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Leadership Development

El líder del cambio, según Peter Drucker

Entender que el cambio es como “la muerte y los impuestos”, o sea que debe aplazarse lo máximo posible y sería muy preferible que no lo hubiese, plantea Drucker.

 

Ciertamente, resulta doloroso y arriesgado, y ante todo exige muchísimo trabajo duro. Pero si una organización- sea un negocio, una universidad, un hospital, etc- no ve como su cometido liderar el cambio, esa organización no a va a sobrevivir. En un período de cambio estructural veloz, los únicos que sobreviven son los líderes del cambio, concluye.

Para este autor, un líder del cambio ve el cambio como una oportunidad, lo busca y sabe encontrar los cambios acertados y cómo aprovecharlos, tanto fuera como dentro de la organización, lo que exige lo siguiente:

  • Políticas para forjar el cambio.
  • Métodos sistemáticos de buscar el cambio y adelantarse a él.
  • La manera correcta de introducir el cambio tanto dentro como fuera de la organización.
  • Políticas para equilibrar el cambio y la continuidad.

Algunos aspectos de interés que plantea Drucker para cada uno de estos factores se resumen a continuación:

 

1. Políticas para forjar el cambio

Hacer que la organización se torne más receptiva a la innovación está lejos de ser suficiente para convertirse en líder del cambio. Puede incluso ser una distracción, porque para ser un líder del cambio hay que tener el deseo y la capacidad, tanto de alterar lo que ya se está haciendo como de hacer cosas nuevas o diferentes.

La primera política – y el fundamento de todas las demás- es abandonar el ayer, un abandono organizado. La primera necesidad es liberar los recursos para que no se dediquen a conservar aquello que ha dejado de contribuir al desempeño y a producir resultados. No es posible forjar el mañana si uno no se despoja primero del ayer. Sin embargo, al hacer cualquier cosa diferente siempre se choca con dificultades imprevistas. Por eso, siempre se requiere un liderazgo ejercido por personas de alta y probada capacidad.

El líder del cambio pone cada producto, cada servicio, cada proyecto, cada procedimiento, en el “banquillo de los acusados” para hacerle un juicio de vida o muerte. Y lo hace con regularidad para lo cual debe hacerse la siguiente pregunta: “Si no estuviéramos haciendo esto ya, sabiendo lo que sabemos ahora ¿nos lanzaríamos a hacerlo?”. Si la respuesta es negativa, la reacción no puede ser “Hagamos otro estudio”, sino “¿Qué hacemos ahora?”.

 

En tres casos, la acción acertada deberá ser un franco abandono, propone Drucker:

Si un producto, servicio, mercado o proceso “aun tiene buenos años de vida”. Estos productos, servicios o procesos moribundos siempre son los que exigen más cuidado y los mayores esfuerzos. Amarran a las personas más productivas y capaces. Además, siempre sobre la “vida” que aun le resta a un viejo producto, servicio o proceso.

Igualmente es preciso abandonarlos si el único argumento para conservarlos es “ya está totalmente amortizado en los libros”. La pregunta no debe ser “¿Cuánto han costado?” sino “¿Cuánto van a producir?”.

El tercer caso en que el abandono es una política acertada – y el más importante – es el de aquel producto, servicio o proceso “viejo” y en decadencia cuya conservación implica el descuido del producto, servicio o proceso “nuevo”. El abandono puede tomar diferentes formas. La solución acertada quizá sea hacer más de lo mismo, pero hacerlo de modo diferente.

Por eso, después de definir “qué debe ser abandonado”, la segunda pregunta que debe hacerse el líder del cambio es “¿cómo debe hacerlo?”. Por tanto, ha de plantearse la siguiente pregunta, también respecto de cada producto, servicio o proceso: “Si fuéramos a lanzarnos a esto ahora, sabiendo lo que sabemos, ¿nos lanzaríamos de la manera como lo estamos haciendo ahora?”.

Según Drucker esta es una pregunta que debe hacerse el líder del cambio respecto al producto, servicio o proceso de éxito con la misma regularidad y seriedad con que se hace para el producto, servicio, o proceso sin éxito.

Lo anterior se aplica a todos los aspectos de la empresa, pero debe considerarse con especial importancia a un aspecto que muchas veces suele descuidarse: los distribuidores y canales de distribución que, en épocas de cambio veloz, suelen cambiar más rápidamente que cualquier cosa. Además, es sobre ellos que probablemente tendrá su mayor impacto la “Revolución de la Información”, destaca Drucker. El ejemplo más evidente de esto es el impacto que ha tenido la irrupción del comercio electrónico en los enfoques y la práctica del marketing y de la comercialización. Un dato que puede ilustrar esto, en los EEUU, a fines de los años noventa, más de la mitad de las compras de automóviles se realizaban por internet, con lo cual, el papel de los concesionarios queda relegado a simples puntos de venta.

La siguiente política para un líder del cambio es lo que Drucker llama el mejoramiento organizado, lo que los japoneses llaman “Kaizen”. Consiste en que todo lo que haga interna y externamente una empresa debe mejorarse sistemática y constantemente: productos, servicios, procesos, marketing, tecnología, capacitación y desarrollo del personal, uso de la información. Tal mejoramiento debe realizarse a un ritmo anual previamente establecido: en la mayoría de las áreas, según han demostrado los japoneses, un índice de mejoramiento del tres por ciento anual resulta realista y alcanzable.

Ahora bien, el mejoramiento continuo precisa una decisión importante ¿Qué constituye “desempeño” en un aspecto dado?. Si va a mejorarse el desempeño – y éste es, naturalmente, el objetivo del mejoramiento continuo- tenemos que definir el significado de “desempeño”. Lo más importante aquí es partir de lo que tiene más valor para los clientes, que no se limita a la calidad de los productos, sino también los servicios que se prestan, la rapidez en la atención, los servicios de postventa, la garantía, entre otros aspectos.

La otra política que el líder del cambio debe establecer es la que denomina aprovechamiento del éxito. Drucker critica que los “informes mensuales” que realizan la mayoría de las organizaciones se centran en destacar los problemas, planteando “no se pueden desconocer los problemas, y los graves tienen que atacarse. Mas para ser líder del cambio, las empresas tienen que concentrarse en las oportunidades. Tienen que matar de hambre a los problemas y alimentar las oportunidades”.

Para esto, sugiere un cambio de procedimiento pequeño pero que considera fundamental, una “primera página” adicional en el informe mensual que resalte dónde los resultados son mejores de lo previsto, sea en ventas, ingresos, utilidades o volumen, planteando que ciertas organizaciones que se han convertido en líderes del cambio le dedican un mañana o un día completo a la página de oportunidades y, después, una segunda mañana a los problemas.

Las empresas que logran hacerse líderes del cambio tienen cuidado de asignar el personal necesario para aprovechar las oportunidades para lo cual, al destacar los éxitos y el personal que demuestra capacidad y buen desempeño, aprovechan para hacer reconocimientos y asignarlos a las tareas que constituyen las mejores oportunidades. Ello implica que la primera oportunidad para efectuar un cambio con éxito, según Drucker, es aprovechar los éxitos propios y edificar sobre ellos.

Un ejemplo que destaca es el de la empresa japonesa Sony, que se convirtió en uno de los líderes mundiales en varios negocios aprovechando sistemáticamente un éxito tras otro. Todos los productos electrónicos de consumo de Sony se basan en un producto que Sony ni siquiera inventó: la grabadora magnetofónica, cuyo éxito se aprovechó para diseñar el siguiente producto y luego otro, basado en el éxito de este y así sucesivamente.

 

2. Métodos sistemáticos de buscar el cambio y adelantarse a él. (Creación del cambio)

Sin las políticas de abandono, mejoramiento y aprovechamiento del éxito, ninguna organización puede pretender convertirse en innovadora de éxito, considera Drucker. Sin embargo, para ser una exitosa líder del cambio la empresa tiene que tener una política de innovación sistemática, lo que propicia la creación de una mentalidad para que la empresa se convierta en líder del cambio. Hace que toda la organización vea el cambio como una oportunidad.

Lo anterior precisa una política sistemática para buscar, cada seis o doce meses, cambios que puedan ser oportunidades en los aspectos que este especialista considera “las ventanillas de oportunidad”, entre las que señala:

Los éxitos y fracasos inesperados de la organización misma, pero también los éxitos y fracasos de los competidores. Las incongruencias en el proceso, sea de productividad o distribución, o bien en el comportamiento de los clientes.

  • Las necesidades del proceso.
  • Los cambios en las estructuras de los mercados y la industria.
  • Los cambios demográficos.
  • Los conocimientos nuevos.

 

Un cambio en cualquiera de estos aspectos suscita la pregunta: “¿Es esta una oportunidad para que innovemos, o sea, para que desarrollemos productos, servicios, procesos diferentes?. ¿Es indicativo de mercados o clientes nuevos o diferentes?. ¿De tecnologías nuevas y diferentes?. ¿De canales de distribución nuevos y diferentes?. La innovación nunca estará libre de riesgos, pero si se basa en el aprovechamiento de lo que ya ha sucedido será mucho menos arriesgada que abstenerse de innovar aprovechando estas oportunidades. La innovación no es un “destello de genialidad”, es trabajo duro y este trabajo debe organizarse como parte integral de cada unidad dentro de la empresa y de cada nivel gerencial, plantea Drucker.

 

¿Qué no hacer?. Hay tres trampas que se deben evitar, aunque los líderes del cambio caen en ellas una y otra vez.

La primera trampa es una oportunidad de innovación que no concuerde con determinadas realidades estratégicas. Se refiere a que, cualquier oportunidad que se identifique debe corresponderse con las tendencias que se presenten en el entorno en el que se mueve la empresa, en los aspectos tecnológicos, económicos, demográficos, sociales, y políticos.

La segunda es confundir “novedad” con “innovación”. La prueba de una innovación es que crea valor. Una novedad sólo crea diversión. Sin embargo, sucede una y otra vez que la gerencia decide innovar porque está aburrida haciendo las mismas cosas. La pregunta de una innovación, además de su prueba de “calidad” no es “¿Nos gusta?”, sino “¿La desean los clientes y estarán dispuestos a pagar por ella?”.

La tercera trampa es confundir movimiento con acción. Típicamente, cuando un producto, servicio o proceso deja de generar resultados y llega el momento de abandonarlo o cambiarlo radicalmente, la gerencia “reorganiza”. La reorganización es necesaria muchas veces, pero después viene la acción, es decir, después de enfrentar el “qué”, y el “cómo”. La reorganización es simple “movimiento”, que nunca reemplaza la acción.

Estas tres trampas son tan seductoras que todo líder del cambio puede prever que caerá en alguna de ellas. Hay una sola manera de conjurarlas o zafarse si uno ha tropezado y ha caído: organizar la introducción del cambio, es decir, EXPERIMENTAR, plantea Drucker.

 

3. La manera correcta de introducir el cambio tanto dentro como fuera de la organización. (La experimentación)

Las empresas emplean todo tipo de investigación de mercados, de los clientes, etc. para limitar, si no eliminar, los riesgos del cambio. Pero, investigar el mercado de lo realmente nuevo resulta imposible. Al mismo tiempo, lo nuevo nunca sale bien la primera vez. Invariablemente surgen problemas que a nadie se le habían ocurrido. Es casi una “ley de la naturaleza” que todo lo que sea realmente nuevo, trátese de un producto o servicio o tecnología, encuentra su mercado y aplicación principal no donde el innovador y el empresario esperaban, ni para el fin para el cual se diseñó el producto, servicio o tecnología. Y esto es algo que ninguna investigación de mercados o de la clientela puede revelar, plantea Drucker.

Ni los estudios, ni la investigación de mercados, ni los modelos computarizados, pueden reemplazar la prueba de la realidad. Por tanto, todo lo mejorado y lo nuevo debe ensayarse primero en pequeña escala, es decir, como una prueba experimental.

La mejor manera de hacer esto es encontrar alguien en la empresa que realmente desee lo nuevo. Todo lo nuevo necesita algún abanderado, alguien que diga: “Voy a hacer que esto salga adelante” y que luego ponga manos a la obra. Esa persona tiene que ser alguien respetado por la organización. No es preciso que sea alguien de adentro, puede ser un cliente, por ejemplo.

Si la prueba experimental resulta bien – si descubren los problemas que nadie había previsto pero también las oportunidades que nadie previó, bien sea en términos de diseño, de mercado, de servicio- el riesgo del cambio suele ser muy pequeño. También, generalmente, queda claro dónde introducir el cambio y cómo, es decir, qué estrategia empresarial debe emplearse.

Por último, un buen liderazgo para el cambio requiere políticas adecuadas en materia de contabilidad y presupuesto. Exige DOS presupuestos separados, destaca Drucker.

En la mayoría de las empresas hay un solo presupuesto que se ajusta al ciclo económico. En las épocas buenas, se aumentan los gastos en todas las áreas y, en las épocas malas, se recortan. Pero, esto prácticamente garantiza que la empresa quedará marginada del futuro, alerta Drucker.

El primer presupuesto del líder del cambio es un “presupuesto de operación” que muestra los gastos para mantener el negocio actual, que generalmente es del 80 al 90 por ciento de los gastos totales. Este presupuesto siempre debe abordarse con la pregunta “¿Cuánto es el mínimo que debemos gastar para mantener andando las operaciones’”. En las épocas malas, esta cifra ciertamente debe ajustarse hacia abajo (aunque en épocas buenas, la mayor parte de ese presupuesto no debe ajustarse hacia arriba, no más que en la proporción del aumento del volumen de los ingresos).

El líder del cambio tiene un segundo “presupuesto separado, para el futuro”. Este permanece estable en épocas buenas y malas. Rara vez corresponde a más del 10-12 % de los gastos totales de la empresa. Muy pocos gastos para el futuro producen resultados si no se mantienen en un nivel estable durante períodos considerables, lo que es válido para los trabajos de productos, servicios y tecnologías nuevas, así como para el desarrollo de mercados y canales de distribución, y ante todo para el desarrollo del personal.

El “presupuesto del futuro” debe abordarse con la pregunta “¿Cuánto es el máximo que esta actividad puede absorber para producir resultados óptimos?”. Este monto debe mantenerse en épocas buenas y malas, a menos que la situación sea tan catastrófica que la conservación de tales gastos amenace la supervivencia de la empresa, recomienda Drucker.

Ahora bien, alerta este autor, el presupuesto para el futuro también debe incluir los gastos para aprovechar el éxito. La práctica más frecuente, y a la vez la más nociva, es recortar los gastos para el éxito, especialmente en épocas malas, a fin de conservar los gastos para operaciones corrientes, especialmente los gastos para conservar el pasado. El argumento siempre es “Este producto, servicio o tecnología es un éxito de todas maneras; no precisa más dinero”. El argumento acertado sería: “Esto es un éxito, por tanto debemos respaldarlo al máximo posible”. Y debe respaldarse, especialmente, en épocas malas, cuando es muy posible que la competencia reduzca sus gastos creando así una apertura.

 

4. Políticas para equilibrar el cambio y la continuidad

La institución tradicional se diseña con miras a la continuidad, lo que explica por qué chocan con la resistencia al cambio. Para la institución tradicional es un contrasentido.

Ahora bien, los líderes del cambio sí están “diseñados” para el cambio. Sin embargo, también precisan continuidad. Las personas necesitan saber dónde están situadas. Necesitan saber qué pueden esperar. No funcionan si el medio no es previsible, ni conocido. La continuidad resulta igualmente necesaria afuera de la empresa. La empresa también debe tener una “personalidad” que la identifique entre sus clientes y sus mercados.

Por tanto, cambio y continuidad no son términos opuestos, sino polos, destaca Drucker. Cuanto más esté organizada una institución con miras a hacerse líder del cambio, más tendrá que establecer continuidad interna y externa, y más tendrá que equilibrar el cambio veloz con la continuidad.

Puede preverse que tal equilibrio será una de las inquietudes principales de la administración de mañana. Ahora bien, ya sabemos mucho sobre la manera de lograrlo. Ciertas instituciones ya son líderes del cambio y ya han atacado el problema, aunque no siempre lo han resuelto.

Una manera es acoger la idea de socios en el cambio como fundamento de unas relaciones continuas. Esto es lo que hacen los japoneses respecto a la relación entre proveedor y fabricante, y lo que los negocios estadounidenses están adoptando velozmente por medio de la “contabilidad de cadena económica”, todo lo cual se facilita con la interconexión de redes de computación.

En el interior de la empresa también se forman asociaciones, con empleados de la organización, con personas que trabajan para una firma de contratación externa pero que en realidad son integrantes de los equipos de la propia empresa.

El equilibrio entre cambio y continuidad exige una labor constante en materia de información. Nada perturba más la continuidad y corrompe más las relaciones que la información mala o poco confiable. Ya es rutina en toda empresa preguntar, ante cualquier cambio por pequeño que sea: “¿A quién hay que informar sobre esto?”.

Toda firma que busque éxito, como líder del cambio, ha de tener la regla firme de que no haya sorpresas. Ante todo, se requiere continuidad respecto a los fundamentos de la empresa: su misión, sus principios, su definición del desempeño y resultados.

Por último, el equilibrio entre cambio y continuidad debe estar reflejado en la remuneración, el reconocimiento y los premios. Aprendimos hace mucho tiempo que una organización no producirá innovaciones si no premia satisfactoriamente a los innovadores. Del mismo modo, tendremos que aprender que una organización necesita premiar la continuidad, por ejemplo, considerando que los individuos que aportan un mejoramiento continuo son tan valiosos para ella, y merecen tanto reconocimiento y premiación, como el auténtico innovador.

Fuente: Drucker, P. (1999). Resumido del trabajo El líder del cambio, incluído en Los Desafíos de la Gerencia para el Siglo XXI, de Peter Drucker, Grupo Editorial Norma, Barcelona, 1999, págs. 101-132.

Artículo recuperado de internet

Cambiar el enfoque para ser entendido

«La buena comunicación es tan estimulante como el café negro,
e igual de difícil de olvidar al dormir»

Anne Morrow Lindbergh

 

En la comunicación interpersonal es importante no sólo lo que decimos, sino cómo lo decimos. De la expresión efectiva y respetuosa depende la forma en que los demás reciban o respondan al mensaje que les transmitimos, ya sea que deseemos aclarar, informar o solicitar algo.

Es común que señalemos, acusemos o nos quejemos de la actitud del otro cuando deseamos hacer una aclaración sobre algo que consideramos molesto, doloroso o injusto: «Eres un egoísta porque no me ayudas en las tareas de la casa». Como quizás ya has descubierto, este modelo de comunicación provoca que tu interlocutor se ponga a la defensiva, que se cree mayor tensión y que se dificulte encontrar una solución al problema. Esto debido a que calificas en su totalidad al otro al referirte a cómo es y no a su comportamiento; el foco de atención está en él/ella; emites una acusación global de falta de generosidad, lo que muy probablemente sea falso.

En un modelo diferente de comunicación, el enfoque está en yo, en lugar de tú. Consiste en hablar de tus pensamientos, sentimientos y preferencias. En el patrón de comunicación que aquí te sugerimos, la atención cambia del otro a ti. Hacer este simple cambio te garantiza una expresión auténtica, directa y personal, sin reacciones defensivas por parte de tu interlocutor. Pruébalo, no tienes nada que perder.

Describe la situación tan objetivamente como te sea posible.

Esto quiere decir hablar del asunto, recurriendo a lo tangible: lo que ves y escuchas. Por ejemplo, «Veo que cuando te pido que recojas tu ropa del piso, contestas agresivamente», «Me doy cuenta de que cada vez que te entrego un reporte haces una mueca y no me dices nada» o «He notado que cuando te pido que hablemos sobre nuestra relación, cambias de tema». Se trata de describir las conductas, evitando hacer interpretaciones de lo acontecido. Así, reduces la probabilidad de que tu interlocutor se ponga a la defensiva.

Nota cómo cada una de estas frases comienzan con una referencia a lo que tú ves, notas u oyes. «Aprendamos a decir las cosas con presteza, claramente, de forma sencilla y con una determinación serena: hablemos poco, pero con claridad; no digamos más que lo que es estrictamente necesario», solía decir Emile Coué, el famoso psicólogo precursor de la hipnosis como tratamiento psicológico.

Expresa tus emociones.

La siguiente fase consiste en manifestar tus emociones ante el comportamiento del otro. Nuevamente, hazlo en primera persona: «Me enojo cuando contestas con agresión, si te pido que recojas tu ropa del piso, porque imagino que crees que no deberías hacerlo», «Si cada vez que te entrego un reporte haces una mueca y no me dices nada, me siento inseguro de mi trabajo» o «Me entristezco cuando cambias de tema si quiero hablar sobre nuestra relación, porque imagino que no te interesa solucionar nuestros problemas». Procura que la emoción expresada sea lo más básica posible: enojo, tristeza, vergüenza, alegría, miedo.

Menciona cómo te gustaría que fueran las cosas.

No hagas una petición, sólo comunícale al otro cómo quisieras que actuara. Nuevamente, el énfasis es en la conducta: «Me gustaría que recogieras tu ropa del piso sin que deba pedírtelo yo», «Preferiría que me dijeras clara y directamente qué piensas de los reportes que te entrego, en lugar de hacer muecas» o «Quisiera que tomaras en cuenta mi necesidad de hablar de nosotros, que estuvieras abierto a escucharme y a dialogar»

La referencia debe ser a cómo te gustaría, preferirías o quisieras que actuara tu interlocutor. Evita hacer reclamaciones, pues cambian el foco de ti a él/ella y sólo provocan que se ponga a la defensiva.

Haz una propuesta.

No impongas ni exijas, mejor sugiere: «¿Qué te parece si hacemos una lista de las cosas que le corresponde hacer a cada uno y la tenemos a la vista para recordarla», «Te propongo que mantengamos una comunicación constante para asegurarnos de un buen resultado en mis reportes» o «¿Creo que sería una buena idea tomarnos una tarde de la semana para estar tranquilos y platicar sobre nosotros, quizás en un café o un parque».

Sugiere una solución, sin imponer ni exigir. Así, tienes una mayor probabilidad de que tome en cuenta tu idea de solución. A partir de tu propuesta puede comenzar la negociación para encontrar una salida a eso que encuentras molesto, doloroso o injusto.

Este es un modelo a seguir y, como tal, representa un ideal. Ten en mente estas cuatro fases, sin importar lo accidentada que pueda resultar la conversación. He atestiguado la efectividad de este modelo de comunicación. El enfoque está en exteriorizar tus observaciones, emociones y deseos, de la manera aquí descrita. Si a otros les ha resultado, ¿por qué no habría de servirte también a ti?

Autor: Víctor Jiménez. Psicólogo del área clínica por la UNAM, con Maestría en Psicoterapia Gestalt por la Universidad Gestalt de América
Fuente: eluniversal.com
Artículo recuperado de internet

¿Cómo avanzar en su trayectoria laboral?

El poder de la estrategia de Goldsmith reside en su simplicidad. No hay fórmulas extravagantes para convertirse en un jefe mejor, ningún artificio terapéutico, ningún método secreto o técnicas patentadas. No hay parábolas largas de gente moviendo quesos o icebergs que se derriten.

 

En realidad, si nos deshacemos de toda la jerga corporativa que los consejos de Goldsmith llevan de manera obligada, nos encontraremos con una verdad notable: Lo que le trajo aquí no le llevará adelante. No es, en realidad, un libro para empresas. Es un libro sobre etiqueta. Más centrado en el comportamiento interpersonal básico que en técnicas refinadas de gestión, el insight básico de Goldsmith es que una buena educación es sinónimo de buena gestión.

Un compañero tácito para el libro de Stephen Covey, Los siete hábitos de las personas altamente eficaces, el libro de Goldsmith está estructurado en torno a los malos hábitos que impiden a las personas de mayor éxito ser aún más exitosas. El autor observa que, a un cierto nivel profesional, ni la inteligencia ni las habilidades explican el hecho de que algunas personas continúen progresando mientras otras se estancan en determinado nivel y no se mueven de allí. Lo que diferencia a una de la otra, dice, nada tiene que ver con las habilidades de cada uno, su experiencia y su preparación — pero está completamente relacionado con su comportamiento. Goldsmith explica que las personas exitosas generalmente se imponen un límite debido a vicios de comportamiento que ni siquiera saben que poseen. De igual modo, personas de éxito suelen creer que el comportamiento que les llevó donde están las llevará, con el tiempo, aún más lejos. Es en ese punto donde se engañan, porque no se dan cuenta de que el éxito vino a pesar de sus comportamientos equivocados. Ignoran que su comportamiento no les permite sacar todo su potencial, no sólo en el trabajo, también en la vida.

Los malos hábitos de cada uno

El trabajo de Goldsmith tiene como objetivo ayudar a las personas a identificar y a romper con los malos hábitos que interfieren en su trayectoria. El grueso del libro, por tanto, consiste en una discusión fina y reveladora sobre los “Veinte hábitos que impiden a las personas llegar a su máximo”. Son:

1. Vencer siempre: Goldsmith señala que la necesidad del individuo hipercompetitivo de ser mejor que los otros “está en la base de casi todos sus problemas de comportamiento”.

2. Añadir demasiado valor: eso ocurre cuando usted no consigue contenerse y trata todo el tiempo de mejorar ideas perfectamente factibles de sus compañeros o subordinados. “Es extremadamente difícil”, observa Goldsmith, “para las personas exitosas, oír de otros alguna cosa que ellas sabían sin con ello transmitir un mensaje del tipo (a) ‘yo ya sabía de eso’ y (b) ‘hay un modo mejor de hacerlo’”. La falacia de ese tipo de comportamiento es que, aunque pueda mejorar un poco la idea, reduce drásticamente la dedicación del otro a ella.

3. Ser muy crítico: “No es correcto criticar cuando se pide a alguien que dé su opinión […] aunque usted haga una pregunta y esté de acuerdo con la respuesta”. Goldsmith recomienda “contratar” un amigo para que le cobre diez dólares de multa cada vez que usted haga una crítica innecesaria.

4. Hacer comentarios destructivos: todos nos sentimos tentado a comportarnos de manera insensible o mezquina de vez en cuando. Pero, cuando sintamos el antojo de criticar, deberíamos darnos cuenta de los comentarios negativos gratuitos pueden interferir en nuestra relación de trabajo. “La cuestión, en realidad, no es saber si eso o aquello es verdad o no, sino si vale la pena”. Ése es otro hábito que Goldsmith recomienda que se rompa mediante una multa.

5. Siempre comenzar una frase con “No”, “Pero” o “Sin embargo”: casi todos hacemos eso, y la mayoría de nosotros no lo percibe. Goldsmith, sin embargo, dice que si prestáramos atención, “veríamos cómo las personas imponen esas palabras a los otros para ganar o consolidar su poder. Veremos también cómo las personas se quedan tremendamente resentidas a causa de ello, conscientemente o no, y el modo en que ese comportamiento ahoga la discusión, en lugar de promoverla”. Ése es otro hábito que puede exigir el cobro de una multa.

6. Decir al mundo lo inteligentes que somos: “Ésa es otra variación de nuestra necesidad de vencer”.

7. Hablar cuando se está enfadado: ver número cuatro.

8. Negatividad, o Déjenme “explicar por qué eso no va a funcionar”: Goldsmith describe ese tipo de comportamiento de negatividad “pura y sin adulteración, sin embargo disfrazada por la voluntad de ayudar”.

9. Retener información: este mal hábito tiene que ver con el poder. Goldsmith muestra cómo incluso las personas mejor intencionadas hacen eso todo el tiempo. “Actuamos de ese modo cuando estamos demasiado ocupados para pasar a alguien información importante. Actuamos así cuando delegamos una tarea a nuestros subordinados pero no gastamos tiempo con ellos mostrando exactamente como queremos que se ejecute la tarea”.

10. Dejar de reconocer el mérito de alguien: “Este comportamiento es primo del anterior.”

11. Exigir reconocimiento por algo que no hicimos: para descubrir cuándo hacemos eso, Goldsmith recomienda que hagamos una lista de todas las veces que nos elogiamos durante el día. Después, sugiere que repasemos la lista para ver si merecíamos tanto crédito.

12. Ofrecer disculpas: hacemos eso de forma clara (culpando al tráfico de nuestros fallos, o a la secretaria, o a cualquier cosa que no sea nosotros mismos) y sutilmente (a través de comentarios autodespreciativos sobre como solemos atrasarnos siempre, o aplazar los compromisos, o perder el buen humor. En otras palabras: “Es así cómo soy yo”).

13. Que se quede anclado en el pasado: “Entender el pasado es perfectamente admisible si lo que está en juego es aceptar el pasado. Pero si usted está preocupado en cambiar el futuro, entender el pasado no va a ayudarlo en esa empresa”. Goldsmith observa que, muchas veces, nosotros nos anclamos en el pasado porque nos permite culpar a los demás de cosas que salieron mal en nuestra vida.

14. Privilegiar a los favoritos: ese tipo de comportamiento crea aduladores; premiar aduladores crea líderes superficiales.

15. Rechazar pedir disculpas: “Cuando usted dice, ‘Siento mucho’, usted gana aliados, y más que eso, gana compañeros”. La primera cosa que Goldsmith enseña a sus clientes es “pedir disculpas — cara a cara — a todo compañera de trabajo que haya acordado ayudarlos a mejorar”.

16. Rechazar oír: ese tipo de comportamiento se expresa por medio de frases del tipo: ‘Poco me importa lo que le vaya a suceder; ‘No le comprendo; ‘Está equivocado; ‘Usted es un idiota’, y Usted ‘está haciéndome perder el tiempo’.

17. Dejar de expresar gratitud. “La gratitud no es un recurso escaso, tampoco un recurso caro. Es tan abundante como el aire. Nosotros la inspiramos, sin embargo nos olvidamos de expirarla”. Goldsmith aconseja romper con el hábito de nunca agradecer, haciéndolo, al mayor número posible de personas a nuestro alcance, sin descanso.

18. Castigar al intermediario: ese hábito es un híbrido sórdido de los puntos 10, 11, 19, 4, 16 y 17, con una fuerte dosis de ira mezclada.

19. Pasar la responsabilidad: “Éste es el fallo de comportamiento por el cual juzgamos a nuestros líderes — se trata de un atributo negativo tan importante como las cualidades positivas de capacidad mental o coraje”.

20. Una necesidad excesiva de ser “yo mismo”: haciendo “de nuestros vicios virtudes” porque expresar quienes somos tiene como resultado una lealtad equivocada, lo que puede llegar a ser “uno de los obstáculos más difíciles de vencer para hacer un cambio positivo y duradero de nuestro comportamiento”.

Goldsmith incluye otro hábito en la lista: la obsesión por la meta o, en otras palabras, una implicación tan elevada por el cumplimiento de una meta que acabamos perdiendo el foco en la razón por la cual trabajamos tanto, y lo que de hecho vale la pena en la vida.

La belleza de la estrategia de Goldsmith reside no sólo en la simplicidad de su insight, también en la claridad de sus consejos. Como es nuestro comportamiento el que nos hace quedarnos atrás, dice, podemos cambiar nuestro futuro cambiando la forma en que actuamos. El secreto para un futuro mejor yace igualmente en saber oír lo que otros tienen que decir sobre nuestro comportamiento. Aprendemos mejor si las lecciones que los otros nos quieren enseñar nos llegan no como feedback —que tiene la forma de un pasado que no se puede cambiar, con un énfasis crítico y que nos hace defensivos— sino como feedforward, es decir, como si fueran lecciones que nos permiten construir un futuro mejor y que nos llegan bajo la forma de consejos útiles sobre cosas que podemos cambiar.

En última instancia, el mensaje de Goldsmith es muy objetivo: el secreto del éxito corporativo es trabajar en armonía con los demás. Si eso le parece sabiduría de jardín de infancia, es porque lo es, pero es también la materia prima del coaching empresarial y por un buen motivo.

 

Autor: Wharton, Universidad de Pennsilvania
Fuente: www.knowledgeatwharton.com.es
Artículo recuperado de internet

¿Quiénes somos como líderes?

El potencial de liderazgo está latente en nosotros mismos y “liberarlo” depende de poder identificar con qué herramientas contamos, qué nos ha dado la naturaleza y qué utilizamos en nuestro recorrido de vida para ser la persona que somos.

Autor
Thomas Köttner, Director CoachReady

Hay una creencia de que lograr que otros hagan algo que nosotros queremos es liderazgo. Puede haberlo sido una vez, pero tal vez no haya una segunda.

Liderar no es solo imponer o imponerse. Liderar no es solo dirigir, aunque pueda haber ingredientes de esto. LIDERAR ES INFLUIR.

Influyo en las personas de un modo tal que con mi sola presencia y acción, las personas eligen por si mismas seguirme.

Todos seguimos a algún líder en determinados campos de nuestra vida. Porque nos inspiran, porque los admiramos, porque creemos que saben a dónde van en momentos en que nosotros no lo sabemos.

El líder lidera a quienes quieren seguirlo, no a los que obliga a hacer lo que él dice. Esto último, en el mejor de los casos es lo que hace un jefe que tiene posición formal para exigir, pero que no es un líder.

Por más que en nuestro alrededor pasen cosas, nuestra vida es ante todo un fenómeno interpretativo. En el mundo pasan cosas, pero lo que a nosotros nos pasa por dentro con esas cosas puede ser diferente. Por eso decimos que hay interpretación de por medio.

Esto hace que nuestra presencia no nos viene dada desde afuera, sino que se genera de adentro hacia afuera. Por eso necesitamos tomar CONSCIENCIA.

Mirar hacia adentro

Consciencia es lo más íntimo que tenemos. Es la conexión con nuestro espíritu. Cuanto mayor sea esa conexión, más sabremos sobre nosotros mismos y sobre nuestros activos como líderes.

Liderar es influir a partir de lo que tengo. A partir de mis talentos, de mi personalidad, de mis conocimientos, desde mi voluntad y poder de acción.

Conocerme a mí mismo implica conocer mis aspectos espirituales, mentales, psíquicos, biológicos. Somos OBSERVADORES diferentes de lo que ocurre, por ello hablamos del observador en cada quien.

A cada uno nos son dados ojos diferentes (biología), y “lentes diferentes” (interpretación cultural) para mirar lo que ocurre.

Necesitamos conocernos desde adentro, nuestra cultura, para saber que cuando diferimos con el otro esto ocurre desde adentro y no desde las posiciones exteriores que cada uno toma.

Nuestras observaciones, nos hacen emitir OPINIONES O JUICIOS, que son los mapas con los cuales nos movemos en la vida.

Miro (fenómeno óptico), interpreto (fenómeno cultural) y para que lo observado sirva para algo en la vida y en mi mundo, lo bajo a un “mapa” que son las opiniones que emito. Opiniones sobre lo bueno y lo malo, sobre lo que conviene y no conviene, sobre lo bello y lo feo, sobre lo grande y lo pequeño.

Pero ese mapa no es el territorio mismo. El territorio es la realidad externa. El mapa es lo que me permite moverme, con mayor o menor éxito, en esa realidad externa.

Una brújula natural

Al crear ese mapa, influyen mucho nuestras EMOCIONES, que son reacciones de nuestro sistema nervioso a los eventos externos que percibimos.

Las emociones nos permiten defendernos y sobrevivir (en el caso del miedo) y nos permiten actuar hacia lo que deseamos lograr (a través del amor)

Amor y miedo son nuestras emociones básicas, genéticamente instaladas, y todas las demás se agrupan positivamente bajo alguna de estas dos.

Las emociones nos sirven como sensores que nos hacen avanzar o frenar en la vida. Cuando tengo miedo freno, cuando amo avanzo. Las emociones negativas me frenan, las emociones positivas me impulsan.

Cuanto más me conozco a mí mismo, más veo mis limitaciones. Descubro que me faltan atributos, conocimientos, capacidades, etc., para hacer todo por mí mismo. Necesito de otros para poder desarrollarme en la vida.

Aparece entonces la HUMILDAD. Aquello que me hace consciente de mis limitaciones y que, para alcanzar lo que pretendo, necesito colaborar con otros. Descubro capacidades y competencias en otros que yo no tengo, y observo que tengo algunas que no detecto en ellos. Tal vez juntos podríamos entonces, estar equipados para lograr algo que cada uno por su cuenta no podría.

Así nace toda sociedad. Por complementariedad de características, atributos y competencias. Solo juntos podemos lograr lo más ambicioso que entre todos queremos.

Comienzo a tener consciencia de mi estar relacionado. Cuando aparece el otro, los otros, en mi ecuación, aparece mi ser social. Sé que necesito al otro y los otros y que, probablemente, el otro y los otros me necesitará/n a mí.

Soy con otros

¿Cómo me reúno con ellos?, ¿cómo se con quién juntarme? Voy observando cosas y veo sus comportamientos. Veo que repiten comportamientos que me agradan o que me desagradan.

Esa repetición que me agrada, torna a esa persona previsible, y esa previsibilidad me hace sentir conectado a esa persona. No necesito temerle, no representa una amenaza ni a mi integridad física ni a mis intereses de vida. Descubro que tengo CONFIANZA en esa persona.

Tendemos a creer que la confianza es solo un sentimiento, pero antes de que ese sentimiento se produjera hubo todo un proceso de observación que me aseguró la previsibilidad de esa persona.

La confianza es el adhesivo básico de toda sociedad humana. Es lo que le da previsibilidad y actitudes positivas y no defensivas a la relación entre dos o más personas.

La confianza se puede fortalecer y consolidar o se puede reducir y destruir. La confianza depende del cumplimiento entre las partes de lo que cada una espera de la otra.

¿Cómo saber si puedo sostener la confianza que el otro tiene en mí? Aquí aparece en mí la consciencia de INTEGRIDAD. Es la integridad lo que sostiene la previsibilidad.

Pienso lo que pienso, actúo como actúo y digo lo que digo por quien observo en ese momento que soy. Soy ese cumulo de creencias, valores, experiencias, conocimientos que me constituyen.

Soy integro cuando actúo conforme a esos factores internos. Soy integro cuando digo lo que pienso y luego hago lo que digo. Soy integro cuando mi comportamiento no cambia cuando me miran o no me miran. Hago lo que hago porque creo que es lo correcto para mí, no solo para los demás.

Esa integridad me hace confiable para el otro.

Estar atento a lo que ocurre

Ahora bien, ¿qué hace confiable al otro para mí? ¿Cómo conozco al otro? Puedo observar sus acciones, pero ¿cómo sé si están alineadas con lo que siente y piensa? ¿Cómo conozco su propia integridad o la carencia de ella?

Aquí aparece el fenómeno de la ESCUCHA.

Necesito escuchar con atención y dedicación lo que el otro dice. Necesito atender a lo que manifiesta.
Una vez más hay aquí un fenómeno interpretativo que tiene que ver con mi cultura, con mis creencias.
El otro dice lo que dice, yo oigo (fenómeno biológico a través de mis oídos) lo que dice, y le doy, le construyo sentido a través de mi interpretación (fenómeno cultural relacionado a mis creencias) de lo que dijo.

Al otro le pasa lo mismo. Oye e interpreta. ¿Qué pasa cuando las interpretaciones hacen que entendamos algo diferente a lo que el otro quiso decir? Aquí comienzan los desacuerdos y desencuentros.

Tendemos a creer que lo que entendimos es lo que se dijo y actuamos de inmediato en función de eso. Luego vienen los problemas. El otro hizo otra cosa que lo que le pedimos. El otro fue a un lugar diferente de donde acordamos encontrarnos. De allí que es tan importante la acción de escuchar.

Escuchar con atención. Escuchar para entender, para comprender, y no solo para contestar o accionar de inmediato. ¿Qué me está diciendo el otro con sus palabras, con sus gestos, con sus miradas, cuando dice lo que dice? Y cuando no estoy seguro, pregunto, reviso, constato, si lo que entendí es lo que me quiso decir.

Conocerse es si mismo es algo tan personal e íntimo de cada quien que no podemos aquí hacer afirmaciones. Solo cabe hacernos preguntas que nos guíen en el camino del descubrimiento de cada uno como potencial líder.

El camino del liderazgo comienza por uno mismo. Es un camino de consciencia.

¿Quiere ser efectivo o tener razón?

Uno de los obstáculos más relevantes para la efectividad colectiva, es que en general las personas escuchan para contestar en vez de escuchar para comprender. ¿Cómo se detecta este déficit en las organizaciones? 

Las ausencias de preguntas en las conversaciones de sus ejecutivos revelan que estamos más acostumbrados a exponer en vez de indagar. Y la razón que se encuentra detrás de tal actitud, es el objetivo de demostrar que el otro “está equivocado” en su enfoque y que nosotros tenemos la razón. Cómo es que llegamos a tal situación?

Muy sencillo. Confundimos nuestra interpretación de la realidad con la realidad misma… Y desde ese lugar caemos en la trampa de la certeza. En efecto, asumimos que la realidad tiene que ser de la manera en que nosotros vemos las cosas, y luego concluimos que los demás deben verlas de la misma manera. Si alguien no está de acuerdo con esta perspectiva, forzosamente debe estar equivocado, ser un ignorante o un tonto.

En efecto, impulsados por nuestro ego, nos paramos en una emoción de arrogancia. Y desde dicha emoción es muy difícil que nos cuestionemos o desafiemos nuestras interpretaciones. Es por ello que no necesitamos hacer preguntas. Nosotros sabemos las respuestas.

En cambio, el que está comprometido con la efectividad personal y colectiva, es consciente de que sus interpretaciones son el resultado de un acceso parcial de la realidad, y por lo tanto su propia verdad es relativa y necesita confrontarla para poder finalmente validar y fundamentar la misma.

Desde ese lugar, la curiosidad y la humildad acompañan el comportamiento del ejecutivo en la interacción con los demás. En otras palabras, el ejecutivo habla menos y escucha más. Y es allí donde aparecen las preguntas y toda la valiosa información que falta en las mayorías de las conversaciones de quienes lideran la organización por estar parados en su ego y no en la efectividad profesional.

Veamos algunas preguntas que nos podrían ayudar a enriquecer la conversación:

  • ¿Qué fue lo que ocurrió? (nos permite comprender los hechos).
  • ¿Qué creés que condujo a esa situación? (nos permite comprender su razonamiento).
  • ¿Cómo te sentís al respecto? (nos permite conocer sus emociones).
  • ¿Qué es lo realmente importante para vos en esto? ¿Cómo querrías que se resolviera? (nos permite conocer sus necesidades y deseos).
  • ¿Cuál sería para vos la mejor manera de encarar este desafío? (nos permite conocer sus opciones posibles de acción).
  • ¿De qué manera te podría ayudar en ello? (nos permite diluir resistencias y mostrarnos como oferta para hacernos cargo de lo que es importante y significativo para él).

Preguntar antes de exponer es una excelente manera de ampliar nuestra propia perspectiva personal, y es muy probable que nos agregue elementos que se nos hayan pasado por alto en nuestro propio análisis del desafío que enfrentamos. Por otra parte, al momento de exponer, dispondremos de una excelente guía para ordenar y manifestar nuestras propias ideas si nosotros mismos expresamos las respuestas a dichas preguntas.

En síntesis, las conversaciones se hacen mucho más enriquecedoras y están más orientadas a cumplir los objetivos en vez de empantanarnos en discusiones personales que no sólo no son efectivas en sus resultados operacionales, sino que también dañan las relaciones interpersonales afectando la confianza del equipo.

Recordemos que los equipos de alto desempeño no sólo logran resultados extraordinarios, también constituyen relaciones extraordinarias. Y el indagar con humildad y sinceridad sobre lo que el otro nos trae, es una muy buena oportunidad para mostrarle que su aporte es importante y valioso para nosotros.

Autor: José María Guerrero
Fuente:Lavolpe-Guerrero
Artículo recuperado de internet

No me grites, que no te oigo

La falta de un canal adecuado para expresar nuestro sentir parece obvia si observamos la gran tensión que se genera en muchas de nuestras comunicaciones, dice el Dr. Mario Alonso Puig.

En Vivir es un asunto urgente (Aguilar), Mario Alonso Puig nos invita a reflexionar sobre aspectos capitales de nuestra existencia y nos ayuda a trazar el itinerario que nos conducirá a una nueva tierra: el terreno de las múltiples oportunidades. En este extracto del volumen, que acaba de reeditarse con nuevos capítulos, Puig nos explica cuáles son las claves de una correcta comunicación.

Es frecuente darse cuenta de que en el mundo de la comunicación ocurren hechos muy sorprendentes. Tomemos por ejemplo cuando uno le dice algo a otra persona y esta reacciona de una manera totalmente distinta a la esperada. Sin duda ello genera desconcierto y perplejidad, sobre todo cuando estamos tratando de que se cumplan una serie de peticiones. Es como si diese la sensación de que en medio de la comunicación entre dos seres humanos algo invisible y potente interfiriera y generase todo tipo de distorsiones en cómo el mensaje que se quiere comunicar se emite y cómo este se recibe en el otro lado.

Tuve la ocasión de reflexionar hondamente sobre esa situación mientras daba una sesión al comité de dirección de un gran hospital. La sesión estaba enfocada en el desarrollo de su visión. Ellos querían crear una nueva realidad para su hospital. Era necesario, pues, que pusieran en marcha todo el poder de su imaginación y de su creatividad para visualizar posibilidades nuevas tanto en los productos que generaban como en el tipo de procesos y procedimientos que los llevarían a esa posición de liderazgo en su sector. Como a mí me apasiona el funcionamiento del cerebro, empecé a hablar durante la sesión de las relaciones entre el cerebro, la imaginación y la creatividad. De repente, uno de los participantes se levantó de su silla, alzó sus brazos en el aire y con un tono fuerte que sonó como un gran reproche gritó: «¡Si es que todos decís lo mismo!».

Se produjo un profundo silencio en la sala y entonces yo le pregunté qué es lo que le hacía sentir así. La persona en cuestión se quedó callada y se sentó sin pronunciar una sola palabra más, por lo que ante su silencio decidí continuar. Por alguna causa que se me escapó, no me molestó para nada su intervención, y por tanto ni me sentí herido ni noté ninguna animadversión hacia esa persona. Estoy convencido, no obstante, y la vida así me lo ha mostrado, que en otras ocasiones parecidas, ni mi equilibrio ha sido el mismo ni mi emocionalidad tampoco y sí se ha producido una buena dosis de resentimiento y un deseo de revancha.

Después del incidente, seguimos con la sesión y, al cabo de unos minutos, algo extraordinario sucedió porque el directivo que había guardado silencio cuando yo le pregunté por su sentir, empezó a hablar y a dar ideas sobre cómo mejorar el hospital. Las ideas eran tan creativas que pude notar el nivel de asombro existente entre los participantes. Por las caras, se podía inferir que más de uno se estaba preguntando en qué momento le habían hecho a esa persona un trasplante de cerebro sin que ellos se hubieran dado cuenta.

Desatando la creatividad
Terminado el curso, todos se marcharon excepto el director general que quería hablar conmigo. Nos sentamos en dos sillas y me empezó a decir que había quedado profundamente impresionado por el curso, de lo cual obviamente me alegré, aunque quería indagar más. Cuando le pregunté qué era lo que más le había gustado, tal vez pensando que me iba a hablar de algunas de las estrategias que habíamos comentado para potenciar la imaginación, me sorprendió con su contestación:

—Mario, lo que más me ha impresionado es cómo le has contestado a ese directivo que ha hecho un comentario tan agresivo.
Yo, francamente, no entendía lo que me decía porque como aquel comentario no me había generado ninguna herida, tampoco vi que en mi contestación existiera nada que pudiera impresionar a nadie y así se lo transmití.

—Mario, no lo entiendes, ese directivo ha hecho conmigo en todas las reuniones que he mantenido con mis directores desde que he llegado a esta empresa exactamente lo mismo que ha hecho hoy contigo. ¿Sabes la diferencia?, pues que en todos los casos yo lo he echado de la reunión. Hoy me he dado cuenta de lo que he perdido. Si simplemente en lugar de alejarle hubiera intentado entender su sentir, hubiera ayudado a que se desplegara la creatividad de este hombre, que para todos permanecía tan oculta y que, sin embargo, para todos es tan necesaria —me contestó.

He reflexionado mucho sobre aquello que me pasó para intentar entender qué proceso se puso en marcha que permitió una liberación de la creatividad de aquella persona. Todo el potencial creativo que encierra nuestro cerebro está muy influido por la situación emocional que experimentamos en cada momento. Si nos sentimos alegres, entusiasmados, apasionados por algo, la creatividad tiende a fluir. De hecho, las personas creativas, en líneas generales, suelen poner una gran pasión en lo que hacen. Por el contrario, cuando nos llenamos de miedo o de ira, se produce como una especie de tapón en ese «grifo» de la creatividad y esta deja de fluir.

El directivo al que me he referido posiblemente tenía almacenada una dosis no escasa de ira y frustración, ya que de alguna manera no se consideraba parte de ese equipo, ni notaba que su opinión se tuviera en cuenta. Él necesitaba sentirse valioso y que se reconociera su capacidad de contribuir. Estas necesidades dudo mucho que las sintiera cubiertas y precisaba cubrirlas, porque un ser humano que no cubra sus seis necesidades básicas sufre, ya sea una niña en un colegio, un ama de casa o una alta directiva. El problema y el desconcierto surgen en la forma en la que las personas informamos a los demás de que nuestras necesidades no están cubiertas y de que necesitamos ayuda para cubrirlas. Es aquí donde el fallo ocurre, ya que no hemos sido entrenados para manifestar esta petición de una manera que realmente ayude a cubrir dichas necesidades. El directivo al que me he referido anteriormente de alguna manera me estaba pidiendo que lo valorara, que lo considerara, porque su opinión merecía ser escuchada. Yo era un extraño para ellos y tal vez pensara que alguien de fuera lo escucharía como él sentía que no lo escuchaban los de dentro. Sin embargo, el mensaje que emitió no invitaba al acercamiento y a la acogida, sino al alejamiento y al rechazo. Era una comunicación «suicida» porque en lugar de favorecer que sucediera lo que él buscaba, lograba justo el efecto contrario.

Mejor hablar que callar
La falta de un canal adecuado para expresar nuestro sentir parece obvia si observamos la gran tensión que se genera en muchas de nuestras comunicaciones y que distancia por igual a padres y a hijos, a marido y mujer, a amigos y a compañeros de la empresa. Por unas u otras razones, hemos aprendido desde pequeñitos que era mejor callar nuestro sentir que expresarlo. Nos hemos vuelto unos expertos a la hora de mandar algunos de nuestros sentimientos como la ira, el miedo, la frustración y la desesperanza al sótano de nuestra casa y hemos pensado que se quedarían allí quietecitos y sin protestar. Como desde el piso de arriba no oímos sus golpes ni sus protestas, no nos damos cuenta de que nuestra casa retumba por doquier. Sin embargo, llega un momento en que esa emocionalidad se escapa del sótano y sale como un torbellino, mientras arrasa y destruye todo lo que encuentra a su paso, aunque sea una relación muy querida.

La falta de destreza en la gestión de nuestras emociones es una de las principales causas por las que enfermamos. Así, vemos que dicha falta de maestría está asociada a un aumento del colesterol y de los triglicéridos en sangre. Estas sustancias al ser tan abundantes empiezan a formar unos depósitos grasos y pegajosos en el interior de nuestras arterias que paulatinamente van estrechando la luz, es decir, el hueco por donde circula la sangre. Además de todo esto, se produce un incremento en la tendencia de la sangre a coagular. Las plaquetas, que son fragmentos de unas células llamadas megacariocitos y que están llenas de una sustancia llamada F3, que es esencial para poner en marcha la llamada cascada de la coagulación, empiezan a pegarse con especial intensidad a esos depósitos grasos, con lo cual se favorece que la luz del vaso, que ya estaba estrechada, al producirse un coágulo, se cierre por completo. Ello origina que el tejido que recibe su oxígeno y sus nutrientes a través de esos vasos empiece a sufrir y si no se hace nada para solucionar el problema llegue a morir. Esta es la génesis de muchos de los infartos de miocardio y de los infartos cerebrales.

Fuente: elconfidencial.com

Artículo recuperado de internet

 

El poder de decir No

En esta nota encontrarás un método preciso y sencillo para poder decir no, negociar lo que deseas, etc. Son técnicas simples y precisas para entrenarse en asertividad.

Emplear la asertividad es saber pedir, saber negarse, negociar y ser flexible para poder conseguir lo que se quiere, respetando los derechos del otro y expresando nuestros sentimientos de forma clara. La asertividad consiste también en hacer y recibir cumplidos, y en hacer y aceptar quejas.

Algunos componentes básicos de la asertividad
La Asertividad se define como: «la habilidad de expresar nuestros deseos de una manera amable, franca, abierta, directa y adecuada, logrando decir lo que queremos sin atentar contra los demás. Negociando con ellos su cumplimiento». Está en el tercer vértice de un triángulo en el que los otros dos son la pasividad y la agresividad. Situados en el vértice de la pasividad evitamos decir o pedir lo que queremos o nos gusta, en la agresividad lo hacemos de forma tan violenta que nos descalificamos nosotros mismos

La asertividad y la ansiedad
El elemento básico de la asertividad consiste en atreverse a mostrar nuestros deseos de forma amable, franca, etc., pero el punto fundamental consiste en lanzarse y atreverse. Lo que se expone en esta página puede ayudarnos a mostrar lo que sentimos y deseamos, porque sabemos que lo estamos haciendo de forma adecuada, que nadie se puede ofender. Esto nos ayudará a atrevernos a hacerlo.

Reglas básicas para ejercer la asertividad
Existen técnicas y reglas que aprendidas y aplicadas nos permiten ejercer la asertividad de forma eficiente. Para ello hay que prepararse a negociar y hay que cumplir las reglas que implican una negociación eficiente. Existen también técnicas simples como el banco de niebla o asentir en principio, y el disco rayado, que nos facilitan su ejercicio concreto y cotidiano.

Para poder ejercitar la asertividad tenemos que tener capacidad de negociación. En la negociación se intenta conseguir lo que se quiere con el beneplácito del otro, que lógicamente también va a tener algunos beneficios.
La realización de una negociación comprende varias fases. La primera, es la de preparación. En ella tenemos que pensar la estrategia que tenemos que seguir en el encuentro con el otro en el que se va a plantear los problemas y se va a hacer la negociación propiamente dicha.

Fase de preparación
Para poder conseguir cualquier cosa tenemos que saber cómo hacerlo y para ello hay que prepararse. Ir a un encuentro sin tener una mínima guía de comportamiento, cuando, además, no somos negociadores experimentados, nos expone a no lograr para nada los objetivos que perseguimos. Por tanto hay que preparar lo que se va a decir y a hacer en la negociación cara a cara con el otro.
Dentro de la preparación habría que distinguir dos subfases. La primera de preparación personal para evitar caer en la pasividad o en la agresividad y la segunda de preparación del diálogo que vamos a plantear al otro.

Fase de preparación personal
Se trata de una fase previa, necesaria para tener muy claros los objetivos que perseguimos en el encuentro. Es lo que nos motiva a la negociación. Cuando negociamos tenemos que tener la vista puesta en nuestros objetivos. Hay algunas cosas que nos pueden distraer de ellos y hacernos fracasar. Por ejemplo, nuestra emoción. No podemos confundir la emoción con el objetivo. Nos gustaría quedar bien, pero normalmente ese no es el objetivo. Nos gustaría machacar al otro, pero así no lograremos lo que realmente queremos. Nos gustaría que el otro reconociese que tenemos razón y que él estaba equivocado, pero nos tenemos que preguntar si ese es nuestro objetivo o si así solamente conseguiremos una recompensa de tipo emocional, mientras que nuestro objetivo se pierde. No hay que olvidar la máxima: “lo que cuenta son los hechos y no las palabras”. Si nos explayamos y nos descargamos emocionalmente puede que hayamos conseguido una recompensa a corto plazo, pero la pregunta que tenemos que hacernos es si hemos conseguido nuestros objetivos.

Hay que huir de juicios de intenciones. Si juzgamos las intenciones de la otra persona y nos basamos en ellas para plantear la relación con el otro, corremos el riesgo de contestar y reaccionar a las intenciones que pensamos que tiene el otro y perdemos de vista nuestros objetivos. Así podemos llegar a ser agresivos o a ser pasivos. Si nos han hecho algo que nos ha dolido y pensamos que lo ha hecho con buenas intenciones, podemos estar tentados de dejarlo pasar y no decir nada. Si juzgamos que lo ha hecho con mala intención, vamos a atacar su “maldad” y no los hechos y seremos agresivos. En una negociación no se trata de agredir y someter al otro, aunque lo veamos como un rival. Hay que darle una salida, más o menos airosa porque si no se revolverá contra nosotros. Querer que nos reconozca lo equivocado que está y se someta completamente a nuestros deseos puede ser un objetivo emocional, que compense la humillación que hemos sentido, pero ¿es realmente nuestro objetivo? Sí tenemos que intentar entender que cosas son las pueden motivar al otro para hacer lo que nosotros queremos que haga.

Tenemos que pensar en cómo crear la oportunidad de la negociación. Si es algo pendiente desde hace mucho tiempo y que queremos abordar, hay que buscar al otro y plantear un tiempo y un espacio en el que se pueda dar la negociación. Es lo primero que tenemos que conseguir del otro. Sin ellos no se consigue, no es posible hacer la negociación. En muchas ocasiones no hay que buscar la oportunidad, es la propia situación en la que se genera el problema. Pero en ella nos puede ocurrir que cuando el otro se va es cuando se nos ocurre aquello teníamos que haber dicho. Recuerda: Siempre hay una segunda oportunidad aunque haya que crearla. Crear la oportunidad es buscar al otro y plantear, aunque sea por enésima vez, el tema que nos ocupa. Cualquier frase introductoria como decirle, “de lo que hablamos ayer me gustaría comentarte algo” o frases parecidas para iniciar la conversación son ayudas inestimables para crear la oportunidad.
Con los objetivos claros podemos controlar nuestra agresividad y motivarnos para dejar de ser pasivos, con la oportunidad creada y el entendimiento de lo que el otro espera podemos preparar el momento concreto de la negociación.

Preparación del diálogo
Sin perder de vista que lo importante es lo que hagamos y lo que decimos solamente puede ser una guía para que el otro sepa cuáles van a ser nuestros siguientes pasos, tenemos que preparar aquello que vamos a decirle. El diálogo que tengamos con él tiene que cumplir los siguientes requisitos para ser un diálogo asertivo:

Describir los hechos concretos. Se trata de poner una base firme a la negociación, en la que no pueda haber discusión. Cuando describimos hechos que han ocurrido el otro no puede negarlos y así podemos partir de ellos para discutir y hacer los planteamientos precisos. En este punto es donde más tenemos que evitar hacer los juicios de intenciones. No se trata de decir “eres un vago” sino decir, “vengo observando que te levantas desde hace ya varias semanas a la hora de comer”. Diremos me has dicho 10 veces “no sirves para nada” en lugar de “me quieres denigrar y hundir” (juicio de intenciones.)

Manifestar nuestros sentimientos y pensamientos. Es decir comunicar de forma contundente y clara como nos hace sentir aquello que ha ocurrido y que juicio moral o de pensamiento nos despierta. Es el momento de decir “estoy hasta las narices de esta situación y no la soporto más”, o “me he sentido humillado y denigrado”. Hay que recordar que no se trata de que el otro lo encuentre justificado o no. Le puede parecer desproporcionado, o injusto, o… pero es lo que nosotros sentimos y tenemos derecho a hacerlo así, no aceptaremos ninguna descalificación, defenderemos nuestro derecho a sentirnos tal y como le decimos. Le estamos informando, no le pedimos que nos entienda o nos comprenda, por eso no puede descalificarnos ni aceptaremos críticas a nuestros sentimientos, emplearemos la técnica del banco de niebla combinado con el disco rayado (ver más abajo.)

Pedir de forma concreta y operativa lo que queremos que haga. No se trata de hablar de forma general o genérica, “quiero que seas más educado”, “quiero que me respetes” “quiero que no seas vago”; sino que hay que ser concreto y operativo: “quiero que quites los pies de mi mesa”, “quiero que cuando hablo me mires a los ojos y contestes a lo que te pregunto”, “quiero que estudies tres horas diarias”. Son conductas concretas que el otro puede entender y hacer.

Especificar las consecuencias. Es decir, aquello que va a ocurrir cuando haga lo que se le ha pedido. Se le podría plantear también las consecuencias que tendrá para él no hacerlo, pero es preferible especificar lo que va a obtener de forma positiva. De otra manera lo que planteamos es un castigo y los castigos son mucho menos efectivos que los premios o refuerzos. Muchas veces se trata solamente de una forma de presentación, hay que tener en cuenta que frecuentemente algo que puede ser planteado como un castigo, si no lo hace, se puede ver como algo positivo si lo hace. “Si no lo haces tendrás un castigo” se puede convertir en “Si lo haces evitarás que haga lo que no quiero hacer que es lo que supone un castigo para ti, que es algo que, por supuesto, yo tengo que hacer para ser consecuente con mis objetivos y los sentimientos que ya he expresado”.

Ensayo
Lo que se ha preparado, preferentemente por escrito, se tiene que ensayar hasta aprendérselo de memoria. Cuando vamos a un examen nos ponemos nerviosos y se nos olvidan muchas cosas, puede pasarnos lo mismo en este caso y por eso hay que aprendérselo de memoria.
Si la situación nos causa alguna ansiedad, es una razón más para el ensayo. Cuando nos imaginamos la situación de la negociación nos estaremos exponiendo a ella en la imaginación y al menos cuando pensemos en hablar con el otro no nos pondremos nerviosos y comenzaremos nuestra negociación en mejor posición anímica. Si nos ponemos nerviosos podemos acogernos al diálogo que hemos preparado en la seguridad de que vamos a expresar nuestros deseos de forma completa. Cuando la ansiedad es demasiado grande hasta el punto de que nos impide expresar nuestros deseos, hemos de plantearnos una estrategia para superarla. En este enlace puedes encontrar las formas en las que la psicología cognitivo conductual ayuda a superar la ansiedad y en este otro enlace un curso para enfrentar y superar los límites que nos imponen nuestras ansiedades y nuestros miedos y en forma de autoayuda en «Entiende y maneja tu ansiedad»

Ejecución
En la fase de ejecución hay que tener en cuenta algunas técnicas básicas que nos permiten llevar a cabo lo que hemos preparado. No hay que olvidar nunca que nuestros objetivos están plasmados en el diálogo que hemos preparado y que nuestra meta inmediata es decirlo. No se trata de contestar a todas las digresiones que nos hagan, no es necesario ser rápido y agudo para poder responder de forma inmediata a todo lo que nos digan. Se trata de emplear la técnica del banco de niebla, que también se llama aceptar en principio, seguida de la del disco rayado.

La forma de hacerlo es diciendo que “puede que lleves razón; pero…” (banco de niebla) lo que yo quiero decir es que.. “y se sigue con el diálogo en el punto en el que fuimos interrumpidos o repitiéndolo desde el principio (disco rayado.) Puede parecer muy limitado y que vamos a hacer el ridículo, pero es sorprendente lo efectivo y natural que resulta. Si saca otros temas, también importantes, no perdamos de vista nuestro objetivo, tenemos que acabar con lo que ha motivado la negociación para poder seguir más tarde con lo que acaba de plantear: en ningún momento hay que perder de vista nuestro objetivo, plasmado en el diálogo preparado.

Ejemplos
Situación 1:
Un amigo acaba llega a cenar, pero una hora más tarde de lo que había dicho. No ha llamado para avisar que se retrasaría. Estás irritado por la tardanza. Tienes estas alternativas:

1. CONDUCTA PASIVA. Saludarle como si tal cosa y decirle “Entra la cena está en la mesa”.
2. CONDUCTA ASERTIVA. He estado esperando durante una hora sin saber lo que pasaba (hechos). Me has puesto nervioso e irritado (sentimientos), si otra vez te retrasas avísame (conducta concreta) harás la espera más agradable (consecuencias).
3. CONDUCTA AGRESIVA. Me has puesto muy nervioso llegando tarde. Es la última vez que te invito.

Situación 2:
Un compañero de trabajo te da constantemente su trabajo para que lo hagas. Decides terminar con esta situación. Puedes crear la situación preguntándole como lleva su trabajo o esperar a que ella cree cuando te pida otra vez a le ayudes haciéndole algo. Las alternativas podrían ser:

1. CONDUCTA PASIVA. Estoy bastante ocupado. Pero si no consigues hacerlo, te puedo ayudar.
2. CONDUCTA AGRESIVA. Olvídalo. Casi no queda tiempo para hacerlo. Me tratas como a un esclavo. Eres un desconsiderado.
3. CONDUCTA ASERTIVA. Muy frecuentemente me pides que te eche una mano en el trabajo que te asignan, porque no te da tiempo o porque no sabes hacerlo (hechos). Estoy cansado de hacer, además de mi trabajo, el tuyo (sentimientos), así que intenta hacerlo tú mismo (conductas), seguro que así te costará menos la próxima vez (consecuencias).

Situación 3
Vas a un restaurante a cenar. Cuando el camarero trae lo que has pedido, te das cuenta de que la copa está sucia, con marcas de pintura de labios de otra persona. Se trata de llevarse bien con el camarero para que nos sirva bien, pero eso no es un buen servicio, podrías:
1. CONDUCTA PASIVA. No decir nada y usar la copa sucia aunque a disgusto.
2. CONDUCTA AGRESIVA. Armar un gran escándalo en el local y decir al camarero que como el servicio es asqueroso nunca volverás a ir a ese establecimiento.
3. CONDUCTA ASERTIVA. Llamar al camarero y, mirándole a la cara y sonriendo, pedirle que por favor le cambie la copa.

Plantilla para construir un diálogo asertivo:

  • Hechos ¿Cuáles son los hechos?
  • Sentimientos ¿Qué emociones o sentimientos tienes?
  • Conductas ¿Cuáles son las acciones o compartamientos?
  • Consecuencias ¿Cuál es el efecto o resultado?

Autor
Dr. José Antonio García Higuera
Miembro del equipo de Psicoterapeutas.com

Fuente: psicoterapeutas.com

Logra una buena convivencia entre pares en 5 pasos

Gente que ha mostrado tener amplias capacidades para lograr objetivos, que ha impulsado grandes proyectos y conseguido estupendos resultados, a la hora de trabajar entre pares simplemente no sabe qué hacer. ¿Cómo superar situaciones que podrían herir las relaciones?

 

Uno de los momentos más complicados en la cotidianidad laboral es cuando acaba la junta, el que está a cargo sale sonriente de la reunión, va satisfecho porque su gente escuchó con claridad lo que se pretende hacer, cierra la puerta de la sala de juntas y el equipo de trabajo se queda solo. Las ondas trepidatorias se sienten, y eso que aún se escuchan en el pasillo los pasos del que se fue. ¿Cuántas fotografías de grupos sonrientes hemos visto, que al pasar las horas ya se están dando hasta con el teclado de la computadora y sencillamente no se pueden poner de acuerdo? Una de las dificultades más frecuentes es la convivencia entre pares.

Las relaciones más estrechas se van por la borda sin importar si se trata de amigos de la infancia, de esposos que decidieron trabajar juntos, de hermanos que heredaron un negocio, de padres e hijos que no saben hablar de temas de sucesión, de compadres que quieren poner en marcha una idea o de colegas que saben cómo hacer las cosas y deben coincidir en la vida de trabajo.

¡Tú no eres mi jefe!, es una de las frases más repetidas en los pasillos de las empresas y en los juzgados. ¿Quién se cree este que es? El día a día de los equipos de trabajo es complicado, especialmente cuando los involucrados son personas experimentadas que ya han probado las mieles del éxito.

Cuentan que en 2010, cuando Florentino Pérez situó a dos figurones al mando del equipo de futbol Real Madrid empezaron a salir chispas. Jorge Valdano estaba al frente de las operaciones deportivas y José Mourinho era el entrenador del equipo. En teoría, cada cual vigilaría su territorio, y dada la brillantez probada de ambos, las cosas tenían que ser perfectas. Los resultados esperados no podrían ser mejores.

Sin embargo, un vendaval de desavenencias y desarmonías fue lo que en realidad se obtuvo. Gritos y sombrerazos, diferentes puntos de vista, egos inflamados, imposibilidad para llegar a acuerdos y una larga lista de desencuentros fue lo que terminó con la destitución de Valdano a un año de haber formado el equipo dorado con Mourinho.

La relación entre compañeros de trabajo es muy complicada cuando las partes tienen el mismo nivel jerárquico. Lo mismo sucede en el universo deportivo que en la política, el mundo del espectáculo o en una empresa familiar. Si no hay cuidado, los hermanos pueden ser tan amorosos como Caín y Abel, y las lealtades tan sinceras como la que Bruto le tuvo a Julio César.

Es increíble: gente que ha mostrado tener amplias capacidades para lograr objetivos y alcanzar metas, que ha impulsado grandes proyectos y conseguido estupendos resultados, a la hora de trabajar entre pares simplemente no sabe qué hacer.

Por absurdo que parezca, sucede tan frecuentemente que parece una epidemia. El problema recae en una incapacidad generalizada para relacionarse en forma efectiva y saludable. Es el impedimento que existe para bajar las armas, abrir los oídos, amarrar la lengua. La imposibilidad de entender que no se está en un terreno de guerra elimina la posibilidad de sumar y restringe ese efecto multiplicador en que la suma de dos talentos tiene resultados majestuosos.

Para que el trabajo dé frutos, la convivencia entre pares debe propiciar una comunicación efectiva. ¿Qué es eso? Es entender que debemos relacionarnos sin hacer daño, privilegiando la amabilidad y aceptando la crítica constructiva que venga de los demás.

Algo que resulta tan evidente y que tal vez aprendimos en el jardín de niños es lo que ayuda a la armonía entre iguales: entender la perspectiva de los otros, aceptar que desde su experiencia pueden tener un punto de vista útil y que su forma de hacer las cosas puede ser mejor que la mía. Es aprender a usar más los oídos y a cerrar más la boca. Es comprender los ritmos, como en un baile. Si alguien está hablando, es tiempo de escuchar. Si me toca decir algo, debo conseguir la atención y darme a entender. Si todos hablan a un tiempo, se atropellan las ideas. Si todos callan a la vez, el silencio entorpece.

La comunicación entre pares se refiere a personas que, teniendo la misma jerarquía, deben trabajar por un fin común. En esta condición, de por sí complicada, lo pertinente es la claridad. Desde un principio es vital dejar clara la línea de mando. No dejar claro quién lleva el mando es la principal y más peligrosa fuente de roces.

Sí, el liderazgo horizontal es la circunstancia en la que alguien debe llevar la voz cantante entre sus compañeros. Así no hay dudas. Es necesario establecer responsabilidades y dejar normas claras que sean acompañadas de líneas de actuación específicas para evitar que uno traspase las fronteras de otros y uno se inmiscuya en las tareas de alguien más.

Para conseguir una buena convivencia entre pares y aceptar que alguien de mi misma jerarquía marque el ritmo sin que haya intenciones de golpe de Estado, hay que tener la cabeza fría y los ojos puestos en los resultados:

1. Generar compromisos, recordarlos siempre y valorar el esfuerzo de cada integrante en lo particular y del grupo en general.

2. Hacer conciencia de los problemas que se pueden presentar y saber que hay que abordarlos con madurez antes de tirar todo por la borda.

3. Crear ecosistemas laborales, de emprendimiento y empresariales en los que se favorezca el reconocimiento a los pares.

4. Hacer conciencia de que hay que llegar juntos a cruzar la línea de meta. Es más fácil cuando todos reconocen el objetivo común y saben que se puede llegar más lejos juntos que separados.

5. Tener en mente el promover a profesionales para que tengan carreras horizontales y no sólo verticales. Una persona que ha visto diferentes áreas, que ha enriquecido su experiencia conociendo diferentes aspectos tiene una mejor posibilidad de ver problemas en su conjunto y una capacidad más amplia para ponerse en el lugar de sus compañeros de otras divisiones.

 

La tendencia es la movilidad y la capacidad de adaptación. Es buscar personas que han visto mucho de diferente, en vez de focos especializados que no alcanzan a ver el punto de vista de otro.

Adiós a la burocracia interna y a las máscaras que nos dejan ocultar intenciones no tan buenas. La mejor forma de convivir entre pares es sencilla: se resume a la voluntad de ayudar y dejarse ayudar.

 

Autora: Cecilia Duran Mena
Fuente: Forbes
Artículo recuperado de internet

Las compañías fallan en ejecutar la estrategia

David Norton, uno de los pensadores de management más influyentes del mundo y conocido por su trabajo con el Balanced Scorecard, habló con con América Economía, respecto a la importancia de gestionar e implementar las estrategias de negocio con eficiencia y sobre la alineación y las ventajas de implementar una Oficina de Gestión Estratégica (Office of Strategy Management) en las organizaciones.

Para el conferencista y autor, uno de los grandes problemas de las empresas no radica en lo errónea que puede ser la estrategia si no en cómo la ejecutan. Y es que para Norton también existiría cierto desconocimiento en cómo describirla.

-Se dice que la implementación de una estrategia representa uno de los mayores obstáculos de las empresas en la actualidad. ¿Cómo se puede construir una organización focalizada en la estrategia?

El problema de las compañías no radica en lo errónea que puede ser la estrategia si no en como la ejecutan. Una encuesta arrojó que 9 de 10 organizaciones fallan al implementarla.

Cuando con Robert Kaplan comenzamos a investigar esto hace 20 años atrás, la pregunta que nos surgió fue “por qué fallan en la ejecución de la estrategia” si quienes lo hacen pueden haber sido buenas compañías con buenos trabajadores. Ante esto encontramos una sencilla respuesta.

En 1992 cuando comenzamos esta investigación no había forma en que las empresas describieran cómo era su estrategia. Si tú le preguntas al CFO de qué trata su estrategia financiera, ellos de seguro te podrían hablar de los estados de resultados e incluso podrían hacer un balance general. Sin embargo, si le preguntas sobre cómo fue su estrategia de negocios, algunos hablarían sobre clientes, productos, stakeholders, pero no logran describirla de manera consistente.

Entonces lo que hicimos fue enfocarnos en ayudar a las empresas a describir de qué trata su estrategia. Una vez que la tienes se puede focalizar a la empresa, es decir, haces una descripción de la estrategia y luego concentras todas tus energías de la compañía en ella.

-¿Cómo se puede hacer de una gestión estratégica una ventaja competitiva que sea sostenible en el tiempo?

Nosotros estamos introduciendo una nueva forma de gestionar que requiere tener presente cuatro aspectos fundamentales: Los stakeholders, los clientes, el proceso y las personas.
Bajo esta premisa necesitamos que estén alineados para crear valor para los accionistas.

Esto ha conducido a los líderes a la cima de la organización, y es una nueva forma de gestionar. La mayoría de las compañías no tenían un Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard), mapas estratégicos y cosas de esta naturaleza hace 20 años atrás. Entonces, mediante la evolución, los programas de investigación y los enfoques que se han desarrollado, que existen en la actualidad, es posible que una persona u organización pueda tener la capacidad de gestionar la ejecución de la estrategia.

Si se quiere fortalecer el presupuesto, existen procesos para hacerlo. Si se quiere desarrollar los objetivos de las personas, hay procesos para gestionar el desarrollo de capital humano. Ahora con el Balanced Scorecard existe un proceso para gestionar la ejecución de la estrategia. Este conjunto de cosas es similar como tener el cinturón negro en Six Sigma.

-En 2005 introdujo la creación del Office of Strategy Management, ¿qué implica?

Este departamento está compuesto por un grupo de 2 a 10 personas que dominan la ejecución de la estrategia. Ellos tienen que supervisar todo el proceso de desarrollo de una estrategia. Cada tres años deben hacer un análisis profundo de quién es el cliente, cuáles son los productos, etc.

Luego tienen la responsabilidad de que todos en la organización sepan de qué trata la estrategia, por lo que tienen un rol de comunicadores. Además, producen informes que revisan cada mes y cada trimestre para ver cómo se está integrando en la compañía.

Si tú implementas este departamento en una compañía, las opciones de alcanzar el éxito serán mucho más altas. Asimismo, se podrá hacer sostenible en el tiempo, porque ahora esto es una profesión. Las personas que trabajan en esta área pueden ser certificadas y es por eso que nosotros ofrecemos un programa que certifica las competencias de las personas que quieren implementar una oficina de gestión estratégica.

-¿Cuáles es el perfil del profesional que está a cargo del Office of Strategy Management?

Lo que encontramos es un tipo de habilidad que un consultor podría tener como agente de cambio. Puede ser también alguien que tiene un MBA o conocimientos de negocios, porque tendrá que entender todos los planes de la organización. Sin embargo, no es como un contador que se preocupa por los números si no que esto sería como trabajar con el departamento de ingeniería, informática o recursos humanos.

Además, es un área donde los gerentes jóvenes se pueden ir desarrollando cada vez más en su carrera. Es alguien que está en el medio de esas dos carreras y que tiene chance de trabajar como CEO de la organización. Sin embargo, tiene que ser una persona con experiencia, pero que no tenga como último desafío profesional este reto.

-¿Cómo se puede crear valor a través del alineamiento?

El enemigo en las organizaciones es la complejidad. Tienes mil o diez mil personas trabajando para ti y todos esperan que la empresa tenga éxito, pero sin saber lo que realmente es importante. Entonces lo que hacemos cuando implementamos un mapa estratégico y el Balanced Scorecard es que estamos cimentando la descripción de la estrategia de la empresa. Luego tomamos todos los procesos de gestión y lo alineamos.

Por ejemplo, estoy gastando millones de dólares al año en entrenamiento. ¿En qué lo estoy gastando específicamente? ¿Es una capacitación sobre la relaciones con los clientes, calidad o rapidez? ¿Qué es? Para responder a estas preguntas tengo que mirar la estrategia y con los instrumentos, los mapas estratégicos y un cuadro de mando integral para definir qué es importante.

-¿Qué nuevas herramientas y métodos adoptar para lograr mejoras radicales a largo plazo?

La economía cambió, esa es una de las razones por la que muchas estrategias fallan. Nos movimos de la economía del producto a la economía del conocimiento, por lo que las herramientas que usó la gestión durante mucho tiempo quedaron obsoletas.

¿Cómo se gestiona en la economía del conocimiento? Hemos creado nuevas herramientas de acuerdo con el nuevo conjunto de la economía donde el conocimiento es el activo. Hay un sistema ya asegurado sobre causa y efecto – nosotros satisfacemos a los accionistas para satisfacer a los clientes mediante los procesos y el mejoramiento de nuestros trabajadores.

Creo que una herramienta clave es el mapa de estrategia. Y es que permite tener la capacidad de describir y comunicar la estrategia a cualquiera y para cualquier propósito. Además proporciona un marco para ilustrar de qué forma la estrategia vincula los activos intangibles con los procesos de creación de valor.

-Usted habla de que los CEOs deben combinar su “cerebro derecho” (intuición) con su “cerebro izquierdo” (estructura/herramientas), ¿cómo puede lograr esto en un líder?

La persona que tiene desarrollado el hemisferio derecho del cerebro es alguien intuitivo, que ve cosas de manera avanzada. Ellos son capaces de ver todas las transiciones, y tienen la capacidad de comunicar a otros acerca de estas.

El gestor de cerebro izquierdo tiende a ser más orientado en áreas como las de ingeniería, pero están mucho más enfocado en el proceso. Si yo quiero movilizar a mi organización – dibujaría una imagen del lugar al que yo quiero que la organización llegue, crearía un mapa de estrategia y luego la comunicaría a los demás – esto es mi cerebro izquierdo.
Mi cerebro derecho dice: “tengo 10 mil personas trabajando para mi, ¿cómo voy a lograr que ellos entiendan la estrategia y la personalicen?¨ Así que intuitivamente trabaja en definir cómo comunicarla. Para eso analizan el mapa de estrategia y empiezan a trabajar con su equipo de gestión. Y es aquí el momento donde comenzó el proceso de cambio.

Entonces un buen líder tiene este sentido intuitivo de la necesidad de cambio y dirección, pero también sabe que se necesita una herramienta estructurada para ejecutar la estrategia.

-¿Los CEO están implementando estos métodos?

Absolutamente. Si los CEO’s no participan en este proceso no se logrará nada. Cuando uno piensa sobre lo que se quiere hacer con la estrategia, necesariamente se está hablando de nuevos productos, clientes, habilidades y tecnologías. Vas a tener que gastar dinero y reorganizar todas las cosas que están sucediendo. Sin embargo, uno no puede hacer ese tipo de cambios al interior de una organización si los directivos no están de acuerdo. No se puede promover a las personas, ni invertir en proyectos costosos a no ser que los altos mandos estén de acuerdo.

Cuando quieres gestionar un cambio siempre te encontrarás con personas que se resisten. Sin embargo, la plana mayor de una empresa es la responsable de conducir esto de una mejor manera.

-Se dice que el 85% de los equipos de gestión pasan menos de una hora al mes viendo la estrategia de la organización, ¿cómo mejorar esto para alcanzar un éxito en la estrategia?

Sólo tienes que hacerlo. Debes tomar asiento una vez al mes y hablar acerca de la estrategia. Ahora el Balanced Scorecard y el mapa estratégico ayudan porque te proveen de una agenda y de cosas de las que podrías hablar, pero tu debes crear una estructura donde tus empleados hablen de la estrategia y analicen si necesita alguna revisión o modificación.

Cabe destacar que conseguir una estructura para hacerlo mensual o trimestral no es tan obvio. Sin embargo, todo es cuestión de enfoque y alineamiento. Esta es realmente la clave.

-¿Se están implementando programas como el Balanced Scorecard en las empresas de LATAM?

Absolutamente. Una de las cosas que descubrí en los últimos 10 años es que las economías emergentes están siendo más activas respecto a implementar este tipo de iniciativas. En Chile varias empresas han ganado el premio Hall of Fame del Balance Scorecard (BancoEstado Microempresas, Chilectra, y Megasalud) dando muestra de los beneficios que reporta a las empresas. También estamos encontrando una muy buena acogida en el Medio Oriente, en torno a los Emiratos Árabes Unidos. Una gran cantidad de compañías están siendo parte de esto. Asimismo ha pasado con india y con China, lo que no imaginábamos.

Fuente: América Economía
Artículo recuperado de internet