo capaz de construir una visión compartida; sin relaciones laborales en las que prime la confianza recíproca; sin una cultura que favorezca el reconocimiento oportuno por un trabajo bien hecho, no será posible garantizar el éxito, ni la viabilidad de esta empresa cuando se considera en el análisis un horizonte a largo plazo.

La felicidad en el trabajo es posible y es factor clave de éxito en la organización que innova

Distintos análisis y encuestas coinciden en señalar que solo aquellas organizaciones que aplican políticas de bienestar complementarias a la oferta de una remuneración competitiva, tendrán las mayores oportunidades de garantizar el compromiso de sus colaboradores y de fortalecer su sentido de pertenencia a la organización.

Un empleado satisfecho y orgulloso de pertenecer a una organización de prestigio, que además le ofrece las mejores oportunidades posibles de crecimiento integral, se convierte así en el mejor embajador de la marca empresarial. Un empleado orgulloso de pertenecer a la organización para la cual trabaja exuda entusiasmo y pasión cuando interacciona con los miembros de su equipo o con sus clientes. Ello se traduce en la concreción de nuevas oportunidades de negocios, y en una mayor productividad. Veamos entonces, algunos atributos que caracterizan a las organizaciones, cuyos colaboradores se sienten felices de trabajar para ellas:

  • Disfrutar del trabajo que se está haciendo y de sus resultados es un factor que genera profunda satisfacción y compromiso.
  • Un ambiente de trabajo en el que se fomenten relaciones profesionales basadas en el respeto, la confianza y la camaradería, contribuye a generar el espíritu de trabajo en equipo tan necesario para desarrollar proyectos de corte innovador.
  • El acceso sin mayores restricciones a la Internet, el uso de las tecnologías sociales, y la aplicación de políticas BYOD (Bring Your Own Device) forman parte del ámbito socializador e inclusivo, que caracteriza a las organizaciones donde sus colaboradores afirman sentirse felices.
  • Horarios flexibles de trabajo y la posibilidad de trabajar en el hogar son claves para generar satisfacción en los colaboradores.
  • Beneficios tales como ofrecer acceso a áreas de juegos, espacios para descansar, gimnasios corporativos, y almuerzo gratis, como lo hace Google en sus distintas oficinas en todo el mundo han probado ser irresistibles para fortalecer el sentido de pertenencia de los colaboradores a su organización.
  • La implantación de entornos personalizados de aprendizaje, y la aplicación de planes de desarrollo adecuados a las competencias e intereses del profesional, son relevantes como una poderosa fuente de motivación intrínseca para aquellos profesionales talentosos, que han decidido asumir por su propia iniciativa su crecimiento profesional.
  • En un ambiente de confianza, aprendizaje compartido, buena comunicación a nivel estratégico, y franca camaradería, los líderes de la organización ofrecen a los profesionales jóvenes interesantes oportunidades de aprendizaje y desarrollo, ayudándolos además, a adquirir las habilidades necesarias para ampliar su ámbito de influencia y de relación.
  • Estas organizaciones ofrecen excelentes programas para ayudar al trabajador a conciliar las demandas del quehacer profesional, con las responsabilidades de la vida personal. Un colaborador libre de estrés, y bien integrado en una organización para la cual es una pieza importante, se siente más a gusto y más comprometido.
  • Los juegos se incorporan activamente como una práctica diseñada para promover el aprendizaje en equipo, facilitar la inducción del personal que ingresa a la organización, promover procesos de transformación organizacional, como herramienta para disipar tensiones, y como actividad para lograr la integración de profesionales con experiencias y funciones disimiles que se incorporan a proyectos de carácter multidisciplinario.
  • Los logros que alcanza un profesional talentoso, así como los del equipo o departamento al cual pertenece son generosamente reconocidos, y oportunamente celebrados. Ello genera una cultura de participación y reconocimiento, que bien alineada a la estrategia de negocios es factor clave para generar innovación de genuino valor de negocios en escenarios inciertos y difíciles.

 

A muchos directivos de organizaciones con culturas conservadoras y vinculadas a una tradición corporativa basada en muchos años de exitosa ejecución, les cuesta reconocer que una organización integrada por profesionales talentosos, comprometidos y felices, sea el mejor aval que tendrán a su disposición para fortalecer el perfil competitivo y el potencial de innovación que una organización ahora requerirá, si pretende ser un referente de éxito en estos tiempos, en los que el afán por atraer, contratar y retener al mejor talento será un imperativo para sobrevivir, competir y crecer.

 

Autor: Octavio Ballesta
Titulo original: ¿Por qué es tan difícil aceptar que podemos ser felices en nuestro trabajo?
Fuente: Talento en Expansión http://talentoenexpansion.com/2012/12/12/felices/
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Gestionar emociones es misión de la nueva función de RRHH

Las empresas que gestionan la motivación, el compromiso y la implicación de las personas serán las que desarrollarán mayor capacidad para alcanzar y exceder de manera consistente los objetivos estratégicos y de negocios en entornos de negocios extraordinariamente inciertos y complejos.

La orientación a buenos resultados operacionales y financieros para satisfacer expectativas de accionistas, inversores y otros grupos de interés, ha sido por muchos años, objetivo fundamental de la gestión de mercado y de negocios de una empresa, a la que podríamos calificar de tradicional.

Acorde a estas premisas, gestionar la dinámica operacional, para velar por la buena salud de indices financieros e indicadores de eficiencia y eficacia, parece haber sido el objetivo estratégico esencial de muchas empresas que luchan desesperadamente con personas desmotivadas y emocionalmente desvinculadas a su rol, para intentar sobrevivir en un entorno de negocios y de mercado, tan competitivo como incierto.

Las personas, genuina razón de ser de cualquier organización, estarán entonces relegadas a asumir un rol secundario como agentes de transformación organizativa. Ello se infiere al analizar el bonito y bien detallado informe anual de resultados que cualquier empresa tradicional, suele presentar para beneplácito de sus directores y complacencia de inversores y accionistas.

Es común que el Informe Anual de Resultados coloque el acento en señalar que la participación de mercado aumentó en un 5%, o que la Facturación Neta se incrementó en un 6%, cuando la única mención que se hace en torno a las personas tiene relación con la inversión en actividades formativas, o con el número de horas hombre asignadas a proyectos medulares para la empresa. Las siguientes preguntas permiten indagar algo más con relación al rol que la función de Recursos Humanos debería asumir en la gestión de las emociones del recurso principal de cualquier empresa, sus personas.

• ¿Qué mención se hace en el Informe Anual del compromiso de los colaboradores hacia la empresa y su influencia en el Estado de Resultados?

• ¿Se hace referencia alguna a la felicidad y bienestar de los colaboradores como factores relevantes de diferenciación competitiva?

• ¿Se ha incluido alguna cita relativa a las innovaciones generadas en la empresa, gracias al desarrollo y expresión de los singulares talentos de sus colaboradores?

La respuesta franca y honesta a estas preguntas sugiere nuevas oportunidades que Recursos Humanos podría asumir en el ámbito empresarial, y permite indagar algo más acerca de las posibilidades de mejora de una función, que en el caso de Recursos Humanos es ahora susceptible de reinvención. Solo así, esta función, finalmente honraría su promesa de promover el desarrollo del talento de la empresa, gestionar las emociones de su gente, y fungir como habilitador clave de la estrategia del negocio.

Un análisis de percepción de una función tradicional de RRHH

En organizaciones donde se enfatiza la importancia de desarrollar una buena gestión por resultados; se refuerza el apego a indicadores de gestión vinculados a la operación de la empresa; se pontifica en torno a la prioridad de lograr un extraordinario desempeño financiero; y se invierte en favor de consolidar la excelencia operacional siguiendo estándares normativos de aceptación mundial; el rol de personas que alguna vez soñaron con acceder a oportunidades ciertas de crecimiento personal y desarrollo profesional, apenas se circunscribe al logro pragmático de estas metas y objetivos, para lo cual suelen ignorarse sus sensaciones, expectativas, sentimientos y emociones.

Ello permite explicar por qué departamentos de Recursos Humanos subordinados a la fuerte influencia de las direcciones de Finanzas y Operaciones, hacen denodados esfuerzos para mantener los costes financieros bajo control, y suministrar en forma recurrente el talento que la operación de la empresa demanda, para garantizar el cumplimiento de las metas operacionales, y de los objetivos estratégicos y de negocio.

Una gestión de personas que genera malestar, desmotiva y ahuyenta el compromiso

Una función de Recursos Humanos con pobre influencia estratégica y escaso peso directivo, centrará su misión y oferta de servicios en la satisfacción de requerimientos transaccionales y administrativos de sus clientes internos. Veamos algunos rasgos que caracterizan a una función de Recursos Humanos eficazmente posicionada para generar malestar e insatisfacción persistente a colaboradores que pese a las circunstancias, aún intentan agregar valor de mercado a la empresa.

• Recursos Humanos puede contratar puntualmente un análisis de clima laboral para mitigar actitudes y comportamientos tóxicos, que conspiran contra la motivación, implicación y compromiso de su gente.

• Si la tasa de rotación de personas experimenta un alza desmedida, entonces se contratará una encuesta salarial con carácter de urgencia, para decidir un ajuste salarial reactivo, la más de las veces de carácter puntual.

• Cuando las finanzas de la empresas parecen tocar fondo, Recursos Humanos adoptará el rol de verdugo y desincorporará al 5% de la plantilla, en un intento desesperado para reducir costes, y reflotar las alicaídas finanzas empresariales.

• Meses después de que la directiva anunciara como iniciativa estratégica prioritaria la inversión en un Plan Corporativo de Formación y Desarrollo, Recursos Humanos asesta un fuerte golpe a su credibilidad e influencia, cuando comunica que la inversión en el Plan de Formación quedará congelada por el resto del año, como respuesta a políticas de restricción de costes inducidas por la crisis financiera que afecta a la empresa.

• En ocasiones, Recursos Humanos intentará potenciar su influencia en el ámbito corporativo, refugiándose en la falsa ilusión de poder que otorga el apego a un cuerpo rígido de obsoletas políticas y restrictivas normas, que no persiguen otro objetivo sino preservar el ámbito de acción y de control de esta función.

• Recursos Humanos puede emerger como fiel guardián de sacrosantos valores y principios de una cultura corporativa que inhibe la expresión de emociones, niega la manifestación de la creatividad individual, ignora el desarrollo de los talentos que hacen único a cada individuo, y destruye ilusiones y ambiciones de quienes una vez alimentaron sueños e iniciativas, y hoy en día, están fuertemente desmotivados y desmoralizados.

En semejante contexto, abundarán quienes cuestionan a Recursos Humanos, cuando la perciben como un formidable obstáculo para la concreción de sus sueños personales y metas profesionales.

Una fracción importante de los colaboradores perciben que están perdiendo el tiempo trabajando para una organización, donde no tienen oportunidades ciertas de desarrollo profesional.

Otros colaboradores afectados en su autoestima y temiendo perder su empleo, harán todo lo posible para ser vistos frecuentemente por sus jefes y superiores, en un intento desesperado por no engrosar las filas de quienes serán los próximos en ser despedidos de la empresa.

Proyectos grandes e importantes, para cuya ejecución se requiere del compromiso e implicación de colaboradores motivados, satisfechos e identificados a su función estarán condenados al fracaso ante la falta de continuidad de líderes y colaboradores.

El índice de enfermedades ocupacionales vinculadas al estrés tenderá a aumentar, afectando la integridad emocional y estabilidad familiar de individuos que acarician metas personales, anhelan progresar socialmente, y quieren visionar el futuro con fe y optimismo. Este es el momento pertinente para avanzar en el desarrollo de esta temática al plantearnos las siguientes preguntas.

• ¿Queda claro por qué en semejantes circunstancias, la función de Recursos Humanos no hace otra cosa sino gestionar la desmoralización y frustración crecientes de personas, cada vez más desconectadas con su liderazgo, y más desvinculadas emocionalmente hacia su empresa?

• ¿Puede establecerse una correlación efectiva entre la gestión tóxica de las emociones que exacerba la condición de colaboradores frustrados y resignados a su suerte, y los pobres resultados operacionales y financieros, que comprometen la viabilidad de la empresa a largo plazo?

• ¿Es obvio porque una organización que no logra motivar a su gente para que desarrolle y exprese su talento al máximo potencial, jamás logrará el objetivo de alcanzar una interesante diferenciación competitiva, a través de la innovación?

Factor clave de éxito en la empresa que gestionará el conocimiento como genuino diferenciador competitivo es el compromiso, la implicación y el sentido de propósito demostrado por profesionales talentosos, que sienten a su empresa como propia, están entusiasmados por el valor que agregan al negocio, respetan a sus líderes a quienes siguen y admiran, y dan su mejor esfuerzo para desarrollar una visión de negocios que para ellos es significativa, estimulante y retadora.

Gestionar emociones en empresas felices, nuevo reto para RRHH

Es evidente que las empresas que gestionan la motivación, el compromiso y la implicación de las personas, aplicando motivadores intrínsecos de alto valor emocional, serán las que desarrollarán mayor capacidad para alcanzar y exceder de manera consistente los objetivos operacionales estratégicos y de negocios en entornos de negocios extraordinariamente inciertos y complejos.

De hecho, un rasgo común que caracteriza a las empresas que engrosan el ranking de los Best Workplaces a escala mundial, es la aplicación de buenas prácticas para generar entornos laborales abiertos, cálidos y diversos, donde la gestión de las emociones es decisiva para instigar implicación a la tarea, fortalecer el compromiso hacia la empresa, potenciar el rol influyente de líderes emocionalmente inteligentes, promover el desarrollo del talento, y lograr además, máxima productividad con excelente alineamiento a la estrategia de negocios.

La gestión de las emociones en empresas cuyos colaboradores se comunican con franqueza y respeto, expresan actitudes positivas e intentan ser felices, comienza con el compromiso de la Alta Dirección en promover prácticas que generen bienestar en personas deseosas de aprender y motivadas para hacer su mejor esfuerzo. Cuando un Ejecutivo de Ventas está feliz de pertenecer a una empresa consciente del valor de sus emociones, le resultará mucho más fácil generar interacciones basadas en la empatía y construidas sobre la confianza recíproca, para interpretar y satisfacer plenamente las expectativas y necesidades de sus clientes.

Aplicando fundamentos de la escuela de la Psicología Positiva, una empresa consciente de la consideración y respeto que merecen las emociones de sus colaboradores, implantará sistemas de reconocimiento que reforzarán en forma oportuna y generosa, buenos desempeños, tanto a escala individual, como en las áreas administrativas o en equipos de alto rendimiento asignados a proyectos de investigación.

El desarrollo de líderes ha de estar orientado a la construcción de dinámicas grupales donde profesionales emocionalmente inteligentes, apoyan el desarrollo de los miembros de su equipo, les ofrecen acceso a oportunidades para ampliar su ámbito de decisión e influencia, comparten conocimientos y experiencias en ambientes de colaboración, y los guían como mentores o coaches en el desarrollo de iniciativas que satisfagan los mandatos estratégicos de una empresa capaz de reinventarse, gracias a la motivación, creatividad e inventiva de su gente.

Los planes de formación y desarrollo deberían estar vinculados a las competencias, intereses, actitudes y capacidades de personas que destacan por talentos que los hacen valiosos y únicos. Una organización, que comprende estas necesidades y apoya al colaborador talentoso y con iniciativa, en el logro de sus metas profesionales y en la conciliación con su proyecto de vida, logrará conformar un saludable y rico entorno laboral donde tiene sentido aprender, permanecer, crecer y evolucionar.

El colaborador de una empresa que promueve el bienestar y la felicidad como valores inherentes a su cultura, disfrutará de diversas posibilidades para flexibilizar su dedicación y conciliar sus intereses profesionales, con proyectos personales que confieren sentido y propósito a una existencia interesante, promisoria y abierta a oportunidades de aprendizaje y desarrollo.

El centro de gravedad de la función de Recursos Humanos se desplaza del ámbito transaccional y administrativo de procesos inherentes al área de personas, hacia una gestión efectiva, planificada, con sentido de propósito, ágil, y alineada a la estrategia, de las motivaciones, emociones y sensaciones, que determina que las personas den lo mejor de si mismas, aporten su compromiso, trabajen con pasión, y dediquen su tiempo y talento para desarrollar empresas excelentes tanto por sus resultados, como por la satisfacción que ofrecen a las personas que tienen la fortuna de trabajar en ellas.

Autor: Octavio Ballesta
Fuente: Talento en expansión
http://talentoenexpansion.com/2013/07/30/gestionar-emociones-en-empresas-felices-la-mision-de-una-nueva-funcion-de-rrhh/

Preparándose para crecer como líder

¿Es usted un supervisor? ¿Busca esa posición? ¿Fue empujado de vendedor a supervisor? ¿Es su próxima expectativa? Cualquiera sea la razón la mayoría de las personas desarrollan habilidades de supervisión dando un paso a la vez. Esta es una guía sencilla para ir preparándose.

A medida que trabaja en el desarrollo de su capacidad de supervisión, estos cinco simples procesos pueden ayudarle a lograr su meta. Pronto se sentirá seguro en su papel de líder de un equipo de trabajo. Usted sabrá cómo motivar, comunicar, crear equipos, y ayudar a enfocarse y lograr objetivos en otros.

Deseo
Comience con su deseo. Mientras que usted puede haber estado en la supervisión si usted quiere tener éxito, necesita apasionarse de su puesto de conducción. Esto es, querer hacer un gran trabajo con las personas que conduce. Si usted tiene este ingrediente clave, puede dominar todo el resto, porque el deseo está vinculado al compromiso y el éxito.

Comprométase a un curso de acción
Para ser un gran líder, debe adquirir las habilidades que hacen que la gente quiera seguirlo. Winston Churchill dijo que «el liderazgo es hacer que la gente haga lo que el líder quiera porque quieren». Así que comprométase a tomar el tiempo para aprender y entrenar. Esté dispuesto a hacer cambios de vida y cambios en las habilidades que le harán ese tipo de líder.

Evaluar
Haga un balance de lo que usted es ahora. ¿Qué cualidades tiene en este momento que son cualidades de liderazgo? ¿Es usted una excelente comunicador … o ¿a veces tienen trabajo para comunicar y debe deshacer lo comunicado y rehacerlo porque sus directivas o expectativas no eran claras? ¿La gente se entusiasma o son reacios a seguir su directivas? ¿Puede obtener acuerdos con sus colaboradores y construir consenso? Haga una lista de las habilidades de liderazgo que tiene y de las que se quiere desarrollar.

Aprenda
Una vez que sabe e identifica donde quiere mejorar, comience a aprender sus nuevas habilidades de una en una. Si intenta aprender todas a la vez se sentirá abrumado y casi seguro que fracasará o le tomara demasiado tiempo. No se apresure. Tómese el tiempo para observar a los demás y cómo lo hacen. Pero no trate de clonarse de quien observa como ejemplo. Usted tiene sus propias fortalezas y talentos únicos que aportan a la ecuación. Conozca su tipo de personalidad y la forma en que le ayudará a convertirse en un líder que se sienta cómodo y natural.

Aplicar
La práctica hará la diferencia. Durante una semana céntrese en el desarrollo de esa habilidad de liderazgo particular. Lea acerca de esa habilidad, cada mañana antes de comenzar el día. Evalúe su progreso cada noche. Sea amable con usted mismo. Comprenda que los errores son una oportunidad de aprendizaje, también. Analice el error y encuentre maneras de solucionarlo y hacerlo mejor la próxima vez. Grábelo en sus pensamientos. Su objetivo es ver la mejora de la habilidad a través de la semana. A finales de la semana si usted practico estará haciendo un mejor trabajo gracias al uso de esa habilidad de lo que hizo en el comienzo al semana.

También puede solicitar un coach que lo acompañe en el proceso de descubrir sus “puntos ciegos” y le brinda nuevas perspectivas para revisar sus creencias acerca de cómo las cosas son.

Cuando se toma el aprendizaje de las habilidades de supervisión paso a paso verá que es posible cambiar. Pronto se dará cuenta de que el desarrollo de habilidades viene casi naturalmente. El proceso se convierte en parte de su semana de trabajo y las habilidades se convierten en parte de lo que usted es.

 

Autor: Dionisio Melo
Fuente: DeGerencia.com
Articulo recuperado de internet

Supervisión y Liderazgo paso a paso


Nota del editor: se han realizado cambios del original para facilitar su lectura.

El elogio: un acto de humildad y generosidad

«Uno puede defenderse de los ataques;

contra el elogio se está indefenso»

Sigmund Freud

La práctica del elogio tiene un efecto poderoso en las vidas de los demás, en nosotros y en nuestras relaciones. ¿Cómo es mejor hacerlo?, ¿cuándo es más oportuno?, ¿hacerlo público o en privado?

El elogio es una forma de demostrar admiración y respeto por la forma en que alguien actúa. Es un acto de humildad y generosidad. Expresarle a alguien que realiza una actividad mejor que uno requiere humildad. Retroalimentar positivamente el buen desempeño de un compañero de trabajo, por ejemplo, puede llegar a estrechar los lazos de compañerismo. Motivar a los estudiantes, reconociendo sus aciertos, contribuye a que desarrollen un concepto positivo de ellos mismos. Agradecer el esfuerzo e interés de la pareja por modificar algunos hábitos molestos refuerza su deseo de seguir intentando agradar. Resaltar el gesto de solidaridad que tuvo un hijo con un amigo lo motiva a repetir el acto solidario con alguien más. Es así de poderoso el efecto del elogio en los demás.

Elogiar es también una forma de reconocernos, a través del otro

Somos capaces de reconocer una virtud en el otro cuando hemos reconocido que esa cualidad habita en nosotros mismos. Así, podemos resaltar el hecho de que un amigo actúa con honestidad porque nosotros también lo hacemos, aunque quizás en diferente medida, de una forma distinta o en otras situaciones. La clave está en identificar lo positivo que se ve en los demás, pero no en uno mismo. Por ejemplo, asumes que nunca actúas con responsabilidad, pero si te tomas el tiempo para reflexionar sobre este aspecto, quizás encuentres circunstancias en las que sí tienes una actitud responsable. Esto es importante porque aceptar la existencia de esas virtudes te fortalece y te completa.

Hay que dosificar los elogios

Cuando se les utiliza con mucha frecuencia, los elogios pierden credibilidad. Fácilmente se puede caer en la adulación: exagerar las cualidades de una persona o incluso inventarlas. Adular es una forma de mentir y la gente lo percibe. Para prodigar un elogio es esencial ser sincero y natural.

Un riesgo en recurrir con demasiada frecuencia a las alabanzas es que el elogiado podría llegar a sentirse obligado a cumplir con nuestra expectativa. En este sentido, elogiar puede ser una forma de poner presión psicológica sobre el otro. Esto ocurre con mayor frecuencia en el caso de los hijos y subordinados.

Hay que dosificar las alabanzas, como se hace con los regalos. Un elogio es un regalo que se da, sobre todo, en el momento en que más se necesita. Pero hay que tener cuidado, porque el exceso de elogios, al igual que el exceso de regalos, puede hacer a una persona arrogante. Dicen que con los cumplidos hay que hacer como con el dinero: no usar más del necesario y no usarlo con el objeto de impresionar. Francisco Gavilán, autor de No se lo digas a nadie,así, advierte que con los halagos hay que hacer como con los medicamentos: aplicar la dosis más fuerte a los que más lo necesitan.

Una buena forma de elogiar

Lo más importante a la hora de ofrecer un cumplido es hacerlo con autenticidad. La adulación se nota y tiene un efecto negativo sobre quien la recibe.

Hay que elogiar las acciones, no a la persona. Por ejemplo, en el caso de un hijo, se puede resaltar la forma en que llevó a cabo el proceso de selección para la universidad y su esfuerzo. Es necesario explicar por qué consideramos que sus acciones son dignas de reconocerse y cuáles son los beneficios de actuar como lo hizo.

Dejar en claro cuál es la actitud o acción que se valora es mejor que hacer un comentario vago como: «¡Bien hecho!».

En ocasiones es bueno halagar a alguien frente a los demás, pues les puede dar un sentido de reconocimiento y aprobación. Sin embargo, en otras ocasiones es mejor hacerlo en privado, para evitar que otros se sientan menos o surja su resentimiento por no ser los elogiados.

Llevada a cabo de manera natural y tomando en cuenta lo anterior, la práctica del elogio tiene un efecto poderoso en las vidas de los demás, en nosotros y en nuestras relaciones. Es una práctica que contrasta con la mentalidad tipo «lápiz rojo» en la que sin misericordia se subrayan los errores ajenos. Hacer notar lo positivo, sin perder de vista lo que se necesita mejorar, es tocar el piano utilizando todas las teclas de este instrumento. Cuando nos empeñamos en tocar el piano sólo con las teclas negras (cualidades negativas), como si las blancas (cualidades positivas) no existieran, nos perdemos de muchas notas que contribuyen a la riqueza musical.

 

Fuente: El Universal
Autor: Victor Jimenez
Psicólogo del área clínica por la UNAM, con Maestría en Psicoterapia Gestalt por la Universidad Gestalt de América. Tengo una especialidad en Tanatologí­a y formación en Psicoterapia Cognitivo Conductual.

Articulo recuperado de internet
http://blogs.eluniversal.com.mx/weblogs_detalle17837.html

Las 5 claves de la empresa del futuro

La transformación de la empresa ya está en marcha y es irreversible. Los cambios tecnológicos, la nuevas relaciones laborales, las transformaciones en los mercados, el equilibrio entre trabajo y vida personal, y las diferencias en las formas de dirigir marcan el cambio.

 

Revolución tecnológica
Asistimos a una reaceleración del cambio tecnológico que está transformando los hasta hoy sólidos cimientos de las empresas de todos los sectores. En este impredecible escenario, los big data desempeñan un papel clave.

¿Cómo se pueden entender y asimilar los big data, cómo pueden afectar a la sociedad y a los gobiernos y cómo se pueden gestionar para aprovechar sus beneficios potenciales?

La revolución tecnológica está volviendo obsoletas las estructuras empresariales y sectoriales con independencia del éxito que hayan tenido hasta ahora. Los modelos de negocio han de ser reformulados para un nuevo entorno que exige mucha mayor participación del cliente, más agilidad e innovación continua.

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Personas, talento y cultura
Las personas deben ser quienes lideren la transformación de las empresas para adaptarlas a los cambios tecnológicos y sociales. En este proceso, la innovación impulsada por una mayor calidad del empleo es un elemento decisivo. Pero el mejor aprovechamiento de estos recursos de alta calidad exige modificaciones en las prácticas y la cultura laborales. En la era digital, la colaboración se convierte en una consigna clave: cocrear, cotrabajar, compartir, codiseñar y copensar en un marco de diversidad que favorezca el pensamiento creativo.

La diversidad también debe ser de género: precisa extraer el máximo partido de la tendencia imparable hacia un cambio de poder en las relaciones entre sexos que está redefiniendo los estilos de liderazgo y hacer posible el auge del «poder blando». Además ha de haber diversidad de valores y de aspiraciones profesionales y personales. Los gobiernos, y en mayor medida las empresas, deben crear un marco laboral flexible que asuma y fomente un mayor empoderamiento de los individuos.

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Nuevos clientes y mercados
Las empresas tiene dos intereses clave: los clientes y los mercados en los que operan.

Los cambios en los clientes —en sus exigencias y en las tecnologías empleadas para relacionarse con ellos— determinan transformaciones radicales en las funciones comerciales y de marketing.

Además, la estructura de los mercados se modifica de dos maneras fundamentales. Por un lado se produce un desplazamiento de la actividad hacia áreas emergentes, que se están convirtiendo en importantes mercados y en competidores globales. Por otro, cambian las formas en las que las empresas crean valor. Todo esto exige la redefinición de los modelos de negocio para adaptarlos a las nuevas posibilidades de oferta y a las nuevas exigencias de demanda y de competencia.

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Lugares de trabajo físicos y virtuales
La necesidad de generar empleo de mayor calidad, más inteligente, colaborativo y flexible, más satisfactorio y que permita un mejor equilibrio entre la vida profesional y la personal, ha conducido a una revolución en las prácticas y la gestión del trabajo, incluido el aprovechamiento de las tecnologías para desarrollar nuevos entornos laborales físicos y/o virtuales adecuados a las nuevas exigencias.

Las tecnologías y el diseño del entorno laboral se emplean para impulsar el cambio hacia una cultura de trabajo mucho más flexible, abierta y colaborativa que potencie la inteligencia colectiva y la innovación.

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Estilos de liderazgo, estrategia y gestión
La adaptación de la empresa a un entorno radicalmente diferente, en el que cambian las funciones de producción, los canales de distribución, los clientes, los mercados y los equipos humanos, exige modificaciones en la manera de dirigir y gestionar.

La gobernanza de la empresa debe formular una visión y una estrategia del cambio y garantizar un marco de actuación flexible y transparente que facilite el alineamiento de toda la organización con el cambio y el control del proceso. Deben generarse asimismo nuevas estructuras organizativas que hagan posible e impulsen ese cambio, al tiempo que mantienen la empresa plenamente operativa.

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En este proceso de transformación, es fundamental incorporar y promover la apertura de la empresa a un conjunto muy amplio de stakeholders y a la sociedad en general con un doble objetivo: impulsar un proceso continuo de innovación abierta y responder a la demanda social de valores, buenas prácticas, respeto al medio ambiente y sostenibilidad.

 

Artículo recuperado de Internet
Fuente: Open Mind

¿Hacia una cultura del cambio o hacia un cambio de cultura?

Una de las frases más recurrentes en las conferencias y reuniones empresariales tiene que ver con el cambio organizacional, se aborda como una urgencia y una necesidad, sin embargo en ocasiones se trata de frases que solo sirven de introducción o excusa para la presentación de contextos diferentes a los anunciados.

 

La cotidianidad organizacional nos lleva a reconocer una serie de situaciones que incluyen una variedad de hechos en los cuales estamos inmersos; desde las innovaciones tecnológicas que nos obligan a aprender nuevas maneras de relacionarnos con las herramientas y máquinas que nos ayudarán a cumplir y desarrollar nuestra gestión, pasando por el obligatorio aprendizaje de las tendencias gerenciales en temas tales como gestión por Competencias, Balanced Scorecard, Sistemas de Indicadores, etc.., hasta el reconocimiento de las nuevas tendencias organizacionales que nos obligan a diseñar experiencias de alta recordación para nuestros clientes o bien a implementar sistemas tales como los programas de protección y educación ambiental, responsabilidad social y las respectivas y necesarias certificaciones de la cuales cada día nace una nueva.

En otras reflexiones he diferenciado los términos cambio de transformación, así que para no quedarnos en la discusión semántica y avanzar lo dejaremos como dos palabras con significados diferentes pero que en general apunta a resultados similares orientados a nuevos esquemas ideológicos y conceptuales para las organizaciones.

Son muchos los autores que han trabajado sobre la importancia del cambio y las razones por las cuales muchos de estos procesos fracasan. Quiero hacer una breve mención a tres de ellos y con base en esto proponer mi propia reflexión que espero resulte de interés para quienes deben afrontar cada día el reto de generar alternativas para sobrevivir en contextos empresariales competitivos y exigentes.

El primer autor es J. Daniel Duck quien en su libro “El monstruo del cambio” menciona la ruta que debe seguirse en un proceso de cambio organizacional, los peligros que acechan en el camino, la mejor manera de abordarlos, las tentaciones que surgen en el proceso y la capacidad de generar alternativas para alcanzar la meta. El monstruo que aparece como una amenaza que puede llegar a paralizar a los líderes que pretenden arrastrar la organización a nuevos contextos que aseguren su sostenibilidad.

Por su parte el libro “Cambia el Chip, cómo afrontar cambios que parecen imposibles” es un libro de los hermanos Chip y Dan Heat que nos lleva a imaginar el cambio con tres componentes, el jinete, el elefante y el camino donde el jinete nos invita a comprender que la meta tiene sentido y que es preciso diseñar y seguir una ruta que nos permita alcanzar los propósitos estratégicos definidos. El elefante, que representa los sentimientos que recorren la organización, puede ser el mejor aliado o el más fiero opositor a los cambios en la organización, por tanto es preciso comprender que la estrategia no puede ser devorada por la cultura sino que debe convertirse en una oportunidad para comprender que el futuro siempre será mejor que el pasado, por brillante y exitoso que haya sido; finalmente el camino en esta metáfora representa la importancia que tiene la creación de hábitos organizacionales capaces de reconocer, valorar y aprovechar los talentos y capacidades de los colaboradores en la organización.

No podemos olvidar la importancia que da Peter Senge en “La danza del Cambio” a que los esfuerzos de cambio nacen en todos los niveles de la organización, se trata de encontrar aliados capaces de hacer realidad las intenciones y formulaciones de la dirección con relación a un cambio profundo que no nace de una directiva de la alta gerencia sino que anima a comprender que “la única ventaja competitiva que la compañía del futuro es la capacidad de sus directivos para aprender más rápidamente que sus competidores” (Arie de Geus, citado por Peter Senge). De crucial importancia mencionar de modo general algunos, no todos, de los retos del cambio que inician con:

a) “La falta de tiempo” como perfecta excusa para abandonar las iniciativas de cambio o bien para dejarlas en manos de otros que quizá si puedan asumir el reto guiar la organización hacia aguas más tranquilas y seguras.

b) La falta de ayuda o el reconocimiento de que el entrenamiento es indispensable para preparar a quienes tendrán la responsabilidad de obtener los éxitos que marquen la diferencia.

c) Pertinencia o la justificación de asegurar que las decisiones tomadas son las correctas,

d) Temor y ansiedad generados por la insuficiente comunicación del proceso y su alcance, el impacto en el clima laboral y la motivación pueden poner en riesgo el más loable de los objetivos.

Continúan otros retos presentados por el autor pero los mencionados permiten ya consolidar un principio de reflexión sobre el tema.

La cotidianidad organizacional está rodeada de múltiples situaciones que obligan a tomar decisiones que vayan acorde con el desafío que significa convertir lo expresado en la sala de juntas en una realidad que cobre vida en todas las áreas y procesos de la empresa. Significa, para los líderes del cambio, entenderse a sí mismos como apóstoles de una misión que quizá nunca les será entregada oficialmente pero que de la cual serán responsables si los impactos esperados no se alcanzan,.

El cambio de cultura implica el reconocimiento de los componentes actuales, en términos de ritos, símbolos, paradigmas y creencias de quienes habitan cotidianamente las oficinas y plantas de producción de la empresa. Crear nuevos modelos de comprensión estratégica para la empresa implica la conversión de quienes dogmatizaron sobre las bondades de los tiempos pasados y estigmatizaron a quienes se atrevieron a recorrer caminos nuevos y desconocidos que terminaron siendo obligatorios para las organizaciones que quieran contar la historia en tiempo presente.

Arriesgarse a innovar y sugerir alternativas creativas que impliquen dejar la “zona de confort” puede significar una cultura del cambio, es una invitación a levantar la mirada al entorno e identificar la manera como la competencia hace su carrera, es una forma de valorar lo bueno que se hace adentro pero al mismo tiempo identificar la urgencia de ajustar, cambiar o mejorar los procesos y procedimientos que pueden significar la diferencia entre detenerse o permanecer.

La experiencia de vivir en una organización que reconoce y predica públicamente que está en proceso de cambio, permite reconocer que se trata de una empresa cuya dinámica obliga a estar alertas, a mejorar sus sistemas de gestión y sobre todo a comprender que su contribución es una de las llaves que permitirá abrir el futuro escrito como la visión que hace realidad los sueños que fueron escritos para ser vividos por una cultura empresarial que reconoce la importancia de vivir el cambio todos los días.

Bibliografía
J. Daniel Duck El monstruo del cambio. Empresa Activa 2001
Peter Senge. La Danza del Cambio. Editorial Norma. 2000
Chip y Dan Heat. cambia el Chip, cómo afrontar cambios que parecen imposibles. Gestion 2000. 2011

Artículo recuperado de internet
Autor: José Manuel Vecino
Fuente: degerencia.com