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¿Cómo avanzar en su trayectoria laboral?

El poder de la estrategia de Goldsmith reside en su simplicidad. No hay fórmulas extravagantes para convertirse en un jefe mejor, ningún artificio terapéutico, ningún método secreto o técnicas patentadas. No hay parábolas largas de gente moviendo quesos o icebergs que se derriten.

 

En realidad, si nos deshacemos de toda la jerga corporativa que los consejos de Goldsmith llevan de manera obligada, nos encontraremos con una verdad notable: Lo que le trajo aquí no le llevará adelante. No es, en realidad, un libro para empresas. Es un libro sobre etiqueta. Más centrado en el comportamiento interpersonal básico que en técnicas refinadas de gestión, el insight básico de Goldsmith es que una buena educación es sinónimo de buena gestión.

Un compañero tácito para el libro de Stephen Covey, Los siete hábitos de las personas altamente eficaces, el libro de Goldsmith está estructurado en torno a los malos hábitos que impiden a las personas de mayor éxito ser aún más exitosas. El autor observa que, a un cierto nivel profesional, ni la inteligencia ni las habilidades explican el hecho de que algunas personas continúen progresando mientras otras se estancan en determinado nivel y no se mueven de allí. Lo que diferencia a una de la otra, dice, nada tiene que ver con las habilidades de cada uno, su experiencia y su preparación — pero está completamente relacionado con su comportamiento. Goldsmith explica que las personas exitosas generalmente se imponen un límite debido a vicios de comportamiento que ni siquiera saben que poseen. De igual modo, personas de éxito suelen creer que el comportamiento que les llevó donde están las llevará, con el tiempo, aún más lejos. Es en ese punto donde se engañan, porque no se dan cuenta de que el éxito vino a pesar de sus comportamientos equivocados. Ignoran que su comportamiento no les permite sacar todo su potencial, no sólo en el trabajo, también en la vida.

Los malos hábitos de cada uno

El trabajo de Goldsmith tiene como objetivo ayudar a las personas a identificar y a romper con los malos hábitos que interfieren en su trayectoria. El grueso del libro, por tanto, consiste en una discusión fina y reveladora sobre los “Veinte hábitos que impiden a las personas llegar a su máximo”. Son:

1. Vencer siempre: Goldsmith señala que la necesidad del individuo hipercompetitivo de ser mejor que los otros “está en la base de casi todos sus problemas de comportamiento”.

2. Añadir demasiado valor: eso ocurre cuando usted no consigue contenerse y trata todo el tiempo de mejorar ideas perfectamente factibles de sus compañeros o subordinados. “Es extremadamente difícil”, observa Goldsmith, “para las personas exitosas, oír de otros alguna cosa que ellas sabían sin con ello transmitir un mensaje del tipo (a) ‘yo ya sabía de eso’ y (b) ‘hay un modo mejor de hacerlo’”. La falacia de ese tipo de comportamiento es que, aunque pueda mejorar un poco la idea, reduce drásticamente la dedicación del otro a ella.

3. Ser muy crítico: “No es correcto criticar cuando se pide a alguien que dé su opinión […] aunque usted haga una pregunta y esté de acuerdo con la respuesta”. Goldsmith recomienda “contratar” un amigo para que le cobre diez dólares de multa cada vez que usted haga una crítica innecesaria.

4. Hacer comentarios destructivos: todos nos sentimos tentado a comportarnos de manera insensible o mezquina de vez en cuando. Pero, cuando sintamos el antojo de criticar, deberíamos darnos cuenta de los comentarios negativos gratuitos pueden interferir en nuestra relación de trabajo. “La cuestión, en realidad, no es saber si eso o aquello es verdad o no, sino si vale la pena”. Ése es otro hábito que Goldsmith recomienda que se rompa mediante una multa.

5. Siempre comenzar una frase con “No”, “Pero” o “Sin embargo”: casi todos hacemos eso, y la mayoría de nosotros no lo percibe. Goldsmith, sin embargo, dice que si prestáramos atención, “veríamos cómo las personas imponen esas palabras a los otros para ganar o consolidar su poder. Veremos también cómo las personas se quedan tremendamente resentidas a causa de ello, conscientemente o no, y el modo en que ese comportamiento ahoga la discusión, en lugar de promoverla”. Ése es otro hábito que puede exigir el cobro de una multa.

6. Decir al mundo lo inteligentes que somos: “Ésa es otra variación de nuestra necesidad de vencer”.

7. Hablar cuando se está enfadado: ver número cuatro.

8. Negatividad, o Déjenme “explicar por qué eso no va a funcionar”: Goldsmith describe ese tipo de comportamiento de negatividad “pura y sin adulteración, sin embargo disfrazada por la voluntad de ayudar”.

9. Retener información: este mal hábito tiene que ver con el poder. Goldsmith muestra cómo incluso las personas mejor intencionadas hacen eso todo el tiempo. “Actuamos de ese modo cuando estamos demasiado ocupados para pasar a alguien información importante. Actuamos así cuando delegamos una tarea a nuestros subordinados pero no gastamos tiempo con ellos mostrando exactamente como queremos que se ejecute la tarea”.

10. Dejar de reconocer el mérito de alguien: “Este comportamiento es primo del anterior.”

11. Exigir reconocimiento por algo que no hicimos: para descubrir cuándo hacemos eso, Goldsmith recomienda que hagamos una lista de todas las veces que nos elogiamos durante el día. Después, sugiere que repasemos la lista para ver si merecíamos tanto crédito.

12. Ofrecer disculpas: hacemos eso de forma clara (culpando al tráfico de nuestros fallos, o a la secretaria, o a cualquier cosa que no sea nosotros mismos) y sutilmente (a través de comentarios autodespreciativos sobre como solemos atrasarnos siempre, o aplazar los compromisos, o perder el buen humor. En otras palabras: “Es así cómo soy yo”).

13. Que se quede anclado en el pasado: “Entender el pasado es perfectamente admisible si lo que está en juego es aceptar el pasado. Pero si usted está preocupado en cambiar el futuro, entender el pasado no va a ayudarlo en esa empresa”. Goldsmith observa que, muchas veces, nosotros nos anclamos en el pasado porque nos permite culpar a los demás de cosas que salieron mal en nuestra vida.

14. Privilegiar a los favoritos: ese tipo de comportamiento crea aduladores; premiar aduladores crea líderes superficiales.

15. Rechazar pedir disculpas: “Cuando usted dice, ‘Siento mucho’, usted gana aliados, y más que eso, gana compañeros”. La primera cosa que Goldsmith enseña a sus clientes es “pedir disculpas — cara a cara — a todo compañera de trabajo que haya acordado ayudarlos a mejorar”.

16. Rechazar oír: ese tipo de comportamiento se expresa por medio de frases del tipo: ‘Poco me importa lo que le vaya a suceder; ‘No le comprendo; ‘Está equivocado; ‘Usted es un idiota’, y Usted ‘está haciéndome perder el tiempo’.

17. Dejar de expresar gratitud. “La gratitud no es un recurso escaso, tampoco un recurso caro. Es tan abundante como el aire. Nosotros la inspiramos, sin embargo nos olvidamos de expirarla”. Goldsmith aconseja romper con el hábito de nunca agradecer, haciéndolo, al mayor número posible de personas a nuestro alcance, sin descanso.

18. Castigar al intermediario: ese hábito es un híbrido sórdido de los puntos 10, 11, 19, 4, 16 y 17, con una fuerte dosis de ira mezclada.

19. Pasar la responsabilidad: “Éste es el fallo de comportamiento por el cual juzgamos a nuestros líderes — se trata de un atributo negativo tan importante como las cualidades positivas de capacidad mental o coraje”.

20. Una necesidad excesiva de ser “yo mismo”: haciendo “de nuestros vicios virtudes” porque expresar quienes somos tiene como resultado una lealtad equivocada, lo que puede llegar a ser “uno de los obstáculos más difíciles de vencer para hacer un cambio positivo y duradero de nuestro comportamiento”.

Goldsmith incluye otro hábito en la lista: la obsesión por la meta o, en otras palabras, una implicación tan elevada por el cumplimiento de una meta que acabamos perdiendo el foco en la razón por la cual trabajamos tanto, y lo que de hecho vale la pena en la vida.

La belleza de la estrategia de Goldsmith reside no sólo en la simplicidad de su insight, también en la claridad de sus consejos. Como es nuestro comportamiento el que nos hace quedarnos atrás, dice, podemos cambiar nuestro futuro cambiando la forma en que actuamos. El secreto para un futuro mejor yace igualmente en saber oír lo que otros tienen que decir sobre nuestro comportamiento. Aprendemos mejor si las lecciones que los otros nos quieren enseñar nos llegan no como feedback —que tiene la forma de un pasado que no se puede cambiar, con un énfasis crítico y que nos hace defensivos— sino como feedforward, es decir, como si fueran lecciones que nos permiten construir un futuro mejor y que nos llegan bajo la forma de consejos útiles sobre cosas que podemos cambiar.

En última instancia, el mensaje de Goldsmith es muy objetivo: el secreto del éxito corporativo es trabajar en armonía con los demás. Si eso le parece sabiduría de jardín de infancia, es porque lo es, pero es también la materia prima del coaching empresarial y por un buen motivo.

 

Autor: Wharton, Universidad de Pennsilvania
Fuente: www.knowledgeatwharton.com.es
Artículo recuperado de internet

No me grites, que no te oigo

La falta de un canal adecuado para expresar nuestro sentir parece obvia si observamos la gran tensión que se genera en muchas de nuestras comunicaciones, dice el Dr. Mario Alonso Puig.

En Vivir es un asunto urgente (Aguilar), Mario Alonso Puig nos invita a reflexionar sobre aspectos capitales de nuestra existencia y nos ayuda a trazar el itinerario que nos conducirá a una nueva tierra: el terreno de las múltiples oportunidades. En este extracto del volumen, que acaba de reeditarse con nuevos capítulos, Puig nos explica cuáles son las claves de una correcta comunicación.

Es frecuente darse cuenta de que en el mundo de la comunicación ocurren hechos muy sorprendentes. Tomemos por ejemplo cuando uno le dice algo a otra persona y esta reacciona de una manera totalmente distinta a la esperada. Sin duda ello genera desconcierto y perplejidad, sobre todo cuando estamos tratando de que se cumplan una serie de peticiones. Es como si diese la sensación de que en medio de la comunicación entre dos seres humanos algo invisible y potente interfiriera y generase todo tipo de distorsiones en cómo el mensaje que se quiere comunicar se emite y cómo este se recibe en el otro lado.

Tuve la ocasión de reflexionar hondamente sobre esa situación mientras daba una sesión al comité de dirección de un gran hospital. La sesión estaba enfocada en el desarrollo de su visión. Ellos querían crear una nueva realidad para su hospital. Era necesario, pues, que pusieran en marcha todo el poder de su imaginación y de su creatividad para visualizar posibilidades nuevas tanto en los productos que generaban como en el tipo de procesos y procedimientos que los llevarían a esa posición de liderazgo en su sector. Como a mí me apasiona el funcionamiento del cerebro, empecé a hablar durante la sesión de las relaciones entre el cerebro, la imaginación y la creatividad. De repente, uno de los participantes se levantó de su silla, alzó sus brazos en el aire y con un tono fuerte que sonó como un gran reproche gritó: «¡Si es que todos decís lo mismo!».

Se produjo un profundo silencio en la sala y entonces yo le pregunté qué es lo que le hacía sentir así. La persona en cuestión se quedó callada y se sentó sin pronunciar una sola palabra más, por lo que ante su silencio decidí continuar. Por alguna causa que se me escapó, no me molestó para nada su intervención, y por tanto ni me sentí herido ni noté ninguna animadversión hacia esa persona. Estoy convencido, no obstante, y la vida así me lo ha mostrado, que en otras ocasiones parecidas, ni mi equilibrio ha sido el mismo ni mi emocionalidad tampoco y sí se ha producido una buena dosis de resentimiento y un deseo de revancha.

Después del incidente, seguimos con la sesión y, al cabo de unos minutos, algo extraordinario sucedió porque el directivo que había guardado silencio cuando yo le pregunté por su sentir, empezó a hablar y a dar ideas sobre cómo mejorar el hospital. Las ideas eran tan creativas que pude notar el nivel de asombro existente entre los participantes. Por las caras, se podía inferir que más de uno se estaba preguntando en qué momento le habían hecho a esa persona un trasplante de cerebro sin que ellos se hubieran dado cuenta.

Desatando la creatividad
Terminado el curso, todos se marcharon excepto el director general que quería hablar conmigo. Nos sentamos en dos sillas y me empezó a decir que había quedado profundamente impresionado por el curso, de lo cual obviamente me alegré, aunque quería indagar más. Cuando le pregunté qué era lo que más le había gustado, tal vez pensando que me iba a hablar de algunas de las estrategias que habíamos comentado para potenciar la imaginación, me sorprendió con su contestación:

—Mario, lo que más me ha impresionado es cómo le has contestado a ese directivo que ha hecho un comentario tan agresivo.
Yo, francamente, no entendía lo que me decía porque como aquel comentario no me había generado ninguna herida, tampoco vi que en mi contestación existiera nada que pudiera impresionar a nadie y así se lo transmití.

—Mario, no lo entiendes, ese directivo ha hecho conmigo en todas las reuniones que he mantenido con mis directores desde que he llegado a esta empresa exactamente lo mismo que ha hecho hoy contigo. ¿Sabes la diferencia?, pues que en todos los casos yo lo he echado de la reunión. Hoy me he dado cuenta de lo que he perdido. Si simplemente en lugar de alejarle hubiera intentado entender su sentir, hubiera ayudado a que se desplegara la creatividad de este hombre, que para todos permanecía tan oculta y que, sin embargo, para todos es tan necesaria —me contestó.

He reflexionado mucho sobre aquello que me pasó para intentar entender qué proceso se puso en marcha que permitió una liberación de la creatividad de aquella persona. Todo el potencial creativo que encierra nuestro cerebro está muy influido por la situación emocional que experimentamos en cada momento. Si nos sentimos alegres, entusiasmados, apasionados por algo, la creatividad tiende a fluir. De hecho, las personas creativas, en líneas generales, suelen poner una gran pasión en lo que hacen. Por el contrario, cuando nos llenamos de miedo o de ira, se produce como una especie de tapón en ese «grifo» de la creatividad y esta deja de fluir.

El directivo al que me he referido posiblemente tenía almacenada una dosis no escasa de ira y frustración, ya que de alguna manera no se consideraba parte de ese equipo, ni notaba que su opinión se tuviera en cuenta. Él necesitaba sentirse valioso y que se reconociera su capacidad de contribuir. Estas necesidades dudo mucho que las sintiera cubiertas y precisaba cubrirlas, porque un ser humano que no cubra sus seis necesidades básicas sufre, ya sea una niña en un colegio, un ama de casa o una alta directiva. El problema y el desconcierto surgen en la forma en la que las personas informamos a los demás de que nuestras necesidades no están cubiertas y de que necesitamos ayuda para cubrirlas. Es aquí donde el fallo ocurre, ya que no hemos sido entrenados para manifestar esta petición de una manera que realmente ayude a cubrir dichas necesidades. El directivo al que me he referido anteriormente de alguna manera me estaba pidiendo que lo valorara, que lo considerara, porque su opinión merecía ser escuchada. Yo era un extraño para ellos y tal vez pensara que alguien de fuera lo escucharía como él sentía que no lo escuchaban los de dentro. Sin embargo, el mensaje que emitió no invitaba al acercamiento y a la acogida, sino al alejamiento y al rechazo. Era una comunicación «suicida» porque en lugar de favorecer que sucediera lo que él buscaba, lograba justo el efecto contrario.

Mejor hablar que callar
La falta de un canal adecuado para expresar nuestro sentir parece obvia si observamos la gran tensión que se genera en muchas de nuestras comunicaciones y que distancia por igual a padres y a hijos, a marido y mujer, a amigos y a compañeros de la empresa. Por unas u otras razones, hemos aprendido desde pequeñitos que era mejor callar nuestro sentir que expresarlo. Nos hemos vuelto unos expertos a la hora de mandar algunos de nuestros sentimientos como la ira, el miedo, la frustración y la desesperanza al sótano de nuestra casa y hemos pensado que se quedarían allí quietecitos y sin protestar. Como desde el piso de arriba no oímos sus golpes ni sus protestas, no nos damos cuenta de que nuestra casa retumba por doquier. Sin embargo, llega un momento en que esa emocionalidad se escapa del sótano y sale como un torbellino, mientras arrasa y destruye todo lo que encuentra a su paso, aunque sea una relación muy querida.

La falta de destreza en la gestión de nuestras emociones es una de las principales causas por las que enfermamos. Así, vemos que dicha falta de maestría está asociada a un aumento del colesterol y de los triglicéridos en sangre. Estas sustancias al ser tan abundantes empiezan a formar unos depósitos grasos y pegajosos en el interior de nuestras arterias que paulatinamente van estrechando la luz, es decir, el hueco por donde circula la sangre. Además de todo esto, se produce un incremento en la tendencia de la sangre a coagular. Las plaquetas, que son fragmentos de unas células llamadas megacariocitos y que están llenas de una sustancia llamada F3, que es esencial para poner en marcha la llamada cascada de la coagulación, empiezan a pegarse con especial intensidad a esos depósitos grasos, con lo cual se favorece que la luz del vaso, que ya estaba estrechada, al producirse un coágulo, se cierre por completo. Ello origina que el tejido que recibe su oxígeno y sus nutrientes a través de esos vasos empiece a sufrir y si no se hace nada para solucionar el problema llegue a morir. Esta es la génesis de muchos de los infartos de miocardio y de los infartos cerebrales.

Fuente: elconfidencial.com

Artículo recuperado de internet

 

Las compañías fallan en ejecutar la estrategia

David Norton, uno de los pensadores de management más influyentes del mundo y conocido por su trabajo con el Balanced Scorecard, habló con con América Economía, respecto a la importancia de gestionar e implementar las estrategias de negocio con eficiencia y sobre la alineación y las ventajas de implementar una Oficina de Gestión Estratégica (Office of Strategy Management) en las organizaciones.

Para el conferencista y autor, uno de los grandes problemas de las empresas no radica en lo errónea que puede ser la estrategia si no en cómo la ejecutan. Y es que para Norton también existiría cierto desconocimiento en cómo describirla.

-Se dice que la implementación de una estrategia representa uno de los mayores obstáculos de las empresas en la actualidad. ¿Cómo se puede construir una organización focalizada en la estrategia?

El problema de las compañías no radica en lo errónea que puede ser la estrategia si no en como la ejecutan. Una encuesta arrojó que 9 de 10 organizaciones fallan al implementarla.

Cuando con Robert Kaplan comenzamos a investigar esto hace 20 años atrás, la pregunta que nos surgió fue “por qué fallan en la ejecución de la estrategia” si quienes lo hacen pueden haber sido buenas compañías con buenos trabajadores. Ante esto encontramos una sencilla respuesta.

En 1992 cuando comenzamos esta investigación no había forma en que las empresas describieran cómo era su estrategia. Si tú le preguntas al CFO de qué trata su estrategia financiera, ellos de seguro te podrían hablar de los estados de resultados e incluso podrían hacer un balance general. Sin embargo, si le preguntas sobre cómo fue su estrategia de negocios, algunos hablarían sobre clientes, productos, stakeholders, pero no logran describirla de manera consistente.

Entonces lo que hicimos fue enfocarnos en ayudar a las empresas a describir de qué trata su estrategia. Una vez que la tienes se puede focalizar a la empresa, es decir, haces una descripción de la estrategia y luego concentras todas tus energías de la compañía en ella.

-¿Cómo se puede hacer de una gestión estratégica una ventaja competitiva que sea sostenible en el tiempo?

Nosotros estamos introduciendo una nueva forma de gestionar que requiere tener presente cuatro aspectos fundamentales: Los stakeholders, los clientes, el proceso y las personas.
Bajo esta premisa necesitamos que estén alineados para crear valor para los accionistas.

Esto ha conducido a los líderes a la cima de la organización, y es una nueva forma de gestionar. La mayoría de las compañías no tenían un Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard), mapas estratégicos y cosas de esta naturaleza hace 20 años atrás. Entonces, mediante la evolución, los programas de investigación y los enfoques que se han desarrollado, que existen en la actualidad, es posible que una persona u organización pueda tener la capacidad de gestionar la ejecución de la estrategia.

Si se quiere fortalecer el presupuesto, existen procesos para hacerlo. Si se quiere desarrollar los objetivos de las personas, hay procesos para gestionar el desarrollo de capital humano. Ahora con el Balanced Scorecard existe un proceso para gestionar la ejecución de la estrategia. Este conjunto de cosas es similar como tener el cinturón negro en Six Sigma.

-En 2005 introdujo la creación del Office of Strategy Management, ¿qué implica?

Este departamento está compuesto por un grupo de 2 a 10 personas que dominan la ejecución de la estrategia. Ellos tienen que supervisar todo el proceso de desarrollo de una estrategia. Cada tres años deben hacer un análisis profundo de quién es el cliente, cuáles son los productos, etc.

Luego tienen la responsabilidad de que todos en la organización sepan de qué trata la estrategia, por lo que tienen un rol de comunicadores. Además, producen informes que revisan cada mes y cada trimestre para ver cómo se está integrando en la compañía.

Si tú implementas este departamento en una compañía, las opciones de alcanzar el éxito serán mucho más altas. Asimismo, se podrá hacer sostenible en el tiempo, porque ahora esto es una profesión. Las personas que trabajan en esta área pueden ser certificadas y es por eso que nosotros ofrecemos un programa que certifica las competencias de las personas que quieren implementar una oficina de gestión estratégica.

-¿Cuáles es el perfil del profesional que está a cargo del Office of Strategy Management?

Lo que encontramos es un tipo de habilidad que un consultor podría tener como agente de cambio. Puede ser también alguien que tiene un MBA o conocimientos de negocios, porque tendrá que entender todos los planes de la organización. Sin embargo, no es como un contador que se preocupa por los números si no que esto sería como trabajar con el departamento de ingeniería, informática o recursos humanos.

Además, es un área donde los gerentes jóvenes se pueden ir desarrollando cada vez más en su carrera. Es alguien que está en el medio de esas dos carreras y que tiene chance de trabajar como CEO de la organización. Sin embargo, tiene que ser una persona con experiencia, pero que no tenga como último desafío profesional este reto.

-¿Cómo se puede crear valor a través del alineamiento?

El enemigo en las organizaciones es la complejidad. Tienes mil o diez mil personas trabajando para ti y todos esperan que la empresa tenga éxito, pero sin saber lo que realmente es importante. Entonces lo que hacemos cuando implementamos un mapa estratégico y el Balanced Scorecard es que estamos cimentando la descripción de la estrategia de la empresa. Luego tomamos todos los procesos de gestión y lo alineamos.

Por ejemplo, estoy gastando millones de dólares al año en entrenamiento. ¿En qué lo estoy gastando específicamente? ¿Es una capacitación sobre la relaciones con los clientes, calidad o rapidez? ¿Qué es? Para responder a estas preguntas tengo que mirar la estrategia y con los instrumentos, los mapas estratégicos y un cuadro de mando integral para definir qué es importante.

-¿Qué nuevas herramientas y métodos adoptar para lograr mejoras radicales a largo plazo?

La economía cambió, esa es una de las razones por la que muchas estrategias fallan. Nos movimos de la economía del producto a la economía del conocimiento, por lo que las herramientas que usó la gestión durante mucho tiempo quedaron obsoletas.

¿Cómo se gestiona en la economía del conocimiento? Hemos creado nuevas herramientas de acuerdo con el nuevo conjunto de la economía donde el conocimiento es el activo. Hay un sistema ya asegurado sobre causa y efecto – nosotros satisfacemos a los accionistas para satisfacer a los clientes mediante los procesos y el mejoramiento de nuestros trabajadores.

Creo que una herramienta clave es el mapa de estrategia. Y es que permite tener la capacidad de describir y comunicar la estrategia a cualquiera y para cualquier propósito. Además proporciona un marco para ilustrar de qué forma la estrategia vincula los activos intangibles con los procesos de creación de valor.

-Usted habla de que los CEOs deben combinar su “cerebro derecho” (intuición) con su “cerebro izquierdo” (estructura/herramientas), ¿cómo puede lograr esto en un líder?

La persona que tiene desarrollado el hemisferio derecho del cerebro es alguien intuitivo, que ve cosas de manera avanzada. Ellos son capaces de ver todas las transiciones, y tienen la capacidad de comunicar a otros acerca de estas.

El gestor de cerebro izquierdo tiende a ser más orientado en áreas como las de ingeniería, pero están mucho más enfocado en el proceso. Si yo quiero movilizar a mi organización – dibujaría una imagen del lugar al que yo quiero que la organización llegue, crearía un mapa de estrategia y luego la comunicaría a los demás – esto es mi cerebro izquierdo.
Mi cerebro derecho dice: “tengo 10 mil personas trabajando para mi, ¿cómo voy a lograr que ellos entiendan la estrategia y la personalicen?¨ Así que intuitivamente trabaja en definir cómo comunicarla. Para eso analizan el mapa de estrategia y empiezan a trabajar con su equipo de gestión. Y es aquí el momento donde comenzó el proceso de cambio.

Entonces un buen líder tiene este sentido intuitivo de la necesidad de cambio y dirección, pero también sabe que se necesita una herramienta estructurada para ejecutar la estrategia.

-¿Los CEO están implementando estos métodos?

Absolutamente. Si los CEO’s no participan en este proceso no se logrará nada. Cuando uno piensa sobre lo que se quiere hacer con la estrategia, necesariamente se está hablando de nuevos productos, clientes, habilidades y tecnologías. Vas a tener que gastar dinero y reorganizar todas las cosas que están sucediendo. Sin embargo, uno no puede hacer ese tipo de cambios al interior de una organización si los directivos no están de acuerdo. No se puede promover a las personas, ni invertir en proyectos costosos a no ser que los altos mandos estén de acuerdo.

Cuando quieres gestionar un cambio siempre te encontrarás con personas que se resisten. Sin embargo, la plana mayor de una empresa es la responsable de conducir esto de una mejor manera.

-Se dice que el 85% de los equipos de gestión pasan menos de una hora al mes viendo la estrategia de la organización, ¿cómo mejorar esto para alcanzar un éxito en la estrategia?

Sólo tienes que hacerlo. Debes tomar asiento una vez al mes y hablar acerca de la estrategia. Ahora el Balanced Scorecard y el mapa estratégico ayudan porque te proveen de una agenda y de cosas de las que podrías hablar, pero tu debes crear una estructura donde tus empleados hablen de la estrategia y analicen si necesita alguna revisión o modificación.

Cabe destacar que conseguir una estructura para hacerlo mensual o trimestral no es tan obvio. Sin embargo, todo es cuestión de enfoque y alineamiento. Esta es realmente la clave.

-¿Se están implementando programas como el Balanced Scorecard en las empresas de LATAM?

Absolutamente. Una de las cosas que descubrí en los últimos 10 años es que las economías emergentes están siendo más activas respecto a implementar este tipo de iniciativas. En Chile varias empresas han ganado el premio Hall of Fame del Balance Scorecard (BancoEstado Microempresas, Chilectra, y Megasalud) dando muestra de los beneficios que reporta a las empresas. También estamos encontrando una muy buena acogida en el Medio Oriente, en torno a los Emiratos Árabes Unidos. Una gran cantidad de compañías están siendo parte de esto. Asimismo ha pasado con india y con China, lo que no imaginábamos.

Fuente: América Economía
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“Una mala persona no llega nunca a ser buen profesional”

Howard Gardner es un prominente neurocientífico estadounidense, psicólogo, profesor de Harvard y autor de la teoría de las inteligencias múltiples. Ha recibido innumerables reconocimientos por su trabajo entre ellos el Premio Príncipe de Asturias. Lo entrevistó el diario La Vanguardia de España sobre sus teorías y sus concluyentes planteamientos invitan a la reflexión

“Aprender es el único antídoto contra la vejez y yo lo tomo cada día en Harvard con mis alumnos. Es tonto clasificar a los humanos en listos y tontos, porque cada uno de nosotros es único e inclasificable”, sostiene.

– ¿Por qué cuestiona que la inteligencia es lo que miden los test?
– Porque yo soy un científico y hago experimentos y, cuando mido la inteligencia de las personas, descubro que algunas son muy buenas solucionando problemas pero malas explicándolos. Y a otras les pasa lo contrario.

– ¿Y si hay personas diversas es porque también tiene que haber diversos talentos?
– Por eso he dedicado 400 páginas a describir siete tipos de inteligencia: lingüística, lógico-matemática, musical, espacial, cinético-corporal, interpersonal e intrapersonal.

– ¿Y por qué no muchas más: la culinaria o la mística o la teatral o la ecológica?
– Porque no cumplen los requisitos que sí cumplen esas. Y espero acabar demostrando que además hay una inteligencia naturalista, otra pedagógica y otra existencial para plantearnos preguntas trascendentes. Pero no más.

– Hoy los colegios ya plantean sus programas según esas inteligencias múltiples.
– Y yo no me dirigía a los pedagogos, pero fueron ellos los primeros que adoptaron mis teorías.

– Hay siete tipos de inteligencia: lingüística, lógico-matemática, musical, espacial, cinético-corporal, interpersonal e intrapersonal. ¿Por qué?
– Porque comprobaban cada día en las aulas que las categorías de tonto o listo no cubren la diversidad del talento humano. Y, por tanto, que los tests de inteligencia no miden realmente nuestras capacidades, sino sólo la de resolverlos.

– Su teoría, además, era cómoda para consolar a niños con malas notas y a sus papás.
– Se abusó de ella al principio porque no se comprendió bien. En Australia, la administración la manipuló para explicar que había grupos étnicos que tenían inteligencias diferentes de otros.

En ese punto, empecé también a preguntarme por la ética de la inteligencia y por qué personas consideradas triunfadoras y geniales en la política, las finanzas, la ciencia, la medicina u otros campos hacían cosas malas para todos y, a menudo, ni siquiera buenas para ellas mismas.

– Esa ya es una pregunta filosófica.
– Pero yo soy un científico e inicié un experimento en Harvard, el Goodwork Project, para el que entrevisté a más de 1.200 individuos.

– ¿Por qué hay excelentes profesionales que son malas personas?
– Descubrimos que no los hay. En realidad, las malas personas no pueden ser profesionales excelentes. No llegan a serlo nunca. Tal vez tengan pericia técnica, pero no son excelentes.
Lo que hemos comprobado es que los mejores profesionales son siempre E CE: excelentes, comprometidos y éticos.

– ¿No puedes ser excelente como profesional pero un mal bicho como persona?
– No, porque no alcanzas la excelencia si no vas más allá de satisfacer tu ego, tu ambición o tu avaricia. Si no te comprometes, por tanto, con objetivos que van más allá de tus necesidades para servir las de todos. Y eso exige ética.

– Para hacerte rico, a menudo estorba.
– Pero sin principios éticos puedes llegar a ser rico, sí, o técnicamente bueno, pero no excelente.

– Resulta tranquilizador saberlo.
– Hoy no tanto, porque también hemos descubierto que los jóvenes aceptan la necesidad de ética, pero no al iniciar la carrera, porque creen que sin dar codazos no triunfarán. Ven la ética como el lujo de quienes ya han logrado el éxito.

– “Señor, hazme casto, pero no ahora”.
– Como san Agustín, en efecto. Otra mirada estrecha lleva a estudiantes y profesionales comodones a ser lo que consideramos inerciales, es decir, a dejarse llevar por la inercia social e ir a la universidad, porque es lo que toca tras la secundaria; y a trabajar, porque es lo que toca tras la universidad…, pero sin darlo todo nunca.

– Sin ilusión, la vida se queda en obligación.
– Y otros son transaccional es: en clase cumplen lo mínimo y sólo estudian por el título; y después en su trabajo cumplen lo justo por el sueldo, pero sin interesarse de verdad limitan su interés y dedicación. Y son mediocres en todo.

– ¿No descubren algún día de su vida algo que les interese realmente?
– Algunos no, y es uno de los motivos de las grandes crisis de la madurez, cuando se dan cuenta de que no hay una segunda juventud. Otra causa es la falta de estudios humanísticos: Filosofía, Literatura, Historia del Pensamiento…

– ¡Qué alegría! Alguien las cree necesarias…
– Puedes vivir sin filosofía, pero peor. En un experimento con ingenieros del MIT descubrimos que quienes no habían estudiado humanidades, cuando llegaban a los 40 y 50, eran más propensos a sufrir crisis y depresiones.

– ¿Por qué?
– Porque las ingenierías y estudios tecnológicos acaban dándote una sensación de control sobre tu vida en el fondo irreal: sólo te concentras en lo que tiene solución y en las preguntas con respuesta. Y durante años las hallas. Pero, cuando con la madurez descubres que en realidad es imposible controlarlo todo, te desorientas.

– ¿En qué país influyó más su teoría de las inteligencias múltiples?
– En China editaron cientos de títulos sobre inteligencias, pero las entendieron a su modo: querían que su hijo único fuera el mejor en todas.

– Pues no se trata exactamente de eso.
– Cada sociedad y persona entiende lo que quiere entender. Cuanto mayor te haces, más difícil es adaptar tu vida a un descubrimiento y más fácil adaptar el descubrimiento a lo que ya creías que era la vida. Por eso, voy a clase a desaprender de mí y aprender de los jóvenes.

Ninguna persona es mejor ni peor que otra. Ni tampoco igual a otra. Lo que nos hace humanos es que cada uno de nosotros es único. Así que ríase, con la neurociencia, de quien diga que alguien es más listo que otro: ¿listo para qué? Cualquier talento no es sino capacidad de adaptación al entorno: inteligencia. Por eso, Gardner sostiene que hay más de una. Y ahí no acaba nuestra diversidad: cada cultura y cada persona entiende esa teoría –todas las teorías– a su manera. Manera, además, que varía con la edad: cuanto más envejeces, más difícil te resulta adaptar tu vida a las nuevas ideas y menos adaptarlas cómodamente a tu modo de vivir sin variarlo. Por eso, creer saber envejece y querer saber rejuvenece.

 

Artículo recuperado de internet
Fuente: La Vanguadia

Cómo los directivos pueden respaldar la generosidad

Adam Grant afirma que el éxito de las organizaciones depende de la generosidad de sus empleados. ¿Qué pueden hacer los directivos para promover más generosidad, y cómo se puede evitar que los dadores sean explotados por los tomadores?

 

Adam Grant es generoso de nacimiento. Dedica varias tardes a la semana a responder cientos de correos electrónicos de personas que le piden consejo. Sin embargo, Adam está convencido que ayudar a los demás le convierte en una persona de éxito, y es evidente que tiene razón si se tiene en cuenta que, con 32 años, es el profesor titular de administración más joven y mejor valorado de la prestigiosa Wharton School y un académico muy productivo en psicología de las organizaciones.

Adam levantó un gran revuelo mediático con su último libro “Give and Take: a revolutionary approach to success”. Sus hallazgos a partir de estudios e historias personales podrían cambiar completamente nuestras ideas sobre el éxito y la carrera. Según él, no son los tipos más duros los que llegan a lo más alto del escalafón corporativo, sino que lo más habitual es que lo consigan los buenos chicos, es decir, los profesionales generosos y atentos.

Una buena obra se merece otra

Adam divide a los profesionales entre givers (dadores), matchers (igualadores) y takers (tomadores), y ha demostrado que estos comportamientos repercuten en el éxito. Un giver hace favores sin esperar nada a cambio. Conecta a las personas, las orienta y les da consejos. Los takers son todo lo contrario. Actúan por puro interés personal y solo ayudan si obtienen algún beneficio directo. La mayoría de profesionales son matchers y se comportan con generosidad cuando hay una posibilidad de obtener algo a cambio.

En este estudio, Adam descubrió que en lo más bajo del escalafón profesional abundan los givers. Son los «felpudos», poco productivos o quemados. El espacio intermedio se lo reparten takers y matchers de un modo bastante equitativo. No obstante, lo más alto vuelve a estar dominado por givers, que se distinguen como líderes. Esto significa que los más generosos son los primeros en avanzar. ¿Cómo es posible que ayudar no sea un enemigo de la productividad, no nos robe tiempo ni nos distraiga del trabajo que tenemos que hacer?

En su estudio, Adam comparó los resultados de cientos de vendedores que trabajaban para una cadena de ópticas estadounidense. Los vendedores takers trataban de obtener el máximo de beneficios posible. Por el contrario, los givers querían ser de ayuda. Escucharon, trataron de entender qué buscaba el cliente y, finalmente, efectuaron la oferta adecuada. Al final del año, sus cifras de ventas eran mucho mejores.

Los givers se interesan por las necesidades de los demás y sobre cómo pueden ayudar. Comparten sus conocimientos, su energía y sus relaciones, y ese es el motivo de su enorme éxito. Construyen una red de contactos y conexiones que crea vínculos entre mundos e ideas distintos. Ser generoso es un ciclo y no está basado en la reciprocidad directa. En otras palabras: soy generoso y, algún día, conoceré a alguien que pueda conectarme con un gran socio comercial o que me ofrezca nuevas opciones profesionales.

La generosidad mejora la productividad de las empresas

En su reciente artículo “In the company of givers and takers” Adam explica que el éxito de una organización depende de la generosidad de sus empleados, y que a las organizaciones les interesa impulsar este tipo de conductas porque los activos que de verdad convierten a una empresa en exitosa, como la colaboración, la innovación y el mejor servicio, no son posibles sin la voluntad de ayudar a los demás. Cita un análisis de Nathan Podsakoff, cuyo equipo en la Universidad de Arizona revisó 38 estudios sobre comportamiento organizativo y descubrió que índices de generosidad superiores conducían a una mayor rentabilidad, productividad y satisfacción del cliente, a la vez que reducían los costes y las tasas de rotación.

Así pues, ¿cómo es que la actitud generosa todavía no es lo más habitual en las organizaciones? Psicólogos han demostrado que a la mayoría de las personas les gusta dar y compartir en sus relaciones más cercanas, como las de amistad, pareja y las familiares. Grant destaca que aunque los líderes observan las ventajas de la conducta generosa en sus equipos, es posible que los empleados tengan más reservas. El sistema de recompensa en las organizaciones se centra en el rendimiento individual y fomenta que, ante todo, las personas se cuiden de sí mismas. Por ejemplo, se asciende a una persona por encima del resto, el máximo vendedor consigue bonificaciones más altas, y en los sistemas de clasificación del rendimiento, una persona ocupa el primer puesto, mientras que otra, el último. Esto enfrenta a los empleados entre sí y evita que apoyen los esfuerzos de sus compañeros.

Los givers de éxito actúan estratégicamente

¿Qué pueden hacer los directivos para promover la generosidad? ¿Y cómo pueden evitar que los takers se aprovechen de los givers y no les permitan cumplir con sus responsabilidades? El primer consejo de Adam es que todos los empleados deberían entender mejor qué es ser generoso y qué no lo es. Dar correctamente significa pensar en los demás, pero antes de eso, usted debe visualizar con claridad sus propias prioridades. Los givers más exitosos son los que más se preocupan por los demás, pero también por sí mismos y actúan estratégicamente. Según Adam, son generosos con otros givers y matchers para que, en la medida de lo posible, su trabajo tenga el máximo efecto deseado, y van con cuidado a la hora de ayudar a los takers. En otras palabras, su generosidad refuerza sus relaciones.

De modo que si quiere construir una cultura de la generosidad que atraiga a más givers a su organización y que resulte menos atractiva para los takers, eche un vistazo a los consejos de Adam para asegurarse de que el comportamiento generoso no perjudica a aquellos que lo ejercen.

1. Céntrese en los takers y ofrezca incentivos para que colaboren. Si rechazan peticiones razonables, establezca consecuencias.

2. Respalde a los givers para que puedan gestionar con más cuidado sus impulsos de ayudar. Pídales que establezcan límites para evitar que su productividad se vea perjudicada y garantizar que disponen de espacio para trabajar sin interrupciones.

3. Inspire modalidades de ser generoso que se ajusten a los conocimientos y la experiencia específicos de cada empleado. Ser generoso será más sostenible si las peticiones están relacionadas con los intereses del empleado para evitar que la gente cargue al giver con encargos de todo tipo. Cuando se basa en las habilidades y las elecciones personales, ayudar es una actividad más energizante que agotadora.

4. A la hora de negociar, los empleados empáticos acostumbran a centrarse demasiado en los sentimientos de los demás. Esto puede ser una trampa, ya que se preocupan otras personas y sacrifican sus propios intereses. Para alcanzar acuerdos óptimamente equilibrados, enséñeles a tener en cuenta los puntos de vista de los demás, así como sus propios sentimientos

5. Respalde el asentamiento de una red de givers. Esto permitirá a los empleados cumplir con las solicitudes sin tener que asumir toda la carga en solitario.

 

Conocé la historia de Justino

Esta notable pieza de video logró captar con hermosa sencillez algunas de las ideas que hemos compartido en esta nota. Que la disfrute.

 

Material consultado:
Ser generoso es el secreto para ir por delante?
Adam Grant: Give and Take, a revolutionary approach to success, Viking Adult, April 2013
Adam Grant: In the company of givers and takers, Harvard Business Review, April 2013

Fuente: Krauthammer
Autora: Susanne Barth, Krauthammer
Articulo recuperado de internet

Dan Ariely: ¿Qué nos motiva en el trabajo?

Además del dinero, que no debería ser incentivo, ¿qué cosas nos sacan de la cama por las mañanas? Los expertos opinan.

¿Qué nos motiva en el trabajo? ¡Vaya pregunta!, dirán muchos. Pues el dinero. A primera vista, esa sería la motivación principal de cualquier trabajador, pero no es tan sencillo. Hay más. Los retos, la responsabilidad, el liderazgo… son algunas de las respuestas que nos vienen a la cabeza detrás del sueldo pero, en realidad, la tarea más difícil y agradecida es estar orgullosos de lo que hacemos.

Así lo afirmó Dan Ariely, profesor de Psicología y Economía Conductual de la Universidad de Duke en su charla TEDxRíodelaPlata. “Cuando pensamos en el trabajo, por lo general pensamos en la motivación y el sueldo como la misma cosa, pero la realidad es que probablemente deberíamos añadir todo tipo de cosas: el significado, la creación, los retos, la propiedad, la identidad, el orgullo, etc.”, explica. Partiendo de esa premisa, buscamos las claves de lo que nos motiva y hace mejorar nuestro día a día en el trabajo tirando de media docena de estudios. Tomen nota, jefes y directivos.

dan ariely

Los frutos de nuestro trabajo nos hacen más productivos

Ariely propuso a dos grupos en la Universidad de Harvard construir personajes con materiales de Lego. Empezaron pagándole tres dólares y en los sucesivos les restaban 30 céntimos. La diferencia era que las construcciones del primer grupo se guardaban mientras que las del segundo se destruían al momento frente a sus narices. La conclusión: aunque ambos grupos sabían que su trabajo iba a ser destruido, para el primero ver el fruto de su esfuerzo, aunque fuera poco tiempo, fue el estímulo para fomentar su motivación, una fuente de disfrute y, por tanto, la forma de mejorar su rendimiento.

La clave está en la motivación

Otro experimento realizado por Ariely consistió en crear tres grupos de trabajo en los que los participantes tenían que encontrar pares de letras correlativas en un papel tipo sopa de letras pagándolos igual que antes. El primer grupo ponía su nombre en el papel y al entregarlo, el corrector lo miraba con aprobación y colocaba en una pila; en el segundo caso, directamente se colocaban las hojas con el resto sin prestarle atención, y en el tercero, pasaba ipso facto a la trituradora. El resultado, según explica, tiene dos patas: el último grupo fue el más insatisfecho con su trabajo pero el que más hojas rellenó bien o mal para ganar más dinero, ya que nadie evaluó ni valoró su esfuerzo. Algo similar a lo que le pasó al segundo grupo. Por tanto, “cuando trituras los esfuerzos de la gente, su producción, logras que no estén satisfechos con lo que hacen”, asegura el investigador. “Simplemente ver lo que alguien ha hecho, mirarlo y decir ajá parece ser suficiente para incrementar radicalmente la motivación. Por tanto, la buena noticia es que aumentar la motivación de la gente no parece tan difícil, pero la mala noticia es que eliminarla parece ser increíblemente fácil”, matiza.

Lo más difícil es sentirnos orgullosos

Aquí fue el origami la tarea del estudio. La situación eran dos grupos de trabajo y otros dos de evaluadores. El primer grupo tenía que hacer una construcción con las instrucciones y el segundo con la mitad de ellas. El resultado reveló, por un lado, que todos los constructores pensaban que su trabajo era mejor y más original, y por tanto, pagarían más por él que los observadores y, por otro, el segundo grupo estaba más orgulloso de su trabajo puesto que había supuesto un esfuerzo adicional. Por tanto, agrega Ariely, nuestra valoración del trabajo está directamente relacionada con el esfuerzo que nos implica.

Ayudar a los demás nos motiva

Y lo hace inconscientemente. Un estudio publicado en The New York Times Magazine recogía un experimento hecho en un centro de llamadas para recaudar fondos para becas de la Universidad de Michigan. Las personas que hablaron con estudiantes becados lo hicieron durante más tiempo –un 142% más– e invirtieron más dinero –171% más– en el programa que los que no hablaron con ningún estudiante beneficiado. “Fue casi como si los buenos sentimientos, los operadores en los procesos cognitivos conscientes, hubieran ido directamente a una fuente más subconsciente de motivación”, explica el diario. Pero además, añade el diario con otro estudio (evaluaba la cantidad de médicos y enfermeras que usaban jabón desinfectante en función de si en los carteles ponía que prevenía contagios o prevenía que los pacientes contrajeran enfermedades), ayudar a los demás nos hace seguir las reglas ya que fomenta una conducta prosocial que nos motiva.

La importancia del refuerzo positivo

Imagínese en una entrevista de trabajo. El entrevistador asiente y sonríe a su discurso o, por el contrario, frunce el ceño y se cruza de brazos. Este fue el experimento que realizó la Universidad de Harvard para descubrir que en las situaciones estresantes que son manejables, como las del primer grupo, nos encontramos ante un desafío que podemos manejar mientras que frente a un “estado de amenaza”, como el del segundo caso, cualquier tarea parece más difícil y eso nos desanima. Por tanto, el reto motiva y lo afrontamos mejor cuando tenemos confianza en nuestras capacidades, concluyeron. Y lo mismo pasa cuando esa positividad es emocional. Esas conexiones refuerzan la motivación, desencadenan ternura y mejoran el rendimiento, como comprobó un grupo de investigadores de la Universidad de Hiroshima al poner a sus estudiantes a realizar una tarea de destreza antes y después de mirar fotos de animales simpáticos (los gatitos todo lo pueden).

¿Y en tiempos de crisis?

Aquí tiramos de un estudio patrio para ver cómo ha cambiado la crisis española la percepción de la situación laboral. Esta investigación, elaborada por un alumno de doctorado de la Universidad de Oviedo, apunta a que la estabilidad y las posibilidades de promoción incentivan más al trabajador que una subida salarial. Y más en esta época. “A lo bueno nos acostumbramos bastante pronto, y cuando consigues una subida de sueldo de 200 euros estás muy contento un par de meses, pero luego vuelves al estado anterior”, señalaba el autor del estudio. Por eso, añadía, la formación y especialización de los empleados junto a la estabilidad del puesto de trabajo es una fuente de motivación mayor a la hora de enfrentar nuestra tarea.

Autor: Prado Campos
Fuente: El país

Inteligencia emocional y social para un mundo en desafío

Daniel Goleman es una de aquellas personas que al final de sus días tendrán la grata sensación de haber dejado el mundo mejor que como lo encontraron. Y es que a partir de la publicación de su bestseller “La Inteligencia Emocional”, este personaje ha transformado la forma en que el mundo hace negocios, los líderes de las empresas dirigen las personas, los padres educan sus hijos y las personas se relacionan entre sí.

A partir de que en 1995 Daniel Goleman introdujo el revolucionario concepto de la inteligencia emocional al mundo, todo un movimiento global ha surgido con el objetivo de llevar el “CE” (coeficiente emocional, o “EQ” por las siglas en inglés de “Emotional Quotient”) a la práctica. De hecho, hoy día son cientos las multinacionales, instituciones, agencias gubernamentales, comunidades e incluso ejércitos que han adoptado prácticas y principios de Inteligencia Emocional, y de hecho, no hay un solo programa de desarrollo en liderazgo en el mundo que no aborde de alguna forma este tema. No sólo esto, el “CE” o “EQ” es un rasgo obligado a buscar a la hora de evaluar las probabilidades de éxito (actuales y futuras) de un líder. Es por esto que no es de sorprenderse que el Wall Street Journal liste a Daniel Goleman entre los “Top Ten Business Thinkers” y que el Instituto Accenture para el Cambio Estratégico lo considere como uno de los 10 principales intelectuales del mundo de los negocios.

A diferencia de muchos gurús, que publican un bestseller para luego desaparecer en los anales de la historia, Daniel Goleman tomó la acertada decisión de seguir publicando libros alrededor del tema y sobre todo enseñando a cómo aplicarlo a través de conferencias, entrevistas y artículos (su artículo “Qué Hace a un Líder” ha sido el artículo más reproducido de todos los tiempos por el Harvard Business Review). De ahí surge una larga lista de títulos (todos bestsellers) entre los que se destacan “La Inteligencia Emocional en la Empresa” (Working with Emotional Intelligence”) y “Liderazgo Primario” (Primal Leadership) entre muchos otros. Pero sin lugar a dudas, según nuestra opinión, la obra que definitivamente vino a complementar todo lo que nos había enseñado Daniel Goleman a la fecha fue su bestseller “Inteligencia Social” (Social Intelligence), llevando con éste todo el tema de las relaciones interpersonales a una nueva dimensión. A continuación la entrevista concedida en exclusiva para GESTION por este destacado y apasionante personaje.

G – Han transcurrido más de catorce años desde que usted escribió su bestseller Inteligencia Emocional, el cual introdujo al mundo a este concepto revolucionario. ¿Por qué cree usted que el tema de la Inteligencia Emocional sigue siendo tan atrayente hoy como cuando el libro fue publicado?

Daniel Goleman: En ese entonces la idea resonó con las personas por que esta hace sentido inmediato cuando usted se detiene a pensar en ella. Lo que yo le agregué fue la base científica para hacer esa distinción. De igual forma el término “CE” (coeficiente emocional, o “EQ” por las siglas en inglés de “Emotional Quotient”), se ha convertido en un fenómeno, porque el momento en que éste surgió era el correcto. El siglo pasado fue caracterizado por un énfasis exagerado en las habilidades académicas o intelectuales como la clave al éxito en la vida, pero como ya sabemos eso es sólo una parte del panorama. Si sus habilidades emocionales no están disponibles, si usted no tiene consciencia de usted mismo, si usted no es capaz de manejar sus emociones inquietantes, si usted no puede tener empatía y tener relaciones efectivas, entonces no importa qué tan inteligente usted sea, usted no va a llegar muy lejos.

Entiendo que la razón por la cual sigue siendo tan atrayente hoy día es porque la inteligencia emocional responde a un deseo muy amplio y generalizado de comprender las complejidades de la interacción humana. Esto la hace esencial para la educación y transformadora para la vida personal de las personas. De igual forma, a nivel corporativo esta es tan vigente porque la inteligencia emocional puede ayudar a las personas a tomar mejores decisiones, y esto es invaluable para los negocios, ya que mejores decisiones generan mejores resultados y beneficios. Además la inteligencia emocional permite a los profesionales llevar la compasión, la empatía y sabiduría a las organizaciones, algo muy necesario en estos tiempos que corren.

G – Basándonos en esto, ¿sería muy ambicioso decir que la inteligencia emocional es más relevante que el CI (coeficiente intelectual) para alcanzar el éxito en la vida?

Daniel Goleman: Se dice esto con frecuencia, pero desde mi punto de vista es por falta de comprensión. El CI puede mostrar si usted tiene la capacidad cognitiva para manejar la información y complejidades que enfrentará en un campo profesional determinado. Además de que CI es el más fuerte determinante de la profesión que usted puede elegir y en el cual puede desarrollarse exitosamente. Pero una vez usted esté en ese campo, la inteligencia emocional emerge como un predictor aún más fuerte de quienes serán los más exitosos, porque la forma en que nos manejamos en nuestras relaciones y emociones es lo que determina que tan bien nos irá una vez ya estemos en un empleo determinado. Cuando digo manejar las emociones, yo solo hago referencia a las emociones verdaderamente inquietantes e incapacitantes, ya que el sentir las emociones es lo que enriquece la vida.

G – Algunas personas reaccionan agresivamente cuando están bajo presión o bajo un ataque aparente. ¿Podríamos decir que ser emocionalmente inteligente es tener la habilidad de controlar las reacciones impulsivas rápidas?

Daniel Goleman: Eso es correcto. El “cerebro emocional” responde a un evento mucho más rápidamente que el “cerebro pensante”. Si percibe una emergencia emocional, puede tomar control de todo el resto del cerebro antes que el neo-cortex (el cerebro pensante) haya tenido tiempo de analizar las señales entrantes y decida qué hacer. Esto ha ayudado inmensamente como un mecanismo de supervivencia y así es como nuestros ancestros sobrevivieron a las amenazas que enfrentaban. El tema es que todavía tenemos ese mecanismo cerebral de nuestros ancestros, pero ahora puede meternos en serios problemas porque vivimos en un complejo mundo simbólico y “el cerebro emocional” está respondiendo a emergencias percibidas como si fueran alertas biológicas y puede llevarnos al miedo paralizante, o a la furia o a una gran ansiedad antes de que sepamos qué está pasando en realidad. Así que la habilidad para pausar y de no actuar sobre ese primer impulso se ha convertido en una habilidad emocional crucial en el mundo moderno.

G – Entonces, ¿qué podemos hacer al respecto?

Daniel Goleman: La buena noticia es que nuestro cerebro puede ser formado a través del entrenamiento y experiencias repetidas. Esto quiere decir que es posible adquirir las habilidades emocionales. La atención mental plena es un buen ejemplo de esto. Esta habilidad de percatarnos qué está pasando a medida que ocurre y de poder pausar antes de responder, es una habilidad emocional crucial y se puede aprender. Si usted practica regularmente, con disciplina, y lo hace a diario, usted de hecho empieza a rediseñar los circuitos de su cerebro para las emociones y para la percepción de una manera muy poderosa y beneficiosa. Por citar sólo una de tantas formas conocidas de entrenar el cerebro, se ha descubierto que la meditación de atención plena propicia la habilidad de inhibir los impulsos emocionales rápidos.

G – Vamos a movernos al mundo corporativo. Tal y como dijo anteriormente el concepto o idea de la inteligencia emocional ha sido ampliamente aceptado por las empresas, las cuales en términos generales son más receptivas a los conceptos medibles en términos de beneficios financieros. ¿Esta aceptación ha sido basada en el deseo de mejorar el desempeño (y por ende los beneficios o “bottom line”) o piensa usted que hay un lado más altruista en este sentido?

Daniel Goleman: Cuando me dispuse a escribir mi próximo libro, Working With Emotional Intelligence (La Inteligencia Emocional en la Empresa), quise hacer un caso de negocios acerca del hecho de que los que mejor desempeño tienen en las empresas son aquellas personas fuertes en habilidades como la auto-conciencia, la auto-regulación emocional y la empatía. Mi esperanza era que las organizaciones empezaran a incluir esta gama de habilidades en sus programas de capacitación – en otras palabras, ofrecer educación adulta en inteligencia emocional y social. Eso fue exitoso más allá de lo que soñé – ahora existe una mini industria en el mundo de los negocios que se dedica justamente a eso. Puede haber algo irónico en esto, pero esta fue también mi meta estratégica. Poniendo a la motivación de lado, si las personas mejoran estas habilidades de vida en la empresa, todos se benefician; el cerebro que no distingue a la hora de ser un gerente más empático y un padre más empático.

Los líderes que usan su eficacia emocional para inspirar confianza, compromiso y compasión tendrán mejores resultados. Esta habilidad de hacer aflorar lo mejor de las personas se traduce a los resultados financieros. El CE define nuestra capacidad para las relaciones y esto es esencial para los líderes cuyas decisiones y elecciones hacen eco a través de docenas y cientos de relaciones en una red compleja como puede ser una empresa.

G – Usted también es el pionero en el tópico de inteligencia social. ¿Qué es exactamente la inteligencia social?

Daniel Goleman: La inteligencia social trata sobre ser inteligente acerca de las relaciones, es la parte interpersonal de la inteligencia. Significa percibir lo que la otra persona está sintiendo, entender su punto de vista y la facilidad en tener interacciones llanas y efectivas. Se trata de tanto saber qué está sintiendo una persona como actuar efectivamente basándose en ello. Afortunadamente casi todo esto es inconsciente. Digo “afortunadamente” porque tenemos que hacer esto tan rápidamente para que las cosas fluyan suavemente que si tuviéramos que pensar en ello, sería complicado…

G – ¿Cómo se aplica esto en un entorno de trabajo?

Daniel Goleman: Un entorno de trabajo que es socialmente tóxico es también un gran daño a la efectividad. Los líderes socialmente inteligentes reconocen que parte de su compromiso es ayudar a los demás a ser lo mejor de ellos mismos, que no es más que estén motivados, entusiastas e interesados. Mientras más entendimiento y armonía existe en un ambiente de negocios, más rápidamente se conseguirán los acuerdos y la gente trabajará mucho mejor como equipo. Es muy importante sintonizarse a esto y entender a cabalidad que el estado interior de las personas mientras trabajan juntas cuenta mucho.

G – Siendo esta realidad tan evidente, ¿por qué tantos líderes fracasan en lograr esto?

Daniel Goleman: La inteligencia social se compone de muchas habilidades. Algunas personas pueden ser fantásticas en reconocer las necesidades de los clientes – esa es una forma de empatía. Algunas personas pueden ser muy buenas en sentir el estado de ánimo o atmósfera de una sala y observar las variaciones momento a momento.

Otras personas pueden ser muy hábiles en hacer nuevas conexiones, en tener redes interpersonales extensas. Otras personas pueden ser muy buenas en comprender las dinámicas políticas de la empresa. Si usted está en un alto nivel en los negocios, lo más probable es que sea bastante bueno en muchas de estas habilidades. Pienso que demasiadas organizaciones son bastantes ingenuas acerca de los ingredientes del liderazgo y cometen el error clásico de asumir que alguien que es un contribuidor individual sobresaliente, por ende sería un líder sobresaliente. Si es un contribuidor individual sobresaliente, manténgalo como un contribuidor individual y dele un aumento…

G – Entonces, ¿cómo podemos empezar a ser más socialmente inteligentes?

Daniel Goleman: Escuchando. El escuchar deficientemente es el catarro común de la inteligencia social. Y está empeorando con la tecnología… Para tener un momento humano, usted necesita estar plenamente presente. Usted debe estar alejado de su ordenador portátil, deje el BlackBerry ® en la mesa, pare de soñar despierto y preste su completa atención a la persona con quien está. Puede sonar rudimentario, pero piense que tan frecuentemente seguimos haciendo multitareas y prestamos la mitad de la atención. Usted puede sobreponerse a eso tomando consciencia mental plena de lo que está pasando.

G – ¿Qué es lo próximo que podemos esperar acerca de estos temas?

Daniel Goleman: Para las personas apasionadas con estos temas, mi deseo es que nos preocupemos más acerca de lo que está pasando en el mundo y que utilicen estas para afrontar esos problemas. Ya sean problemas locales, problemas nacionales o el horrible peso de la pobreza en los niños del mundo. Espero que la inteligencia emocional y la inteligencia social ayuden a las personas a distanciarse de la ganancia personal y del interés propio y, que en vez, se percaten, se preocupen y tomen acción acerca de lo que necesita ser arreglado en el mundo.

 

Autor: Ney Díaz
Fuente: Gestion.com.do
Artículo recuperado de internet

Los líderes que se necesitan

En un mundo donde el ritmo de cambio es cada vez más vertiginoso, la necesidad de líderes que sepan conducir a sus empresas hacia sus metas se acrecentará, afirmó John Kotter, experto de Harvard, durante esta entrevista exclusiva de Gestión, quien además sostiene que, todavía, los líderes escasean, en todo el mundo. Parte del problema lo atribuye a que las escuelas de administración aún siguen formando administradores y no líderes.

 

Para mucha gente, todavía es común confundir a un ejecutivo de alto nivel con un líder. Y para Kotter, el hombre que ha dedicado buena parte de su vida a estudiar este tema, ésta no es más que una pésima costumbre.

El auténtico líder crea estrategias, establece la dirección hacia donde la empresa debe apuntar y, sobre todo, tiene visión de futuro y logra que el personal se alinee por propio convencimiento detrás de ella.

A diferencia de la mayoría de la humanidad que considera que a determinada edad se deja de crecer, Kotter considera que los grandes líderes siempre siguen creciendo y acrecentando su habilidad. Está convencido de que no será posible lograr que los grandes esfuerzos de transformación -como la reingeniería- funcionen mientras las organizaciones sigan tratando de enfrentar el cambio apoyándose un 80% en el proceso administrativo y apenas un 20% en el liderazgo.

– ¿Existen diferencias entre un líder en una economía recesiva o el de uno en una economía exitosa?

– Si miramos no al típico caso de una persona manejando un negocio, sino a los mejores líderes de este siglo veremos que, primero, no actúan muy diferentemente en épocas económicas malas o buenas; segundo, si hay una diferencia es que, durante las buenas épocas tienden a ser más críticos de su administración. Lo hacen como forma de evitar que su gente se vuelva arrogante y complaciente. Durante las épocas malas son más sustentadores de su administración, como forma de motivar a su gente y evitar que se desalienten y depriman. Ahora, si miramos a los peores ejecutivos empresariales en el mundo, en este siglo, observamos que tienden a comportarse de una manera diferente durante las épocas buenas o las malas. Hay un gran cambio: en tiempos de bonanza gastan más dinero y en períodos duros recortan los costos y ejercen una presión enorme en su gente. Considero que esto es típico, y no creo que sea lo que los mejores líderes hagan.

– Usted ha dicho que el liderazgo no es una cualidad innata sino algo que puede ser adquirido. ¿Usted no cree que hay personas con un talento natural para ser líderes?

– Lo que yo he dicho es que el liderazgo es algo con lo cual la gente nace y, que tiene que desarrollar a través de muchas décadas. Estoy seguro de que hay muchas personas que por sus genes tienen grandes limitaciones para lo que pueden hacer en la vida; el verdadero desafío de aquellas personas con potencial de liderazgo es desarrollarlo.

– ¿Y cómo se desarrolla? ¿En la universidad, trabajando o en las empresas? ¿Cuál es el lugar adecuado?

– En cualquier lugar y en todos lados, donde puede. Los grandes líderes tienden a pasar la mayor parte de sus vidas en el trabajo; consecuentemente, ése es el principal lugar donde desarrollan el liderazgo. Pero una de las características que distinguen a los grandes líderes de aquellos que no lo son es que, cualquiera sea su potencial, lo siguen desarrollando año tras año, década tras década. Son más fuertes y más capaces en sus 50 y tantos años de edad que lo que fueron en sus 40. Algunas veces en sus 60 o aun en sus 70 años. Esto se contrapone con gran parte de la humanidad, que tiende a detener su crecimiento mucho más tempranamente en la vida. Ellos no lo hacen. En primer lugar, simplemente porque quieren crecer y ser mejores líderes, y en segundo lugar porque desarrollan hábitos que los ayudan a promover el crecimiento. Hábitos muy simples: escuchar a otras personas, tomar algunos riesgos, salirse de su propia área de comodidad de vez en cuando, tratar de ser receptivos, evitar ser arrogantes y no prestar atención a lo que otros tengan que decir, suponer en un sentido positivo que uno puede continuar convirtiéndose en un líder mejor.

– ¿Las escuelas de administración están haciendo algo al respecto?

– Desde luego, pero, probablemente, no con la vehemencia suficiente. Parte del problema es que estos institutos aún están enseñando a sus alumnos a ser administradores y no líderes.

– ¿Cuál es la diferencia?

– La capacidad de manejo es, básicamente, el proceso de mantener el sistema existente de las empresas funcionando bien, produciendo un producto o servicio de calidad a tiempo y acorde con el presupuesto. El liderazgo es, básicamente, un proceso que en primer lugar crea esa organización o sistema. Ayuda a modificarlo, fundamentalmente, para aprovechar las condiciones cambiantes del mercado y la economía. De manera tal que la capacidad de manejo es un proceso que suele estar asociado con temas tales como: planeamiento, presupuestos, organización, personal, control y resolución de problemas. El proceso de liderazgo tiende a estar asociado con establecer la dirección de una organización, crear una visión del futuro, ayudar a alinear a los empleados y a otras personas importantes a través de esa visión, capacitarlos para que esta visión se vuelva real a pesar de los obstáculos.

– Muchos dicen que lo más importante para las compañías, en la década de los 90, es la visión de lo que quieren hacer y ofrecer. ¿Usted dice que lo más importante es tener un líder?

– En las empresas el liderazgo, cada vez más, no proviene de una sola persona; tiene que venir de muchas personas. Las compañías son demasiado complicadas y el medio se está moviendo demasiado rápido para una persona; obviamente, es de gran ayuda tener a la persona que tome buenas decisiones en el puesto más alto, pero él, o ella, van a necesitar ayuda de un montón de personas que le provean la cantidad necesaria de liderazgo, en todas las actividades, para producir todos los cambios que se necesitan para mantenerse en esta cada vez más rápida y cambiante economía. El liderazgo, entonces, necesita siempre de una visión.

– En su libro usted dice que hay escasez de líderes en Estados Unidos. ¿Nos podría decir si esto es aún un problema y cuál puede ser el motivo?

– El mundo no es solamente Estados Unidos y el mundo no tiene suficientes líderes. Hay muchas razones para ello. En los negocios, que son mi especialidad, la razón principal es que durante el último siglo el énfasis primario en las universidades y en los empleos ha sido el desarrollo de las habilidades gerenciales. Por cada empresario de fines del siglo XIX o comienzos del XX que era un líder que contribuía a crear un negocio, usted necesitaba 5, 10, 50, 100 o 1.000 buenos administradores que ayudaran a manejar las empresas que estos empresarios líderes estaban construyendo. Como conclusión, debemos entender que el manejo moderno, como lo conocemos hoy, no existía antes de este siglo. Es algo que hemos inventado en los últimos 100 años; hemos tenido la increíble necesidad de enseñar esta cosa llamada manejo gerencial a miles y miles de personas. El problema es que, a medida que la economía mundial tiende a globalizarse, ello produce mayores oportunidades y riesgos económicos y mucha inestabilidad en todos lados. El ritmo de cambio está creciendo. Y en un medio que está cambiando más y más usted necesita algo más que personas que estén deseosas de manejar el sistema existente. Usted necesita de personas que puedan cambiar el sistema; que sean mejores y ofrezcan productos y servicios mejores, distintos, más baratos, para ser capaces de sobrevivir y prosperar. Y es por este proceso de producir el cambio que necesitamos más personas con este componente de liderazgo. Después de pasarnos un siglo haciendo foco en el manejo gerencial, haciendo ajustes, enseñar manejo y liderazgo se está volviendo difícil para las universidades y las empresas de todo el mundo.

– ¿Y cómo se puede enseñar liderazgo en este medio ambiente que cambia constantemente?

– Parece bastante difícil. Bueno, uno no enseña liderazgo; la gente aprende el liderazgo de la misma forma que aprende cualquier habilidad social complicada. Esto se logra lentamente, durante un largo período, generalmente al tanteo y guiados por la visión de lo que es el gran liderazgo. A menudo, alentado por otros buenos líderes, acompañado por una honesta auto evaluación de su nivel de capacidad y de los aspectos en los que debe seguir desarrollándose. Esto, idealmente, ocurre en compañías u organizaciones que naturalmente alientan un comportamiento de liderazgo. Es muy difícil si uno está enterrado en una burocracia, que tiene toneladas de niveles, reglas, procedimientos y controles. Bajo esas circunstancias, es muy difícil desarrollar cualquier tipo de liderazgo, cualquier potencial que se pueda tener, y hay demasiadas organizaciones burocráticas en este mundo, que sistemáticamente impiden que su gente desarrolle capacidades de liderazgo, quienes, a su vez, podrían ayudar a esas burocracias a volverse más sensibles a las tendencias económicas y del mercado.

– ¿Existen cambios a través del tiempo en las habilidades de liderazgo o son siempre las mismas?

– Volvemos nuevamente a cómo utilizamos la palabra liderazgo. Parte del problema que tenemos es que nos hemos acostumbrado a decir que cualquiera que tiene un puesto alto en una organización es un líder. Esta es una pésima costumbre. Líderes son aquellos que, como ya se lo he descrito anteriormente, establecen la dirección adecuada a las compañías u organizaciones, crean visiones, estrategias, logran que la gente se alinee detrás de ellos, los motivan, los inspiran para que esto ocurra. No importa qué. Usted podría estar en el puesto más alto dé una compañía, no hacer nada de esto y ser llamado líder porque ésa es la convención que tenemos. Por lo tanto, en ese sentido, el liderazgo no cambia. Lo que está cambiando son los empleos medios y altos de administración. Hace 20 años lo que se necesitaba eran personas que fueran muy buenas administradoras. En la actualidad, cada vez más, necesitamos personas que sepan mínimamente sobre administración, pero que sean capaces de proveer liderazgo. Veremos mucho más de esto en la próxima década, porque está directamente relacionado con la globalización de la economía y los cambios de los mercados. En un sentido, la administración está relacionada con la complejidad interna de una organización la cual se relaciona, entre otras cosas, con el tamaño de la misma. El liderazgo y la necesidad de que exista, se relacionan con el ritmo del cambio del ambiente externo; si el ritmo se acelera o sube, y va a seguir subiendo en todas partes en las próximas décadas, la necesidad de liderazgo se acrecentará. Eso, a su vez, implica que se van a necesitar más personas en puestos gerenciales altos, en el de nivel Intermedio y aun en algunos empleos gerenciales en el nivel más bajo, quienes pueden, además, administrar sintiéndose seguros y pueden ofrecer un liderazgo sensato, al menos dentro de sus esferas de actividad.

– En su opinión, ¿cuáles habilidades necesitará un líder en la próxima década?

– Bueno, hay muchas características que pueden ayudar a una persona a ejercer liderazgo. Y no estoy seguro de que todos deban tener el mismo grupo de habilidades. Por cierto, usted necesita entender el ambiente en el que está. Es difícil tener una visión para una empresa, si usted no comprende qué está pasando en el mercado en un ambiente competitivo; si usted no comprende qué es lo que está pasando en la organización, cuáles son sus puntos fuertes y cuáles los débiles. Una habilidad seria comprender esto. Supongo que la capacidad de ser claro, inteligible, es importantísima, ya que una de las cosas que los grandes líderes hacen es pasar mucho tiempo comunicando sus ideas a otros. Pero creo que, más allá de las habilidades, hay algo más que los sustenta; tiene que ver con la pasión y los sentimientos de querer hacer que la organización logre tina serie de metas que, quizá, vayan más allá de lo económico; lo que empuja y motiva a los líderes a poner tiempo y esfuerzo en crear estas visiones, hacer todas estas comunicaciones; ellos creen tan profundamente en ello, que su entusiasmo ayuda a inspirar a los otros de su grupo. Bueno, no estoy muy seguro de que ésa sea una habilidad, pero, ciertamente, es una característica de los líderes efectivos.

– En un artículo publicado en la Harvard Business Review, usted dice que las personas tienen muy poca experiencia en la reingeniería. ¿Por qué cree esto?

– Lo que creo haber afirmado es que, cada vez más, un número mayor de personas estaban enfrentando distintas formas de reingeniería. Y demasiados de estos grandes esfuerzos para el cambio, siendo la reingeniería un ejemplo típico, no estaban logrando ni de cerca lo que habían esperado. La reingeniería, programas de calidad, los así llamados programas de cambio de cultura, son métodos para tratar de mejorar la capacidad competitiva de una organización de manera significativa. Esto se logra bajando los costos, mejorando la calidad de los productos y servicios, etc. Estos esfuerzos para lograr la transformación, como lo dije en ese artículo, no son siempre exitosos y, en ese mismo artículo, expresé que eso se debía a un número importante de razones: una de ellas es que aún no hemos tenido la suficiente experiencia en realizar el cambio en las grandes organizaciones. Estamos en el momento de aprendizaje y el problema fundamental al que nos enfrentamos es que el proceso de transformación, cuando funcione, que es la octava etapa que yo describí en el artículo de la Harvard Business Review, dependerá el 80% del liderazgo y el 20% de la administración. Y aún hay demasiadas organizaciones que están tratando de enfrentar el cambio desde la posición inversa: 80% de proceso administrativo y 20% de liderazgo. El problema en este proceso de transformación no es el cambio administrativo, sino el cambio de liderazgo. Es obtener suficiente liderazgo de suficientes personas, para ser capaces de producir grandes cambios; para ser capaces de realizar un proceso de reingeniería, por ejemplo. Y no es sólo traer nueva tecnología para cambiar el proceso del trabajo, sino para cambiar el comportamiento de la gente; hacer que miren a su trabajo de una manera diferente. Esto aumenta la productividad, reduce costos, etc. Esto no se realiza a través de la administración, se realiza a través del liderazgo.

Autor: Entrevista a John Kotter por Patricia Delorme y Héctor Casinelli
Fuente: Gestión / Julio – Agosto 1996
Articulo recuperado de internet

Más allá de la pirámide de Maslow

Suele asociarse el apellido Maslow a la palabra «motivación» y al modelo llamado «Pirámide de las necesidades». Lo interesante consiste en reconocer el papel de estas necesidades en el camino del hombre hacia su realización y el estado de salud.

Abraham Maslow es célebre en el mundo del management por su famosa «pirámide de las necesidades». Pero este modelo, tantas veces simplificado hasta el absurdo, debe comprenderse como parte de una compleja interpretación sobre la psique humana.

Después de una infancia que hubiera asfixiado a cualquier otro que no tuviera su amor por los libros y la música, Maslow, hijo de un recio tonelero de Kiev, se propuso volverse algo tan rentable como un abogado o tan futurista como un físico atómico. Váyase a saber qué hado lo llevó finalmente a abrazar la ciencia de la psicología.

Se graduó en la Universidad de Wisconsin, donde la mayor parte de sus profesores fueron alumnos de John Watson y fervientes defensores del conductismo. A principio de la década del ’30, Edgard Lee Thorndike, también alumno de Watson, le ofreció el primer trabajo como psicólogo en su laboratorio de la Universidad de Columbia.

Podrá intuirse la calidad y calidez de las recomendaciones que habrán dado los profesores sobre el joven Abraham, si se tiene en cuenta que no era sencillo conseguir trabajo en medio de una de las mayores crisis económicas de la historia (y esta dificultad aumentaba para un judío nacido y criado en Brooklyn).

Años más tarde, el nazismo y la Segunda Guerra Mundial empujaron al destierro a varios de los principales psicólogos europeos. Muchos buscaron refugio en Nueva York, permitiendo a Maslow tratar personalmente con una verdadera academia del pensamiento freudiano y su primer revisionismo: Karen Horney, Max Wertheimer (fundador de la Gestalt), Erich Fromm, Kurt Goldstein y la antropóloga Ruth Benedict.

Así, Maslow fue un testigo aventajado del profundo e innovador movimiento intelectual que surgió de esta fértil (y muchas veces olvidada) expansión del pensamiento europeo en las grandes planicies americanas. Fue, más allá de las escuelas del conductismo y el psicoanálisis, un miembro de la comunidad científica, un investigador y un docente; un receptor activo de las contribuciones de sus colegas.

Uno de los resultados de esta formación amplia es su concepto de salud: «En el fondo, estoy rechazando deliberadamente nuestra actual distinción facilona entre enfermedad y salud, por lo menos en cuanto a los signos aparentes se refiere». ¿Significa enfermedad tener síntomas? Yo sostengo, respecto de esto, que la enfermedad puede consistir muy bien en no tener síntomas cuando deberían tenerse. ¿Significa salud estar libre de síntomas? Yo lo niego.

¿Qué nazis estaban sanos en Auschwitz o Dachau? ¿Aquellos que sentían angustiada su conciencia o los que la poseían lozana, clara y feliz? ¿Era posible que una persona profundamente humana no sintiera, en tales circunstancias, conflicto, sufrimiento, depresión o cólera?

«Tal como describió Hannah Arendt en «Eichmann en Jerusalén», subtitulado «Ensayo sobre la banalidad del mal», muchos de los criminales de guerra eran buenos padres de familia, queridos por sus hijos y esposas y profundamente entregados a sus trabajos. Serían entonces, según el modelo psicoanalítico clásico que postula a la salud como la capacidad de amar y trabajar, personas sanas.

La cuestión que Maslow pone en el centro es la índole de su trabajo y su relación con los valores, con la ética. Para este nuevo concepto, más amplio y profundamente humanista, la salud es más que un equilibrio que se debe restablecer. Es, en profundo, el resultado de un arduo trabajo. Su consecución implica la capacidad de crear, de goce estético y «encontrar la vida apasionante».

De allí que la relación entre autoconocimiento, ética, vocación y proyecto de vida sean los pilares o los frentes de lucha contra la frustración, la neurosis y la enfermedad. Y, desde este marco, podemos abordar el célebre trabajo de Maslow, «A Theory of Human Motivation», publicado en la Psychological Review en junio de 1943.

Allí, se postula que las necesidades se estructuran desde: la base fisiológica (que poco agregan al modelo de la economía clásica del hombre racional) hasta las afectivas (que reconocen el aporte de Freud y Horney) y las de autoestima y autorrealización (que integran aportes de Adler, Nietzsche y Goldstein).

Este ha sido el tema más difundido de su obra, hasta el punto que automáticamente suele asociarse el apellido Maslow a la palabra «motivación» y al modelo llamado «Pirámide de las necesidades». Lo interesante consiste en reconocer el papel de estas necesidades en el camino del hombre hacia su realización y el estado de salud.

Colin Wilson ofrece un penetrante comentario al respecto: «La cuestión realmente revolucionaria aquí era que estas necesidades superiores son tan instintoides como las inferiores, y también son parte de los impulsos subconscientes del hombre».

En el hombre está, entonces, la necesidad del autodesarrollo en un plano ontológico y, por lo tanto, el principio de salud como necesidad. Este concepto de hombre trasciende la visión de un neurótico que alterna entre el principio del placer (Lustprinzip) y el instinto de autodestrucción.

Concepción de la criatura humana como permanente vocación y anhelo de sí mismo que corresponde al molde nietzscheano del «conviértete en lo que eres». La clave de nuestra salud está en saber qué somos en potencia y lograrlo.

Quienes peregrinan a Florencia para ver al monumental David, se encuentran con un conjunto escultórico realizado por Miguel Angel para la tumba del Papa Julio II, conocido como «Los prisioneros». Son figuras humanas (Atlante y Ridestantesi) que parecen querer escapar del bloque de mármol. Así, están eternamente esforzadas e incompletas. La metáfora que patentiza este conjunto es que cada escultura está en la piedra y es el artista quien la «libera».

Cuentan que el mismo Miguel Angel Buonarroti, cuando recibía los bloques de mármol virgen, los rodeaba un largo tiempo, pensativo, escrutándolos con atención. Cuando le preguntaban el por qué de esta indagación, contestaba: «Busco la forma que tiene dentro; después, mi trabajo no es más que liberarla».

Desde mediados del siglo pasado, Maslow demostró que en cada uno de nosotros hay una obra de arte que debemos lograr y que ello nos va en salud.

Autor: Gustavo Aquino, Miembro de la Comisión Directiva de la Asociación de Recursos Humanos de la Argentina (ADRHA)
Fuente: MateriaBiz
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La armonía en la vida laboral y familiar

Según el profesor Friedman, estamos en plena revolución de roles de género, tanto en casa como en el trabajo, en la medida en que el contexto en que se toman todas las decisiones profesionales y familiares importantes ha cambiado para los jóvenes profesionales. Analiza los cambios radicales de valores y aspiraciones respecto a carrera profesional y familia de las nuevas generaciones e identifica los pasos a seguir para asegurarles un futuro mejor.

 

El equilibrio es una falacia para Stewart D.Friedman. El llamado work / life balance está obsoleto. La armonía es la clave para una vida plena. Trabajo, familia, amigos… no son ya ámbitos independientes, sino interconectados y capaces de influenciarse positivamente.

Las nuevas tecnologías, la evolución de los roles de género, y la nueva empresa, en la que las formas de trabajo están evolucionado, han creado un contexto socio-cultural que afecta a la toma de decisiones profesionales y familiares. ¿Cómo piensan las nuevas generaciones en la familia? ¿Será posible para los jóvenes, los llamados millennials (o generación del milenio), conciliar sus aspiraciones laborales y familiares?

Steward Friedman es una de las figuras de referencia mundial en cuanto a la perspectiva trabajo / familia en el mundo de los negocios. Con más de 30 años de experiencia como profesor, investigador y consultor privado, Friedman condensa lo mejor de su trayectoria en su último libro, “Leading the Life you Want: Skills for Integrating Work and Life” (“Tener la vida que quieres: habilidades para la integración del trabajo en la vida”), una práctica guía de ejercicios y ejemplos para aprender a dirigir la vida que quieres vivir.

El trabajo no lo es todo y el tiempo invertido en la oficina, ya no asegura el éxito. Las nuevas generaciones ocupan cada vez más tiempo en el trabajo, renuncian a la paternidad más fácilmente y no cuentan con la flexibilidad necesaria para tener una vida plena al margen de su actividad laboral. La generación Y (generación del milenio) no tiene el control sobre la distribución de su tiempo.

En su artículo Consecuencias de la revolución en el trabajo y en la familia, Friedman explica cómo las empresas deben reconocer y respetar todos los ámbitos de la vida: trabajo, casa, comunidad y el espacio con uno mismo, y dar a los individuos las herramientas y el apoyo necesario para que puedan vivir la vida que quieren. No es una cuestión de altruismo. La empresa debe velar por la productividad y el talento. Mantener a los mejores empleados asegurandose de que puedan desarrollarse plenamente y vivir la vida que ellos han elegido, dentro de la empresa que los ha elegido a ellos.

Leer el artículo completo: Consecuencias de la revolución en el trabajo y en la familia

Artículo recuperado de Internet
Autor: Stewart D. Friedman
Fuente: Open Mind