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El empowerment se contagia

Todo jefe está acostumbrado a delegar tareas como búsquedas de información y demás procesos rutinarios, que otros podrían hacer mejor, más rápido o a un menor costo. Pero, cuando se trata de delegar autoridad para la toma de decisiones, la cuestión se pone más complicada. Y aquí es conveniente practicar el empowerment.

El empowerment es un concepto muy sencillo. Se trata de que cada decisión se tome en el nivel más bajo posible de la organización, sin que esto afecte la calidad de la decisión.

Cuando no se delega, las decisiones empiezan a acumularse en la cima generando cuellos de botella y altos niveles de estrés en los directivos. Pero delegar no es fácil. Inmediatamente, nos asaltan las dudas: “¿Y qué pasa si se equivoca? Cuando nos planteamos el interrogante de “hasta dónde delegar”, descubrimos cierta clase de intercambio entre dos objetivos contrapuestos:

1) La agilidad que nos confiere una decisión más cerca del punto de contacto.

2) La calidad que, en principio, puede alcanzar la decisión si se la escala a niveles superiores con una visión más global.

Esto ya nos brinda algunas pautas para determinar si conviene delegar o no las decisiones. Para orientarnos, veamos tres preguntas clave de la delegación efectiva.

¿Cuáles son los motivos de base? Es indispensable, en primer lugar, comprender el motivo que nos lleva a delegar una decisión. Esta comprensión debe ser compartida por las dos partes que participan en el proceso.

El delegado: debe ser capaz de construir una visión clara del negocio. Si no, jamás podrá tomar decisiones alineadas con los objetivos de la organización. El que delega debe estar dispuesto a compartir información (incluso, confidencial). Debe explicar por qué esa información es importante.

Así, podrá lograr que el delegado comparta las preocupaciones y actúe en consecuencia.

El que delega: no siempre tiene claro por qué lo hace. Y sin esta comprensión, es probable que la delegación sólo sea formal. El jefe seguirá pendiente de todas las elecciones de su colaborador, dejándolo hacer cuando perciba que ha tomado la decisión correcta (o, mejor dicho, la decisión que él habría tomado) y corrigiéndolo cuando esto no ocurra.

El resultado: pérdida de tiempo para el que delega y altas dosis de frustración para el delegado.

¿Cuál es el contenido a delegar? Cuando ambos hayan comprendido el motivo de la delegación, es necesario ocuparse del contenido. Aquí es posible identificar formas parciales de delegación.

  • Confiar: es delegar la autoridad de decisión para todos los casos en que no se registren ciertas excepciones, o cuando el decisor delegado no tenga dudas sobre cuál es la opción correcta. Este proceso es muy útil cuando se entrena a un futuro decisor. Sin embargo, suele ser nocivo si persiste, ya que no permite formar al decisor en los puntos de excepción críticos para el negocio.
  • Facultar (por rangos): es establecer montos o niveles de riesgos específicos dentro de los cuales el delegado podrá decidir. Si se superan esos rangos, la decisión deberá escalar al nivel superior.
  • Conferir (por omisión): es autorizar a una persona a decidir pero solicitándole que mantenga informado a quien preserva el poder de veto sobre su elección.

 

Nótese que ninguno de estos formatos implica una delegación de la autoridad de decisión. Son artilugios utilizados con frecuencia para esconder altos niveles de concentración bajo una bandera de empowerment. El verdadero empowerment requiere una delegación total de autoridad. Nadie debe preservar poder de veto o revocación de las decisiones tomadas en el terreno preestablecido.

Esto no significa que no existan instancias de control. Pero, salvo casos excepcionales, éstas deben ocurrir después de ejecutadas las decisiones. Si ocurren antes e implican una posibilidad de revocar una decisión, es un veto, con lo que regresamos a la delegación parcial, que no es empowerment.

¿Cuál es la forma adecuada? Una vez comprendidos los motivos y acordados los alcances, hay que asegurar que las interacciones y los procesos de feedback dentro del proceso de delegación generen confianza entre las partes. Esto implica un doble desafío.

Por un lado, motivar la autonomía y confianza en sí mismo del delegado. Por el otro, en quien delega, mantener la impresión de control y de confianza en su colaborador.

Generar confianza requiere un proceso de aprendizaje y feedback permanente, sobre todo en las primeras etapas. Algunas expresiones pueden destruir el proceso desde el comienzo: “¿Cómo vas a hacer eso?” o “¿Por qué no me avisaste?”.

En definitiva, delegar requiere entender que las cosas se harán de una manera distinta. Corrernos del proceso de decisión es un gran desafío que todos tenemos que enfrentar como directivos.

Como la mayoría de los aspectos culturales de las organizaciones, el empowerment no se aprende, se contagia. Por eso, la solución para delegar efectivamente empieza por nosotros mismos y por lo que contagiamos al equipo.

 

Autor: Gastón Francese Profesor de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires y director de Tandem, soluciones de decisión

Artículo recuperado de internet

Innovación y contrato emocional para el futuro

Son muchas las manifestaciones que asocian la innovación aplicada con éxito a una cierta cultura organizacional, que la hace posible. Esta cultura suele estar vinculada a la participación y el compromiso, y ambas características del comportamiento personal se consideran como fundamentos de la capacidad de innovar. Todo esto es cierto, pero quizás muy general y poco descriptivo de por qué la innovación está y estará cada vez más arraigada a los estilos y comportamientos personales.

La aportación personal al trabajo está cambiando de significado progresivamente. Partimos de un concepto que asocia el trabajo a la tarea, siendo ésta una actividad predeterminada y dominada. La calidad del trabajo o el bien hacer se equipara con la calidad de los resultados y la eficiencia de los mismos. Estos términos nos llevan a hablar con frecuencia de la productividad como una variable de medida del trabajo. Esta visión actualmente dominante en la concepción de lo que significa trabajar está siendo sustituida paulatinamente por otra donde no es la tarea el foco de atención, sino la resolución de problemas y el logro de resultados. Las capacidades que se aplican aquí no son las capacidades de hacer lo conocido, sino las de crear y las de lograr resultados nuevos y excelentes con otros, y esto requiere de una aportación singular de cada persona.

Es aquí en donde entra en juego el sentido de pertenencia que la persona siente y expresa respecto a la organización. Este sentido de pertenencia a un proyecto, a una proyección futura donde ella se ve, es muy variable de unas personas a otras. Puede existir un clima general de pertenencia pero cada persona tiene un nivel de vinculación específico, a esto lo llamamos «contrato emocional». Lo podríamos definir como el grado de compromiso emocional que vincula los intereses particulares de cada persona con los diferentes espacios de relación interpersonal que encuentra en la empresa.

Puede existir un clima general de pertenencia pero cada persona tiene un nivel de vinculación específico, a esto lo llamamos ‘contrato emocional’

El contrato emocional no se suele expresar. Cada persona lo interioriza haciendo un ejercicio de libertad al optar por un nivel bajo, medio o alto de vinculación con el proyecto empresarial o mejor aún con las personas que lo representan. Y dado que quien decide el nivel es siempre el trabajador, puede variar tremendamente en función de las últimas experiencias vividas, del cambio de entorno de trabajo, de la jefatura de la persona, del reconocimiento propio y ajeno, o de nuevos principios y objetivos colectivos.

El contrato emocional se puede expresar en cinco niveles.

Nivel 1: Obediencia: «Hago lo que me dicen a cambio de un precio, el salario». La implicación para una aportación más allá de la tarea exigida no existe. El conjunto de personas que se sitúan en este nivel apenas emplean la inteligencia creativa y la inteligencia promotora en busca de cosas nuevas.

Nivel 2: Incentivo: «Lo hago porque me interesa; ahora mismo o muy pronto, me premian». Esta forma de contrato emocional es débil y se fragmenta con facilidad cuando no se alcanzan los logros. Sólo la existencia continua de resultados garantiza que este nivel no se rompa.

Nivel 3: «Lo hago bien porque yo soy el responsable de algo y he de rendir cuentas a otra persona de rango superior». Así las cadenas de responsabilidades y estructuras construyen esa pirámide con la que frecuentemente representamos a las organizaciones y los objetivos.

Nivel 4: Crear valor: «Busco el logro y la acción propia orientados a los que me rodean». Esta posición genera una elevación del contrato emocional ya que éste sólo existe si se construye en relación de confianza con personas. La carga emocional de apoyo hacia el exterior se retorna en un balance muy gratificante para quien lo ejerce cuando se cierra el círculo del reconocimiento. Estamos hablando de un nivel de contrato emocional donde el equipo es la fórmula idónea para vehicular la densidad emocional de los vínculos entre sus miembros. Una buena estructura operativa de equipos de alto rendimiento almacena contenidos relacionales gratificantes que dan lugar a potentes contratos emocionales; responden con estabilidad a la incertidumbre y permiten compartir éxitos y fracasos, frutos ambos de actuar decidiendo frente a lo nuevo.

Nivel 5: Alineamiento: «El proyecto me compromete porque está alineado con mi futuro». Este alineamiento tiene que ser visible externamente y vivido a través de evidencias por quien adopta esta última modalidad de contrato emocional.

Estos cinco niveles pueden existir en cualquier organización y deberíamos evaluar qué cantidad porcentual de personas se sitúan en los cinco niveles. El resultado es lo que podemos llamar nivel de participación.

Sólo existe motivación si se comprende y se comparte el deseo de algo atractivo para el futuro

Es muy importante comprender que la adhesión a un nivel o a otro es un acto de la voluntad de cada persona. Cada cual realiza un balance y se posiciona en un nivel, pero su permanencia es temporal. Puede que ascienda en la escala encontrando más oportunidades de alineamiento con la organización, o puede que descienda, normalmente tras una desilusión frente a unas expectativas o esfuerzos no recompensados o no reconocidos. Y este nivel de compromiso es variable de un día a otro y se ve muy impactado por la gestión que se ejerce sobre las personas.

Y decimos, afirmando, que no hay innovación sin contrato emocional para el futuro porque, si no se visualiza el futuro como un espacio deseable, se nubla el horizonte por el que vale la pena comprometerse. La innovación reclama aceptar apostar por lo que no se ve o no existe hoy. Esta condición nos lleva a que el contrato emocional se construye sobre intereses colectivos a partir de intereses personales en los que se expresan las personas.

Valor generado continuamente y visión de futuro que oriente el rumbo son dos ingredientes vitales de la innovación. El tercero, y principal, es la riqueza y cualidad de los contratos emocionales que los empleados adoptan respecto al proyecto empresarial y a las oportunidades profesionales que deseen alcanzar a través de dicho proyecto.

 

Autor: Juan José Goñi es Director del Instituto Ibermática de Innovación

Artículo recuperado de internet

Se buscan líderes humanistas

Los investigadores del Institute for the Future (IFTF) conjuntamente con catedráticos del University of Phoenix Research Institute realizaron un estudio en el que indagan acerca de cuáles deberían ser las habilidades que se necesitarían tener en el futuro para desempeñarse en el mundo laboral.

Dicho reporte lleva el título de Future Work Skills 2020 [PDF] . Según se afirma en el estudio, tanto la conectividad global, la presencia de “máquinas inteligentes”, y los nuevos medios sociales son sólo algunas de las tendencias movilizadoras que transformarán (si no lo están haciendo ya mismo, digo) nuestra forma de pensar sobre el trabajo, lo que constituye el trabajo y, por lo tanto, las habilidades que necesitamos se desarrollen con miras a construir el futuro venidero.

El estudio analiza los factores clave que transformarán el panorama del trabajo, identificando las habilidades básicas que se requerirán en los próximos 10 años. El informe, más que intentar predecir cuáles serán los trabajos futuros y qué categorías deberían desarrollarse, analiza el futuro desde la perspectiva de las habilidades y competencias que se necesitarán en forma transversar en los diferentes puestos y entornos de trabajo.

Se pone de relieve la presencia de 6 “drivers” o “ideas fuerza” que movilizarán estos cambios que transformarán el panorama para las organizaciones y del mundo laboral. Aunque cada “driver” es de por sí importante, cuando se piensa en el futuro, es la propia confluencia de varios de ellos, operando en conjunto, los que producen las verdaderas disrupciones. Dichos “drivers” son:

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La longevidad extrema: El aumento de la esperanza de vida a nivel global cambiará la naturaleza de lo que es una carrera en el mundo laboral y las formas de emprender cualquier iniciativa vinculada con el aprendizaje.
La aparición de las máquinas y sistemas inteligentes: La automatización en el lugar de trabajo hará que “los trabajadores humanos” dejen de realizar tareas rutinarias y repetitivas.
La consolidación de un mundo computacional: La cada vez más creciente presencia de sensores y el poder ilimitado del procesamiento transformarán al mundo en un sistema programable
La nueva ecología de los medios de comunicación: Que requiere de nuevas alfabetizaciones comunicacionales que van más allá del mero texto.
La presencia de organizaciones superestructuradas: Las tecnologías sociales movilizarán nuevas formas de producción y creación de valor.
Un mundo globalmente conectado: Que incrementa la interconectividad global poniendo a la diversidad y la adaptabilidad en el centro de las operaciones de todas las organizaciones.

A partir de estos factores movilizadores, este interesante estudio identifica diez habilidades que se consideran de vital importancia para el desarrollo del futuro de la fuerza de trabajo. Estas son:

Dar sentido: es la capacidad de determinar el significado de lo que se expresa.
Inteligencia social: es la habilidad de conectar con los demás de una manera profunda y directa, para detectar y estimular las reacciones e interacciones que se desee.
Pensamiento adaptativo y novel: Es la habilidad de pensar y encontrar soluciones y respuestas más allá de lo que la memoria dicta o basándose en reglas.
Competencias transculturales: Es la capacidad de operar en diferentes ambientes culturales.
Pensamiento computacional: La habilidad de traducir grandes cantidades de datos en conceptos abstractos y comprender los datos basados en el razonamiento.
Alfabetización en “nuevos” medios: Es la capacidad de evaluar críticamente y desarrollar contenidos que utilizan nuevas formas de comunicación, y aprovechar estos medios para la comunicación persuasiva.
Transdisciplinariedad: es la alfabetización y capacidad para entender conceptos a través de múltiples disciplinas convergentes o no.
Mentalidad orientada al diseño (Design Mindset): es la capacidad de visionar, representar, desarrollar tareas y procesos de trabajo para los resultados deseados.
Gestión de la carga cognitiva: Entendida como la capacidad de discriminar y filtrar la información por orden de importancia, y para entender cómo aprovechar al máximo el funcionamiento cognitivo mediante una variedad de herramientas y técnicas.
Colaboración virtual: O sea la capacidad de trabajar de manera proactiva, manteniendo el compromiso, y demostrando la presencia como miembro que forma parte de un equipo virtual.

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Ciertamente, los resultados de esta investigación ponen en evidencia las implicaciones que se generarán para los individuos, las instituciones educativas, las empresas y organizaciones, y los gobiernos.

Las personas tendrán que demostrar que poseen la habilidad de navegar en panoramas configurados por el cambio constante. Cada vez más, serán convocados a ser evaluados, en forma continua acerca de estas habilidades. Los trabajadores en el futuro tendrán que saber adaptarse y convertirse en estudiantes de por vida.

Las instituciones educativas tendrán que lidiar con la presencia cada vez más penetrante de la tecnología estando en presencia de un verdadero desafío en el que tendrán que:

Poner más énfasis en el desarrollo de habilidades tales como el pensamiento crítico, la perspicacia y capacidad de análisis.

La integración de los nuevos medios de alfabetización en los programas de educación.
Incluir el aprendizaje experiencial que da prioridad a las competencias sociales tales como la capacidad de colaborar, trabajar en grupos, leer las señales sociales, y responder de forma adaptativa.
Promover la ampliación o expansión del aprendizaje más allá de la adolescencia y los adultos jóvenes hasta la edad adulta.

Integrar la formación interdisciplinaria que permita a los estudiantes desarrollar habilidades y conocimientos en una amplia gama de temas.

Las empresas y organizaciones en general deberán estar atentas a los cambios del entorno y adaptar su planificación de recursos humanos y estrategias de desarrollo para asegurar alinearse estas nuevas habilidades. Los profesionales dedicados a gestionar los recursos humanos deberán reconsiderar los métodos tradicionales de identificación de habilidades críticas, así como la selección y el desarrollo del talento.

Los gobiernos tendrán que responder a los cambios que se vislumbran mediante la adopción de un papel de verdadero liderazgo que considere a la educación la prioridad nacional.

Menudos desafíos nos depara el futuro a lo largo y ancho de este, tal vez hoy, pequeño mundo…

Fuente: humanismoyconectividad.com
Articulo recuperado de internet

El trabajo de los jefes es descubrir por qué trabaja su gente

Compartimos una entrevista a Alejandro Melamed, Vice President de Recursos Humanos de Coca Cola, Contador Público, con un Doctorado en Administración, escritor y apasionado por saber “qué motiva a las personas”.

«Mi opinión es que cuando una persona está feliz da lo máximo» reflexiona Alejandro. y afirma que «parte de los desafíos que hoy tienen que enfrentarse las compañías es trabajar sobre la felicidad de la gente que no lo están haciendo».

¿Cómo se trabaja sobre la felicidad de la gente?
Lo primero es identificar los factores que le generan felicidad a la gente y por lo general se dice que la felicidad en el trabajo viene por tres fuentes: el trabajo en sí mismo, otro tiene que ver con los compañeros con quienes trabajas y otro tiene que ver con quién es tu jefe.

Entonces, lo primero es tratar que las personas trabajen en el lugar donde más potencial tienen, donde puedan dar lo mejor de sí , su máximo potencial, todas sus capacidades. Esto es en el trabajo en sí, por lo tanto hay que descubrir que le gusta a cada persona y se conecte con sus pasiones.

El segundo tema tiene que ver con sus colegas, con el ambiente de trabajo. Cuando vos estás en un lugar que es estimulante, que es desafiante, cuando estás en un lugar con gente que te invita a seguir creciendo, uno crece. Cuando estás en un lugar que es chato, que es mediocre, lo que vos obtenés son resultados mediocres.

El tercer aspecto está relacionado con tu jefe. Obviamente que una de las tareas fundamentas de las compañías es analizar quiénes son los jefes, cómo están trabajando en ese rol y cuál es el tipo de vínculo que tienen con su gente. La gente no se va de las empresas, la gente se va de sus jefes. Lo que hay que hacer es revisar muy bien quiénes son sus jefes.

¿La gente conserva su empleo por el grupo humano?
Definitivamente. Se dice que son diferentes los motivos porque la gente es atraída a las compañías y los motivos por los cuales es retenida. Uno de los motivos centrales de fidelización es el grupo humano con quien trabajas. Uno de los factores que atrae a la gente a cambiar es el dinero. Con lo cual hay una tensión. Porque el empleado dice: “¿me voy por un 10% más o me quedo trabajando con gente que soy feliz?”. Ahí es donde se toman decisiones importantes.

¿Tenés identificado los factores por los que un empleado decide irse de una compañía?
Yo creo que un empleado decide irse cuando su trabajo no es valorado, cuando él no es reconocido, cuando no hace algo significativo, cuando no conoce cuáles son las consecuencias de su trabajo y cuando no visualiza oportunidades de crecimiento y de desarrollo. Estas son las típicas circunstancias que la gente dice: “por esto me voy” .

Te podés imaginar que por mi posición y por mi experiencia he realizado cientos y cientos de entrevistas de ingreso la gente suele decir: “me voy porque no me banco más a mi jefe, porque el trabajo que me dan es una porquería, porque quiero hacer algo distinto”. Estas son las razones porque la gente dice no. Creo que los jefes muchas veces no son conscientes del impacto que generan en su gente. Un jefe habla no solamente cuando dice cosas sino también cuando calla cosas. Es más te diría que dice más cosas cuando calla que cuando habla

¿Por qué crees que trabaja la gente?¿Cuál es su motivación?
Mirá, hay un principio que se lo conoce como las 4 P que son cuatro factores que explican cuáles son las motivaciones por las cuales las personas trabajan.

La gente trabaja por Plata, que son muchos, por Poder, por Prestigio o por Placer. A veces trabajan por las cuatro, a veces por tres, por dos o por una. Creo que el trabajo de los jefes es descubrir por qué trabaja su gente. Cuando vos tenés a alguien que trabaja por dinero, no te preocupes por otras motivaciones lo que quiere es ganar “dinero”. Cuando tenés a alguien que trabaja por placer tratá de brindarle placer; cuando trabaja por prestigio pensá en qué lo va a prestigiar. Mucha gente hace trabajo voluntario, trabaja ad honorem, sin fines de lucro, ahí trabajás por otras cosas. Si entendés porque trabaja la gente podés traccionar los emergentes y los disparadores de eso.

Las áreas de RRHH distinguen diferentes generaciones: BabyBoomers, Generación X, Y.. ¿Tenés identificado cuáles son las motivaciones de estas generaciones?
Primero hay que entender qué es una generación. Una generación es gente que se educó de una manera similar y que tienen ciertos factores en común. Para mí toda generalización es mala y obviamente hay gente que por edad entraría en una generación pero por actitud entraría en otra.

Pero suponiendo que esté bien la segmentación a partir de las edades y del momento en el cual naciste creo que la diferencia fundamental tiene que ver con la tecnología. De qué manera la tecnología impactó en cada una de estas personas y si nos ponemos a pensar más allá de que aún hay muchos BabyBoomers trabajando y por muchos años más seguirá esta generación activa.

Hoy básicamente hay tres generaciones: BabyBoomers, Generación X y Generación Y. Si vos separás estas dos últimas de la primera, la gran diferencia entre ambas es que el momento en el mundo en que se criaron. Una cosa es criarse en la década del 60 o del 70 y otra cosa es a partir del 80. Una cosa es con dictadura y otra sin dictadura. Una cosa es con televisión y otra sin televisión. Una es con la computadora permanente y otra sin la computadora permanente. Lo que creo es que lo que cambia en cada una son las prioridades. Qué es lo importante para ellos. Ahí hay una diferencia sustancial en cuáles son los motores motivacionales de cada uno de ellos.

Básicamente los BabyBoomers buscaban el dinero a cualquier precio, mientras que los Y buscan fundamentalmente ser felices. Vos te ponés a pensar que históricamente cuando los padres educaron a sus hijos ¿Para qué los educaban? Los educaban para que puedan sobrevivir a las guerras y estos son los que nacieron antes del 45. Los BabyBoomers los criaron para que puedan sobrevivir a las enfermedades y que terminen ojalá la escuela secundaria. Después se hablaba de gente muy educada, y que estudie lo más que pueda, que vaya a la universidad. Después que tenga plata. Y en un momento los padres dijeron: “Quiero que mi hijo sea feliz” y ahí está “en búsqueda de la felicidad”. Cada uno tiene un paradigma diferente de lo que es la felicidad.

¿Cuáles son tus recomendaciones para el empresario PyME?
Primero que todo esto hacerlo no es caro. Segundo, que hay que escuchar a la gente. Tercero es que hay que buscar opciones que no le generen costo a la compañía. Lo que hay que hacer es sentarse con la gente y pedirles abiertamente sugerencias.

No pensar que uno tiene las respuestas de todo sino que la gente puede brindarte la mejor respuesta. Por otro lado lo que haría es pensar en alianzas, pensar en posibilidades de trabajo en conjunto. Lo que pensaría es que hay muchísimas instancias, nacionales, provinciales, municipales donde te brindan enormes oportunidades de capacitación, de desarrollo y de crecimiento sin costo. Existen muchos subsidios, créditos fiscales, existen innumerables oportunidades de hacerlo. Lo que hay que hacer es buscarlo y hacerlo.

Por último. ¿Qué le sugeriría al CEO de una empresa?
Creo en la idea de “líderes más humanos”. Cuantos más líderes humanos hayan, mejores organizaciones vamos a tener. Lo que se requiere son más conversaciones. Sugiero que conversen, conversen y conversen. Cuando el contexto está generado cualquier texto fluye. Hay que generar contextos de diálogo.

Fuente: Ceo Forum www.ceoforum.com.ar
Autor: Gabriel Suárez
Artículo recuperado de internet

La auténtica felicidad para ejecutivos

¿De qué depende tener un nivel duradero de felicidad? El psicólogo Martín Seligman estudio a 272 ejecutivos midiendo su nivel de emociones positivas y configuró una ecuación para analizar factores que influyen. Además, identificó tres principales tipos de felicidad.

Es frecuente ver en nuestras grandes ciudades, con el simple hecho de deambular por sus calles, a muchas personas de ceño fruncido, hoscas en su trato y maneras, y que si las escuchamos frecuentemente percibiríamos rabia, amargura, frustración y hastío.

Al contrario, es difícil encontrarse con personas alegres, relajadas, felices de su existencia, que irradian paz y felicidad. Al parecer, la vida moderna con sus exigencias, y enervante dinamismo- marcada por un consumismo frenético, un egoísmo personalista y la falta de tiempo para todo lo realmente humano- nos ha llevado a olvidar las claves de la buena vida confundiendo, muchas veces, el placer con la felicidad.

El contraste es paradójico y nos lleva a una reflexión: gran parte de la humanidad ha extraviado el camino de la felicidad, confundiendo ésta con el placer, el dinero o el poder. Y no estamos diciendo que el placer, el dinero o el poder en sí sean negativos o malos, pero definitivamente, tal como se conciben hoy, no llevan a la felicidad.

Lejos estamos de las enseñanzas de Epicteto, filósofo estoico, que vivió en el imperio romano hace 2.000 años, que habiendo nacido esclavo, se ganó su libertad en base a su inteligencia, paz y sabiduría. Este hombre nos legó un, maravilloso libro para encontrar la tan esquiva y anhelada felicidad, se llama: “Manual de Vida”. En él expone con ejemplos y máximas cómo alcanzar la felicidad, poniendo nuestra atención en lo que podemos controlar, que es nuestro mundo interno y en definirnos, por nuestros reales valores internos de una sana disciplina y de una honestidad acerada, con el prójimo y con nosotros mismos.

Después de muchos siglos, un prestigioso psicólogo, vuelve a retomar el tema, con más ciencia que filosofía, pero ambos enfoques absolutamente compatibles, como siempre debe ser entre la ciencia y la filosofía. Estamos hablando del libro de Martín Seligman: “Auténtica felicidad”. En este libro, el autor recopila un gran número de investigaciones sobre la felicidad.

En uno de los estudios, a 272 ejecutivos se les midió su nivel de emociones positivas. Se encontró que las personas que tenían más emociones positivas eran consideradas más productivas y tenían mejores sueldos. Similarmente, se han desarrollado otros estudios que confirman que las personas más felices son más longevas, sanas y obtienen mejores resultados en diferentes actividades, tanto sociales, como profesionales.
Pero, ¿de qué depende tener un nivel duradero de felicidad? Seligman propone, una ecuación:

FELICIDAD = S + C + V

La letra S se refiere al “set” genético, al paquete genético que heredamos de nuestros antepasados, herencia con que venimos a este mundo. Sin duda existen personas que desde que nacen son más entusiastas, optimistas y en general más felices. Otros, en cambio, ven la vida a través de un filtro oscuro. La buena noticia es que estudios muestran que este rasgo hereditario, a diferencia de otros como la altura, sí puede modificarse. Requiere tomar consciencia de aquello y trabajar duro, con técnica adecuadas.

La letra C se refiere a las “circunstancias” que, debemos afrontar en nuestra vida: nuestro nivel económico, edad, matrimonio, salud, educación, entre otros. Uno de los mitos que tiene nuestra sociedad, como mencionábamos anteriormente, es que el dinero compra la felicidad. Seligman tiene estudios que demuestran que después de un nivel mínimo de ingresos, no existe correlación entre el dinero y la felicidad.

El matrimonio, en cambio, sí es una circunstancia que fomenta o disminuye la felicidad, según los últimos estudios. En una investigación se estudió a parejas que pasaban por momentos difíciles. Aquellas que continuaron juntas pese a sus diferencias, después de unos años eran significativamente más felices que las que decidieron divorciarse, producto de un trabajo en sí mismos y de encontrar puntos de unión, pues de nada sirve tampoco, estar juntos por el solo hecho de estar casados.

Otra variable de “circunstancias” es el entorno en que nos tocó vivir en nuestra niñez. Si nuestros padres no nos dieron el cariño que necesitábamos o nos agredieron puede resultar en una tendencia hacia la infelicidad. El dolor guardado en el inconsciente es como una sombra negra que sale cuando menos lo esperamos, eclipsando nuestra felicidad.

Finalmente la letra V se refiere a los factores que están sobre nuestra “voluntad”. En qué medida tomamos la vida en nuestras manos e intentamos buscar nuestra felicidad. Es fácil quedarse en las dos primeras letras; nuestra genética y nuestras circunstancias. Es fácil culpar a nuestra empresa de nuestro desbalance, o a la competencia, por no alcanzar nuestras metas, o al matrimonio de ser la causa de todos los problemas. Pero la pregunta es ¿estoy haciendo absolutamente todo lo humanamente posible para que esto no ocurra?. La verdad es que todo indica que ser feliz, es un acto volitivo, como muy bien lo expresa en su obra el filósofo y científico Johan Baines.
El Dr. Martin Seligman, se dedicó 30 años al estudio de las causas de la depresión, antes de interesarse por el tema de la felicidad, y creó un cuestionario para detectar nuestros “talentos” para ser alegres y / o felices, e identificó tres principales tipos de felicidad.

Al primero lo llamó “la Vida Agradable”: el bienestar que nos invade al disfrutar de la comida, del sexo, de la bebida, e incluso, de una buena película. Es decir, el estimulo sobre nuestros sentido físicos. La felicidad del cuerpo animal, gozar brutamente, que es casi como se concibe la única felicidad que conocemos hoy en este planeta.

Seligman critica a este tipo de felicidad, que él identifica con el estilo de vida hollywoodense o las campañas publicitarias, donde estelares figuras sonríen ante cámaras y luego consumen pastillas para matar la angustia. “El efecto de esta felicidad dura poco”, advierte. Es la felicidad hueca del soma, que nada deja y todo tiene que volver a repetirse, para obtener más de lo mismo. Esta felicidad no se acumula en palabras de John Baines.

El segundo tipo se llama “La Buena Vida”: es la felicidad que nace en cada uno de nosotros cuando disfrutamos de algo en lo que somos buenos, o incluso talentosos. Se trata de identificar esos dones y de saberlos usar. Esto es desarrollar cualidades y disfrutar con superarnos. Tiene que ver con vivir intensamente el momento presente y disfrutar con las cosas simples de la vida. Revalorizar los pequeños detalles.

El tercero es “Vida con Sentido”: Se trata de encontrar aquello en lo que realmente creemos y de poner todas nuestras fuerzas a su servicio. Aquí entran en juego nuestras convicciones profundas y nuestros ideales. Las obras de caridad, el tratar de ser mejores, el criticar menos y comprender más, sonreír al vecino, todo vale y gratifica.
Durante siglos, filósofos y místicos han meditado sobre cómo alcanzar cierta felicidad en este mundo, hoy, con estas investigaciones en curso, se están estructurando en este concepto de Psicología Positiva, las bases para desentrañar el misterio de que hace feliz al ser humano, no obstante, con miles de años de ensayo y errores al respecto, existen algunos puntos que sí se sabe ayudan y funcionan:

• Aprender a vivir intensamente el momento presente.
• Comprender que el primero de los bienes de este mundo, después de la salud, es la paz interior.
• Que es fundamental valorar lo que tenemos en este momento, en todos los aspectos, sin amargarnos por lo que nos falta.
• Comprender que la felicidad está hecha de pequeños detalles y que son esos pequeños detalles, y no los grandes acontecimientos, los que determinan nuestra felicidad personal. Apreciar y revalorar los pequeños y hermosos detalles a nuestro alrededor, como la luz del sol, los amaneceres, el canto de los pájaros, el sonido del agua en una fuente, la brisa fresca, el silencio, etc…
• Poner nuestro interés y esperanzas sólo en lo que podemos controlar y depende exclusivamente de nosotros, nuestra felicidad y la que podemos dar a otros, debe estar cimentada en nuestro mundo interior, que es lo único que podemos poseer. Basar la felicidad en otras personas, el dinero, el poder, y objetos o situaciones diversas, es la peor inversión bajo nuestro control.

Si alcanzamos la vida con sentido y la buena vida, con algún toque de vida placentera, podemos tener niveles de verdadera felicidad, de aquella felicidad ininterrumpida, que para muchos hoy sólo parece un sueño inalcanzable, pero que Epicteto, Baines y Seligman muestran como muy posible, sólo basta despertar un poco de nuestra modorra habitual, esforzarnos en el sentido correcto y aplicar las 3C: Conciencia, Compromiso y Convicción.

Marcos Urarte Alonso

Artículo publicado en Executive Excellence

¿Muestra interés en la gente de su empresa?

Entre más arriba esté en una organización, más difícil es estar al día con lo que pasa en distintos niveles de la empresa. Hágase una verdadera idea de lo que está pasando en su compañía realizando las siguientes preguntas.

Consejos empresariales

¿Cómo puedo ayudarlos? Pregunte a sus empleados, proveedores y clientes, y asegúrese que sus gerentes de nivel medio hagan lo mismo. Los líderes sénior deben mostrar interés por gente de todo nivel.

¿Por qué lo estamos haciendo así? Pregunte para aprender, no para criticar. La gente disfruta cuando la escuchan, y usted se beneficiará de una verdadera retroalimentación. Enliste a sus empleados en el proceso de determinar qué debe cambiar y en el proceso de medir el progreso.

¿Los estamos apoyando? Pregunte si la gente tiene todo lo que necesita para hacer bien su trabajo. Actúe con base en lo que escuche. Al estar en contacto, podrá formar confianza, motivar e inculcar una visión común.

(Fuente: “3 Questions Executives Should Ask Front-Line Workers”, de Douglas A. Wilson)

 

Trabaje con un vago

Todo mundo ha trabajado con alguien que no hace la parte que le toca. A menudo no se sabe si hay que confrontar a esa persona, hablar con el jefe o no meterse. Si la lentitud de alguien no está afectando su trabajo, no intervenga. Pero si su trabajo está sufriendo, esto es lo que debe hacer:

  • Póngase en sus zapatos. ¿Conoce la causa de raíz de su comportamiento? Lentitud no siempre significa holgazanería; podría significar dificultad en casa o problema para entender una nueva tarea.
  • Conversar en lugar de confrontar. Hable, pero no se muestre acusativo. Aborde la conversación con genuina disposición para resolver el problema.
  • Apéguese a los hechos. Mencione ejemplos específicos del comportamiento en cuestión y explique su impacto sobre usted y los demás. Mantenga la conversación enfocada en lo futuro.
  • Sea flexible. Quizás crea saber la mejor forma de arreglar el problema, pero no puede obsesionarse con soluciones preestablecidas. Es más eficaz guiar a esa persona a explorar distintas opciones.

(Fuente: “How to Deal with a Slacker Coworker”, de Carolyn O’Hara)

 

Sopese sus compromisos al negociar

Al negociar, sea muy cuidadoso con los compromisos que haga. Nunca acepte algo solo para no irse con las manos vacías. Pero si tiene buenas opciones sobre la mesa, evalúe cada una exhaustivamente.

¿Estas opciones son operacionales y suficientes? El marco temporal, los términos y las condiciones deben ser realistas y suficientemente detallados para que el acuerdo de hecho pueda funcionar. ¿Tiene autoridad para comprometerse con estas opciones? Medite si puede firmar en la línea punteada o si necesita la aprobación de alguien más.

Finalmente, pregúntese si podrá vender internamente estas opciones a los interesados claves. Debería probar las soluciones con la gente adecuada (su jefe, la alta gerencia, su equipo) antes de hacer cualquier promesa. Deje hasta último momento el compromiso con cualquier cosa.

(Fuente: “HBR Guide to Negotiating”, de Jeff Weiss)

 

Reconozca los mitos de la planeación estratégica

El pensamiento estratégico a menudo se reduce a escoger qué no hacer. No obstante, tres mitos siguen plagándolo:

Mito 1: La productividad es la meta. La productividad tiene que ver con hacer las cosas. El pensamiento estratégico tiene que ver con hacer que se hagan bien las cosas indicadas. Y eso significa dejar sin hacer algunas cosas.

Mito 2: La estrategia tiene que ver con lo que es “importante”. Cada proyecto es importante para alguien, y cada organización tiene más proyectos importantes que los que puede completar. Los estrategas deben decidir dónde enfocar sus esfuerzos.

Mito 3: Solo es pensar. El pensamiento estratégico tiene que generar decisiones accionables. Los líderes deben intervenir y tomar la decisión sobre lo que hará y no hará el equipo, y después deben apegarse a ella.

(Fuente: “3 Myths That Kill Strategic Planning”, de Nick Tasler)

 

Considere si una iniciativa de cambio es lo mejor para su organización

Seguimos escuchando cómo las organizaciones necesitan adaptarse para seguir siendo relevantes y lucrativas en un mundo que cambia rápido. ¿Pero la adaptación constante siempre es la mejor idea? Antes de meter a su compañía en una iniciativa de cambio importante, pregúntese:

Si los clientes realmente quieren cambiar. El éxito continuo de algunas compañías muestra que la gente a menudo valora la consistencia.

Si los beneficios superan a los riesgos. Rehacer o cambiar radicalmente sus ofertas tiene costos. Si efectivamente decide reformar su portafolio, prepárese para las consecuencias.

Si el cambio lo hará vulnerable. Cambiar de estrategia o alterar sus ofertas puede abrir la puerta a la competencia. No se concentre tanto en algo nuevo que deje desprotegido a su negocio central.

(Fuente: “Your Business Doesn’t Always Need to Change”, de Andrea Coville y Paul B. Brown)

 

Fuente: elcronista.com

Distribuido por The New York Times Syndicate

Articulo recuperado de internet

 

 

Las 7 etapas de la toma de decisiones

La toma de decisiones es uno de los procesos más difíciles a los que se enfrenta el ser humano. En este artículo se presenta el proceso de toma de decisiones más estudiado en psicología y que tiene aplicación en la terapia cognitivo conductual. Se explica con detalle que hay que plantear los objetivos que se desean, elaborar un plan, realizar las acciones comprendidas en el plan, evaluar la marcha del plan y de los resultados que se van alcanzando.

Siempre hay que tener en cuenta que cada persona afronta la resolución de problemas de una forma diferente, basada en su experiencia y su historia de reforzamiento. Hay modelos clásicos de cómo se toman las decisiones y existe un esquema básico de resolución de problemas (D´Zurilla, Goldfried, 1971) que plantea como hacerlo de forma efectiva y se ha incorporado a la terapia cognitivo conductual con todos los méritos (Nezu, 2004).
En este artículo se va a dar una visión muy sucinta de este modelo junto con el clásico de toma de decisiones.

Definiciones clásicas de los procesos de toma de decisiones.

Se presentan a continuación algunas definiciones clásicas de los procesos que se dan en la toma de decisiones y que pueden aclarar de forma importante. Dentro de este proceso se dan una serie de conductas que necesitan definición:

Hastie, (2001) plantea una serie de definiciones que sirven perfectamente para aclarar el proceso de toma de decisiones, que es una parte de la resolución de problemas:

Decisiones. Son combinaciones de situaciones y conductas que pueden ser descritas en términos de tres componentes esenciales: acciones alternativas, consecuencias y sucesos inciertos.

Resultado. Son situaciones describibles públicamente que ocurrirían cuando se llevan a cabo las conductas alternativas que se han generado. Como todas las situaciones son dinámicas y suponen que si se continúa la toma la acción el resultado puede variar.
Consecuencias. Son las reacciones evaluativas subjetivas, medidas en términos de bueno o malo, ganancias o pérdidas, asociadas con cada resultado.

Incertidumbre. Se refiere a los juicios de quien toma la decisión de la propensión de cada suceso de ocurrir. Se describe con medidas que incluyen probabilidad, confianza, y posibilidad? (likelihood)

Preferencias. Son conductas expresivas de elegir, o intenciones de elegir, un curso de acción sobre otros.
Tomar una decisión se refiere al proceso entero de elegir un curso de acción.

Juicio. Son los componentes del proceso de decisión que se refieren a valorar, estimar, inferir que sucesos ocurrirán y cuáles serán las reacciones evaluativas del que toma la decisión en los resultados que obtenga.

Según estas definiciones el proceso de toma de decisiones sería encontrar una conducta adecuada para una situación en la que hay una serie de sucesos inciertos. La elección de la situación ya es un elemento que puede entrar en el proceso. Hay que elegir los elementos que son relevantes y obviar los que no lo son y analizar las relaciones entre ellos.

Una vez determinada cual es la situación, para tomar decisiones es necesario elaborar acciones alternativas, extrapolarlas para imaginar la situación final y evaluar los resultados teniendo en cuenta las la incertidumbre de cada resultado y su valor. Así se obtiene una imagen de las consecuencias que tendría cada una de las acciones alternativas que se han definido. De acuerdo con las consecuencias se asocia a la situación la conducta más idónea eligiéndola como curso de acción.

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Cómo recuperarse de un fracaso

La doctrina dominante en materia de liderazgo en los últimos años ha dedicado tan poco tiempo a hablar de por qué se fracasa y cómo asumirlo. En este artículo compartimos algunos “reglas” que pueden contribuir a capitalizar los tropezones y fracasos en una energía que te impulsa.

Lo primero que se debe explicar es que un fracaso o caída en la vida personal o en la carrera profesional puede deberse a la propia responsabilidad o a factores exógenos que no puede controlar. El significado que finalmente tenga para cada persona será diferente como también diversa serán las percepciones (reacciones) que genere en personas de su entorno familiar y laboral o incluso terceras personas.

¿Cuándo considera que ha fracasado? Cuando no llega al logro esperado o también a cumplir objetivos, que incluso a veces pueden significar una parte esencial en la historia de su vida. Puede ser el fracaso por no haber podido llevar adelante un determinado proyecto, como poner en marcha un negocio, o quizás más en el plano personal, haber dedicado una década a un libro que no ha visto culminado como obra. Es más, aborrece pensar en su libro inacabado una y otra vez. Cuando un fracaso realmente importante produce ese “crack” en su vida personal y profesional se debe a que todo su corazón y su alma estaban implicados en un proyecto que finalmente no se llevó a cabo, o en una relación que finalmente no pudo ser o en un proyecto que quedó sólo en un sueño, resultará difícil evitar que usted mismo no se atormente y además se castigue por ello. No se perdonará a sí mismo.

Las 7 reglas
Algunas reglas que pueden resultar de interés son:

1) Quejarse más de dos veces es malo. “Ya me quejé dos veces…puedo entonces dejar de quejarme y seguir con mis tareas y planes”. Esto debería ser la actitud que tendría que asumir cualquier persona que quiera salir del fracaso (del estado mental) e intentar nuevamente ponerse de pie y en marcha. Está claro que cuando sus esfuerzos no dieron los resultados esperados, usted que es un cúmulo de sentimientos (como cualquier otra persona racional) y sus actos pretéritos no han salido bien, le desconciertan y perturban. Asimismo, cada segundo que usted utilice para “relamerse las heridas” acerca de cuáles han sido las circunstancias que se dieron para que las cosas hayan ido mal, lo único que está logrando es construir un “monumento” (una escultura de piedra) al fracaso. Quéjese una o dos veces, no más, y después levántese de ese estado de anemia psíquica que le atormenta. Como decía Ramón Llull, filósofo y escritor en lengua catalana, del siglo XIII, “a gran necesidad, gran diligencia”.

2) “Yo soy el responsable” (o asumir la cuota de responsabilidad que le corresponde). La responsabilidad puede ser propia o de terceros pero nunca estaremos exentos de tener parte de responsabilidad en un fracaso. Pudo haberse debido al mercado, la competencia, los clientes, la economía o cualquier otro factor externo que no hubiera podido controlar. La cuestión es tener la capacidad, no solamente de asumir la parte de culpa, sino de ser honestos y ver cuánta responsabilidad de nuestra parte hay en el fracaso. Una persona equilibrada y con firmeza de carácter, no le afectará que en su vida laboral se acostumbre a asumir plenamente sus responsabilidades. Decía Winston Churchill, político inglés del S. XX: “el precio de la grandeza es la responsabilidad”.

3) Cuidado, nunca diga “no supe ver lo que se me venía encima”. No es para nada extraordinario cuando el responsable de un fracaso asume de manera tibia su culpa, afirmando que no fue lo suficientemente inteligente, ni se percató de los cambios que tenía que hacer para adaptarse a las circunstancias. Si empieza a echar las culpas a una cantidad de elementos que están fuera de su control como responsables del fracaso y destino actual por el que atraviesa su negocio y su vida, lo único que va a lograr es que ésta (su vida entera) crea que se debió a mala suerte y al azar. Pero debe aceptar la responsabilidad, grabársela a fuego y vivir con ella. Franz Grillparzer, dramaturgo austriaco del S. XIX, decía: “hay un remedio para las culpas, reconocerlas”.

4) Levántese y sienta orgullo, no pena. Es solamente cuando se asume toda la responsabilidad sobre el fracaso que se sentirá con fuerza física y anímica (fuerza moral) para darse un respiro. Siempre y cuando recuerde que no hay mejor cosa que ser consciente de que puso todo su esfuerzo para conseguir lo que finalmente no pudo. Aunque igualmente está bien sentirse orgulloso de que ha hecho lo máximo que podía. Decía John Churton Collins, crítico literario inglés del S. XIX: “aunque el orgullo no es una virtud, es padre de muchas virtudes”.

5) No brinde por su fracaso, sino por un nuevo intento por lograr la meta. Esta es la parte más difícil, pero probablemente la más importante. Lo primero que hay que considerar es que es imposible de tener un fracaso importante si no se ha estado intentando algo también destacado. Estuvo haciendo algo que hace el 99% de la gente: soñar con algo grande. Efectivamente pudo ser algo grande pero no se logró, pero el gran perdedor de la partida no es la persona que juega y fracasa, sino aquella que jamás se atreve arriesgarse por nada. Intente, sencillamente, fracasar mejor la próxima vez.

6) Dese a sí mismo un feedback positivo. Como un ejercicio, párese un momento detrás de su propia escena (como si fuera el apuntador de un teatro) y hágase las siguientes preguntas:
¿Qué fue lo que hice que sí ha funcionado?
¿Qué ha sido en cambio lo que no funcionó?
¿Qué debería haber hecho de manera diferente?
Finalmente, y realmente importante, pregúntese: “¿qué es lo que no tuve en cuenta para nada?”.

7) Comprométase consigo mismo. Ahora es tiempo de poner el fracaso en la estantería detrás suyo. Ya ha sucedido, es pasado, y ha aprendido todo lo que podía extraer de esta experiencia. La única cuestión ahora es si podrá reunir otra vez la fuerza emocional y moral para intentarlo nuevamente.

¿Para qué sirve la experiencia del fracaso?
Las experiencias se fundamentan en el desarrollo de una idea o proyecto. Y el ensayo/error es una técnica tan válida como estas reglas. Sin embargo, servirse de las experiencias de otros es sin duda una de las características más destacables de los grandes líderes. Ellos convierten en experiencias propias las experiencias ajenas. Eso no quiere decir que estén siempre pensando cómo mejorar sus funciones, lo cual les permite avanzar sobre los fracasos de otros que anteriormente lo intentaron. Teniendo en cuenta que existirán siempre imponderables (lo que puede llamarse azar o designio divino), lo cierto y verdad es que el fracaso formará parte ineludible de la experiencia humana, cual ensayo de laboratorio que sale mal. Si se desalienta por un fracaso saque sus propias conclusiones.
Los líderes de organizaciones tienen absoluta diligencia y no “mastican” su fracaso (ni su éxito) más de unos instantes. Ellas/os tienen otros objetivos, que a veces parecen no tener límite, cuales son la constante evolución, lo que incluye sin duda éxitos y fracasos.

Autores:
José Luis Zunni: Experto en Management y formador de directivos y profesionales en las técnicas de liderazgo.
Eduardo Rebollada: Co-autor con José Luis Zunni de más de 100 artículos de Management y liderazgo.

Fuente: Escuela Europea de Negocios

Artículo recuperado de internet

6 variables de la eficacia laboral

Se dice que cuando una empresa logra sus objetivos es eficaz, gracias a que sus integrantes muestran compromiso con la institución y se esfuerzan por realizar sus actividades de la mejor manera. Normalmente, una compañía con estas características se concentra en satisfacer las necesidades de sus empleados.

Pero, por más que la institución motive a sus trabajadores, si éstos no manifiestan los comportamientos de la eficacia individual, es casi imposible que su productividad aumente.

Pablo Maella, autor de La casa de la eficacia, presenta un modelo apoyado en un edificio imaginario, construido sobre la base de seis variables que llevarán a cualquier empleado a ser más efectivo tanto en el ámbito profesional como en el personal.

Dentro de estas seis variables, Maella asegura que la responsabilidad es el sustento del modelo, pues “difícilmente, un profesional que no se responsabilice de su eficacia individual va a conseguir resultados positivos a lo largo del tiempo”.

Cuando los resultados son negativos, se recomienda evitar victimizarse, ya que esto sólo “nos hace malgastar energías productivas y nos predispone a mostrar una actitud negativa”.

La segunda variable es la capacidad, que se entiende como todos aquellos conocimientos y habilidades que posee un individuo y que le permiten desempeñar su trabajo. Maella explica que “una manera de ser más eficaces laboralmente es desarrollando más y mejores capacidades necesarias para el puesto que tenemos que desempeñar”.

El siguiente factor es la automotivación, es decir, la actitud o disposición del profesional para esforzarse a la hora de realizar sus actividades. Por tanto, “aparte del saber hacer las cosas, es necesario también querer hacerlas”.

Si un individuo no quiere motivarse, es casi imposible que alguien logre hacerlo por él. “La verdadera motivación va de adentro hacia afuera y es fruto de un profundo compromiso con uno mismo para alcanzar las metas que se proponga”, asevera el autor.

Por más que la institución motive a sus trabajadores, si éstos no manifiestan los comportamientos de la eficacia individual, es casi imposible que su productividad aumente.

La variable autogestión es la cuarta del modelo y está íntimamente ligada con las dos anteriores, pues además de ser básica para la eficacia, “nos da la posibilidad de realización como personas en el trabajo”. Por lo tanto, un profesional siempre busca empresas que le den la oportunidad de autogestionarse, es decir, “compañías que le permitan participar en la dirección y en la toma de decisiones”.

La autogestión, junto con la suerte (quinto factor), son elementos que no dependen del individuo. A pesar de que muchos escépticos aún se niegan a creer que esta variable existe, siempre habrá casos de gente con carencia de talento que ha logrado el éxito gracias a su tropiezo con ésta.

La última variable es la simplificación. El autor explica que al hacer las cosas se sugiere emplear menos recursos, porque además de ahorrarnos tiempo, energía y medios, no hay razón para complicarse.

Las empresas que deseen aumentar su productividad deben enfocarse en promover la eficacia de sus colaboradores y, a su vez, cada empleado debe ser capaz de conducirse hacia la eficacia individual.

Haga fácil su camino al éxito profesional. La casa de la eficacia es un modelo de eficacia basado en las siguientes variables:

Responsabilidad: Es el motor de la eficacia, impulsa a asumir los compromisos y deberes derivados del trabajo.

Capacidad: Implica tener los conocimientos y habilidades necesarios para realizar las tareas asignadas.

Automotivación: Significa estar dispuesto a dedicar el esfuerzo requerido para lograr resultados positivos.

Autogestión: Es disponer en la empresa de las condiciones adecuadas para poder hacer algo.

Suerte: Es un elemento que puede afectar el rendimiento individual tanto positivo como negativo.

Simplificación: Se trata de hacer las tareas de la manera más sencilla posible.

Fuente: management journal y Gestión.pe

El jefe que todos quieren

Si cuando entras a la oficina sientes que tu equipo te mira con desconfianza y detiene la conversación que estaba sosteniendo, tal vez estés fallando como líder.

Estás feliz porque acabas de recibir el ascenso que estabas esperando. A partir de hoy, dos departamentos de la empresa dependen de ti y serás jefe de 80 personas. Tendrás que llevar a cabo una cantidad considerable de operaciones y necesitas realizar una coordinación entre partes ejemplar. Ya estás revisando los sistemas que necesitas desarrollar para cumplir una serie de metas, estás pensando cómo infundir respeto entre tus ahora subordinados y en cómo dar las órdenes precisas… alto.

Es momento de detenerte y plantear una pregunta que deberá cambiar la ruta de tu desempeño. ¿Quieres ser alguien que inspire o quieres ser sólo el jefe? ¿O simplemente un gerente que resuelva situaciones logísticas o sólo hacer cambios sustanciales en la empresa? Ser gerente no es lo mismo que ser líder. Un líder convence; un gerente ordena. Un líder genera respeto; un gerente suele suscitar miedo o rechazo. ¿Por qué deberías escoger ser líder y no sólo operar y ser gerente? Porque los líderes logran mejores resultados y son ellos los que realmente realizan los cambios que valen la pena en las organizaciones.

Warren Dennis, uno de los gurúes de Estados Unidos en estos temas, asegura que “el liderazgo es como la belleza: difícil de definir pero fácil de reconocer”. Al respecto, afirma que la esencia del liderazgo es la “autoexpresión libre y total” de la persona. Es decir, un líder es aquella persona que sabe expresarse de forma completa.

“Se conocen a sí mismos, saben cuáles son sus capacidades y sus fallas, y cómo desplegar totalmente esas capacidades para compensar los errores. Saben lo que quieren, porque lo quieren, y como comunicarle a otros lo que quieren, a fin de lograr su cooperación y apoyo. Saben cómo alcanzar sus metas”, asegura Dennis.
Por ello, convertirse en líder es todo un proceso que abarca la transformación de uno mismo y de las propias habilidades. Es decir, como dice Dennis, un líder no nace, se hace.

Karla Villaseñor, faculty de la American Management Association, delinea algunas características que necesita tener un buen líder: debe tener la capacidad de influir en las demás personas de forma positiva para el logro de un fin común; necesita anticiparse al futuro; inspirar a la gente; debe ser carismático y tener integridad, entre otros.

Hay tres aspectos que debes considerar en el camino a convertirse en un buen líder. Éstos son manejarte a ti mismo, a tu red y a tu equipo. El primero se refiere a cómo lidias con los cambios de pensamiento con respecto a tu rol, en cómo te relacionas con el resto como jefe y en cómo tratas de influenciar a los otros. El segundo es que debes ir construyendo una red dentro y fuera de la organización que te sirva de apoyo y el último, se refiere a que debes de convertir a tu equipo en uno de alto desempeño.

“Éste es mucho más que la suma de individuos simples”, sostiene el libro Being the boss: The three Imperatives for Becoming a Great Leader. Mientras más consciente seas de estas tres esferas de influencia, vas a desenvolverte mejor.

Aquí te damos otras cualidades que deberás desarrollar para convertirte en un líder reconocido:

Crear valor. Un líder se concentra en generarlo en relación con el trabajo que su equipo hace. “Él o ella es mucho más un constructor de valor que la gente que lo sigue”, asegura Vineet Nayar, autor del libro Employees First, Customers Second. Mientras un gerente sólo lo contabiliza, un líder lo crea.

Persuasión. Existen varias formas de lograr que la gente haga lo que queremos. La manera del líder debe de ser la persuasión, no la manipulación. “La persuasión busca una relación de ganar-ganar en la que la gente haga cosas por convencimiento y no por obligación. Un líder tiene que lograr ese objetivo común a través de la persuasión, tiene que hacer que la gente se comprometa”, asegura Villaseñor.

Generan círculos de influencia. Mientras que un gerente sólo genera círculos de poder, los líderes desarrollan círculos de influencia. “Un gerente tiene subordinados y un líder tiene seguidores”, explica Nayar. Una forma de darte cuenta si lo estás haciendo bien, es contar cuántas personas fuera de las que tienes a tu cargo vienen contigo a pedirte consejo. Si es frecuente, es que eres percibido como un líder.

Tener mucho corazón. ¿A qué se refiere esto? El líder debe tener sensibilidad, empatía, entender que está tratando con personas. “Si tú quieres que la gente te entregue resultados, necesitas tratarlos como tal. Necesariamente debes conocer a tu personal, trabajar con ellos, comunicarte, transmitir confianza”, indica la especialista.

Liderar personas. “Una gerencia consiste en controlar un grupo o varias entidades para llegar a una meta. Liderazgo se refiere a la habilidad de influencia, motivación, y capacidad de hacer que otros contribuyan al éxito de la organización. Influencia e inspiración separan a líderes de gerentes, no poder y control”, afirma el autor de Employees First, Customers Second.

Pasión. Debe ser el motor que mueve las acciones del líder. “Él lo que hace y le encanta hacerlo… sin esperanza no podemos sobrevivir y mucho menos prosperar”, asegura Dennis.

Ser parte del equipo. Un jefe se mantiene al margen y actúa como un observador, un líder se considera parte del equipo, asegura Villaseñor.

Integridad. Ésta se obtiene gracias a tres partes, asegura el “gurú”. Conocimiento de uno mismo, sinceridad y madurez.

Predicar con el ejemplo. “La palabra enseña, pero el ejemplo arrastra. Muchas veces es muy fácil pedir las cosas pero no hacerlas”, asegura Villaseñor. El líder tiene que convertirse en el ejemplo a seguir para el equipo que tiene a su cargo.

Curiosidad y audacia. Dennis asegura que un líder debe interesarse y aprender de todo, además de estar siempre abierto a los riesgos.

Fuente: El Universal
Autora: Mariana F. Maldonado