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Cómo lidiar con un autosuficiente en la oficina

Un artículo de Harvard Business Review brinda algunas sugerencias sobre cómo poder ayudar incluso a los empleados que están menos dispuestos al coaching. La clave es entender por qué se resisten a esta ayuda.

 

¿Hay alguien en su equipo a quien desea guiar o capacitar pero se resiste a su ayuda? ¿Un empleado con alto desempeño que podría llegar más lejos? ¿Un trabajador que podría crecer más rápido? Los mejores gerentes saben cómo entrenar a sus empleados, ¿pero qué pasa si alguien no quiere su ayuda? ¿Cómo se puede convencer a un empleado indeciso que vale la pena escuchar su consejo?

Lo que dicen los expertos

“La resistencia al coaching toma muchas formas”, opina Amy Jen Su, socia directora de Isis Associates, una empresa de desarrollo de coaching y liderazgo ejecutivo.

El empleado que se resiste al coaching puede ser pasivo, postergando sus reuniones o actuando como si le importara, pero en realidad nunca cambia su comportamiento. O podría ser directo, dejando en claro que no quiere su ayuda.

Si bien esto puede resultar frustrante, Ed Batista, coach ejecutivo y colaborador de la guía HBR Guide to Coaching Your Employees, opina que uno no debe asumir que el empleado tiene la culpa. A menudo, el jefe o gerente es al menos parte del problema. Aquí algunas sugerencias de cómo llegar al fondo del asunto para poder ayudar incluso a las personas que están menos dispuestas al coaching.

 

Sepa cuándo funciona el coaching y cuándo no

En primer lugar considere si el coaching es el enfoque correcto. “Un buen coaching es un proceso fluido que abarca hacer preguntas, cuestionar suposiciones, reflexionar sobre lo que ha escuchado y a veces dar una opinión directa o feedback (retroalimentación)”, afirma Batista.

¿El empleado o la situación ameritan esa inversión? “A veces, usted realmente necesita que los empleados realicen una tarea de una manera específica”, dice Batista, y en esos casos, es mejor dar indicaciones. O quizás no desee dedicar tiempo y energía en ayudar a un trabajador con bajo rendimiento. Pero si usted cree que el coaching es necesario, y el empleado no acepta su ayuda, el siguiente paso es entender el porqué.

Entienda el porqué

Es fácil asumir que la persona que se opone al coaching tiene simplemente un comportamiento irracional o difícil de manejar. Pero “por lo general hay una explicación lógica y perfectamente razonable de por qué la persona se comporta así”, dice Batista.

Tal vez, el empleado no confía en usted lo suficiente o siente que usted no lo aprecia. “A menudo, el rechazo al coaching puede tener un tono de ‘usted’ no es lo bastante bueno”, dice Su.

También podría ser que el empleado no ha tenido una buena experiencia con el coaching en el pasado. “Puede estar pensando: ‘¿Para qué molestarse? No me ascendieron de puesto la última vez que lo intenté’. O ‘en realidad nunca tuve problemas antes. Voy a conseguir un ascenso de todos modos’”, dice Su.

Sea curioso

No basta con contemplar las razones. También debe preguntar a su empleado por qué está indeciso. “Empiece a hacer preguntas”, dice Batista. Pero no busque un sí o no como respuesta pues esto no contribuye al diálogo.

Mejor comience sus preguntas con “cómo” o “qué”. Por ejemplo, puede preguntar, “¿Cómo podemos resolver este problema juntos?” O “¿Qué sientes que te está deteniendo en este momento?” Podría hablar sobre esa actitud de resistencia al coaching que usted está observando, siempre y cuando no sea de forma crítica para evitar una discusión.

Por ejemplo, usted podría decir: “He notado que has reprogramado nuestra reunión varias veces. De veras me gustaría trabajar contigo en este aspecto ¿qué puedo hacer para ayudarte a hacer de esto una prioridad o que te sientas más cómodo frente a este problema?”

Sea transparente sobre sus intenciones

Si usted no ha explicado por qué está ofreciendo el coaching, sea explícito. Explique lo que está tratando de hacer y por qué. “Me estoy centrando en tu rendimiento porque quiero ayudarte a alcanzar tus metas este año”. O “me gustaría capacitarte sobre cómo ejecutar las reuniones para que los demás te vean como un líder eficaz”.

Muestre aprecio y genere confianza

Aceptar el coaching es hacerse vulnerable, por lo tanto necesita demostrar a su empleado que usted es digno de confianza. En primer lugar, reconozca las contribuciones de la persona.

El coaching puede verse como un castigo, especialmente para los mejores empleados que piensan que tienen todo resuelto, así que exprese de manera específica lo que usted valora de su trabajo y por qué. Haga hincapié en la confidencialidad y cumpla su palabra.

Y asegúrese de mantener su compromiso a lo largo del proceso. “No se esmere tanto en hablar sobre cómo los vas a ayudar para luego distraerse en otros asuntos”. Otra forma de generar confianza es demostrar a los empleados que usted va a aceptar errores razonables. “Permita a las personas que analicen los reveses y fracasos de una manera desapasionada y así puedan aprender de ellos”, dice Batista.

No fuerce las cosas

“No es una receta de éxito que las personas se vean obligadas a aceptar el coaching”, dice Batista. En lugar de mejorar el desempeño de la persona, puede malograr la relación laboral. De este modo, si el trabajador continúa resistiendo, no fuerce las cosas. “Ponga una pausa al entrenamiento y retome el tema en una fecha posterior”, sugiere Su. Pero si el problema de rendimiento es crítico o sensible al tiempo, sería bueno que traiga un consultor externo o alguien de recursos humanos que lo pueda ayudar.

Principios que se deben recordar

Qué hacer:

-Haga preguntas abiertas acerca de por qué el empleado se resiste al coaching

-Demuestre que usted aprecia las contribuciones del empleado

-Acepte el hecho que el empleado va a cometer errores – la tolerancia fomenta la toma de riesgos

Qué no hacer:

-No cargue toda la culpa sobre el empleado – lo más probable es que su comportamiento tenga una razón.

-No esconda sus motivos de tratar de entrenar a la persona – sea explícito acerca de por qué y cómo quiere ayudarlo.

-No obligue al trabajador a aceptar su ayuda – la coacción no construye confianza.

 

Artículo recuperado de internet

Fuente: Gestión.pe

Cómo cultivar confianza en las relaciones laborales

Cuando la confianza es alta, el rendimiento se acelera. Pero cuando la confianza es deficiente, sucede lo opuesto. Aquí algunas recomendaciones que comparte el portal Mashable para generar confianza entre compañeros de trabajo.

 

Hace algunos años, trabajé con una mujer llamada Angela, quien dirigió un programa que era interdependiente del programa en el cual yo estaba involucrado. A pesar de que no teníamos una relación subordinada, nuestro éxito mutuo dependía claramente de nuestra capacidad de cooperación.

Fue una de las relaciones de trabajo más difíciles que he experimentado – y una extremadamente estresante. Cuando pienso de nuevo en ese momento, me doy cuenta que faltaba un ingrediente importante en nuestra colaboración.

El problema fue que nunca nos dijimos esas tres pequeñas palabras que todo el mundo quiere escuchar de sus compañeros de trabajo más cercanos:

“Confío en ti”

La falta de confianza era frustrante para mí y todos en el equipo. Además esto hizo todo nuestro trabajo mucho más difícil: las reuniones tomaban mucho más tiempo, llegar a un acuerdo era una tortura (si no imposible) y negociar todo desde los recursos hasta los resultados era desesperante.

Tal vez usted está en una situación similar. Tal vez usted sabe que la relación no está del todo bien, pero no está seguro de por qué es tan difícil llevarse bien. Cada reunión parece estar a punto de estallar en frustración; usted siente que hay una agenda oculta junto a la persona sentada frente a usted.

En el libro The Speed of Trust, Stephen M.R. Covey dice que la confianza es esencial para que un equipo funcione de manera eficaz. Cuando la confianza es alta, el rendimiento se acelera. Pero cuando la confianza es deficiente, sucede lo opuesto. Como me pasó con Angela, el hecho de no confiar mutuamente hizo que todo sea más difícil y tome más tiempo, y el resultado fue un costo alto en el aspecto emocional y financiero.

Uno podría pensar, como lo hice hace mucho tiempo, que es responsabilidad de la otra persona confiar en usted. Pero no lo es. Es su responsabilidad de incentivar a otros a confiar en usted – y eso se logra comportándose de una manera que ejemplifica su confiabilidad.

En una investigación de la Universidad Estatal de Ohio, Roy Lewicki y Edward C. Tomlinson ofrecen algunas medidas prácticas para superar el conflicto creado por la falta de confianza. A continuación sus sugerencias sobre la manera de aumentar la confianza de los demás en usted y cómo rectificar sus relaciones laborales.

Haga bien su trabajo

Para Covey, la confianza es una mezcla de dos cosas: carácter y competencia. Angela y yo éramos ciertamente competentes cuando se trataba de hacer bien nuestras respectivas tareas. Sin embargo, una gran parte de nuestra misión nos obligaba a trabajar de manera interdependiente y ninguno de nosotros estaba haciendo eso correctamente. La gente confía en aquellos que logran hacer las cosas bien, así que cuando usted no hace bien su trabajo –incluso solo una parte de ella– es más difícil para la gente confiar en usted.

Sea congruente

Aquí es donde el carácter entra en escena. Cuando sus palabras van de la mano con sus acciones, la gente confiará en usted. Angela y yo decíamos, “sí queremos seguir adelante”. Pero con toda honestidad, ambos temíamos que el otro tratara de estropear nuestro programa, por lo que no estábamos haciendo todo lo posible por llevar el proyecto hacia adelante. Esa falta de conexión entre nuestras palabras y nuestras acciones causó que ambos pareciéramos poco fiables.

Compromisos de honor

La confianza se construye en base a un patrón constante en donde cada uno de nosotros hace lo que decimos que vamos a hacer. La gente está pendiente de esto y hace evaluaciones sobre su confiabilidad. (Los investigadores llaman a esto “Do What We Say We Will Do” – hagamos lo que decimos que vamos a hacer.) Si usted prometió que tendría el informe listo para el final del día, y luego se aparece con las manos vacías, eso va en contra de su credibilidad.

Comunicar de forma transparente

¿Recuerda la percepción de una agenda oculta que mencioné antes? Bueno es una asesina de la confianza. Cuando no es transparente acerca de sus intenciones (por ejemplo, lo que estamos tratando de lograr, lo que nos interesa o lo que realmente quiere lograr en una reunión del proyecto), usted refuta la capacidad de los demás a confiar en usted.

Sea compasivo con los demás

La confianza crece cuando muestra consideración y preocupación por los demás. Por ejemplo, nunca le pregunté a Angela si había tenido algún problema. Nunca discutimos el riesgo de negocio o la vulnerabilidad personal que sentíamos cuando tratábamos de manejar estos dos enormes programas. Ahora veo que una simple conversación como esa podría haber sido un constructor de puentes increíble.

Cuando usted tenga que trabajar de manera interdependiente, el grado de confianza que tenga en los demás puede hacer o deshacer sus esfuerzos. Si usted está buscando maneras de elevar su cociente de rendimiento, reducir su nivel de estrés y obtener más satisfacción de su trabajo, busque oportunidades de construir más confianza con los que le rodean.

 

Artículo recuperado de internet

Fuente: Gestión.pe

El trabajo de los jefes es descubrir por qué trabaja su gente

Compartimos una entrevista a Alejandro Melamed, Vice President de Recursos Humanos de Coca Cola, Contador Público, con un Doctorado en Administración, escritor y apasionado por saber “qué motiva a las personas”.

«Mi opinión es que cuando una persona está feliz da lo máximo» reflexiona Alejandro. y afirma que «parte de los desafíos que hoy tienen que enfrentarse las compañías es trabajar sobre la felicidad de la gente que no lo están haciendo».

¿Cómo se trabaja sobre la felicidad de la gente?
Lo primero es identificar los factores que le generan felicidad a la gente y por lo general se dice que la felicidad en el trabajo viene por tres fuentes: el trabajo en sí mismo, otro tiene que ver con los compañeros con quienes trabajas y otro tiene que ver con quién es tu jefe.

Entonces, lo primero es tratar que las personas trabajen en el lugar donde más potencial tienen, donde puedan dar lo mejor de sí , su máximo potencial, todas sus capacidades. Esto es en el trabajo en sí, por lo tanto hay que descubrir que le gusta a cada persona y se conecte con sus pasiones.

El segundo tema tiene que ver con sus colegas, con el ambiente de trabajo. Cuando vos estás en un lugar que es estimulante, que es desafiante, cuando estás en un lugar con gente que te invita a seguir creciendo, uno crece. Cuando estás en un lugar que es chato, que es mediocre, lo que vos obtenés son resultados mediocres.

El tercer aspecto está relacionado con tu jefe. Obviamente que una de las tareas fundamentas de las compañías es analizar quiénes son los jefes, cómo están trabajando en ese rol y cuál es el tipo de vínculo que tienen con su gente. La gente no se va de las empresas, la gente se va de sus jefes. Lo que hay que hacer es revisar muy bien quiénes son sus jefes.

¿La gente conserva su empleo por el grupo humano?
Definitivamente. Se dice que son diferentes los motivos porque la gente es atraída a las compañías y los motivos por los cuales es retenida. Uno de los motivos centrales de fidelización es el grupo humano con quien trabajas. Uno de los factores que atrae a la gente a cambiar es el dinero. Con lo cual hay una tensión. Porque el empleado dice: “¿me voy por un 10% más o me quedo trabajando con gente que soy feliz?”. Ahí es donde se toman decisiones importantes.

¿Tenés identificado los factores por los que un empleado decide irse de una compañía?
Yo creo que un empleado decide irse cuando su trabajo no es valorado, cuando él no es reconocido, cuando no hace algo significativo, cuando no conoce cuáles son las consecuencias de su trabajo y cuando no visualiza oportunidades de crecimiento y de desarrollo. Estas son las típicas circunstancias que la gente dice: “por esto me voy” .

Te podés imaginar que por mi posición y por mi experiencia he realizado cientos y cientos de entrevistas de ingreso la gente suele decir: “me voy porque no me banco más a mi jefe, porque el trabajo que me dan es una porquería, porque quiero hacer algo distinto”. Estas son las razones porque la gente dice no. Creo que los jefes muchas veces no son conscientes del impacto que generan en su gente. Un jefe habla no solamente cuando dice cosas sino también cuando calla cosas. Es más te diría que dice más cosas cuando calla que cuando habla

¿Por qué crees que trabaja la gente?¿Cuál es su motivación?
Mirá, hay un principio que se lo conoce como las 4 P que son cuatro factores que explican cuáles son las motivaciones por las cuales las personas trabajan.

La gente trabaja por Plata, que son muchos, por Poder, por Prestigio o por Placer. A veces trabajan por las cuatro, a veces por tres, por dos o por una. Creo que el trabajo de los jefes es descubrir por qué trabaja su gente. Cuando vos tenés a alguien que trabaja por dinero, no te preocupes por otras motivaciones lo que quiere es ganar “dinero”. Cuando tenés a alguien que trabaja por placer tratá de brindarle placer; cuando trabaja por prestigio pensá en qué lo va a prestigiar. Mucha gente hace trabajo voluntario, trabaja ad honorem, sin fines de lucro, ahí trabajás por otras cosas. Si entendés porque trabaja la gente podés traccionar los emergentes y los disparadores de eso.

Las áreas de RRHH distinguen diferentes generaciones: BabyBoomers, Generación X, Y.. ¿Tenés identificado cuáles son las motivaciones de estas generaciones?
Primero hay que entender qué es una generación. Una generación es gente que se educó de una manera similar y que tienen ciertos factores en común. Para mí toda generalización es mala y obviamente hay gente que por edad entraría en una generación pero por actitud entraría en otra.

Pero suponiendo que esté bien la segmentación a partir de las edades y del momento en el cual naciste creo que la diferencia fundamental tiene que ver con la tecnología. De qué manera la tecnología impactó en cada una de estas personas y si nos ponemos a pensar más allá de que aún hay muchos BabyBoomers trabajando y por muchos años más seguirá esta generación activa.

Hoy básicamente hay tres generaciones: BabyBoomers, Generación X y Generación Y. Si vos separás estas dos últimas de la primera, la gran diferencia entre ambas es que el momento en el mundo en que se criaron. Una cosa es criarse en la década del 60 o del 70 y otra cosa es a partir del 80. Una cosa es con dictadura y otra sin dictadura. Una cosa es con televisión y otra sin televisión. Una es con la computadora permanente y otra sin la computadora permanente. Lo que creo es que lo que cambia en cada una son las prioridades. Qué es lo importante para ellos. Ahí hay una diferencia sustancial en cuáles son los motores motivacionales de cada uno de ellos.

Básicamente los BabyBoomers buscaban el dinero a cualquier precio, mientras que los Y buscan fundamentalmente ser felices. Vos te ponés a pensar que históricamente cuando los padres educaron a sus hijos ¿Para qué los educaban? Los educaban para que puedan sobrevivir a las guerras y estos son los que nacieron antes del 45. Los BabyBoomers los criaron para que puedan sobrevivir a las enfermedades y que terminen ojalá la escuela secundaria. Después se hablaba de gente muy educada, y que estudie lo más que pueda, que vaya a la universidad. Después que tenga plata. Y en un momento los padres dijeron: “Quiero que mi hijo sea feliz” y ahí está “en búsqueda de la felicidad”. Cada uno tiene un paradigma diferente de lo que es la felicidad.

¿Cuáles son tus recomendaciones para el empresario PyME?
Primero que todo esto hacerlo no es caro. Segundo, que hay que escuchar a la gente. Tercero es que hay que buscar opciones que no le generen costo a la compañía. Lo que hay que hacer es sentarse con la gente y pedirles abiertamente sugerencias.

No pensar que uno tiene las respuestas de todo sino que la gente puede brindarte la mejor respuesta. Por otro lado lo que haría es pensar en alianzas, pensar en posibilidades de trabajo en conjunto. Lo que pensaría es que hay muchísimas instancias, nacionales, provinciales, municipales donde te brindan enormes oportunidades de capacitación, de desarrollo y de crecimiento sin costo. Existen muchos subsidios, créditos fiscales, existen innumerables oportunidades de hacerlo. Lo que hay que hacer es buscarlo y hacerlo.

Por último. ¿Qué le sugeriría al CEO de una empresa?
Creo en la idea de “líderes más humanos”. Cuantos más líderes humanos hayan, mejores organizaciones vamos a tener. Lo que se requiere son más conversaciones. Sugiero que conversen, conversen y conversen. Cuando el contexto está generado cualquier texto fluye. Hay que generar contextos de diálogo.

Fuente: Ceo Forum www.ceoforum.com.ar
Autor: Gabriel Suárez
Artículo recuperado de internet

La disciplina de los equipos

¿Qué marca la diferencia entre un equipo que se desempeña bien y otro que no?. El trabajo en equipo representa un conjunto de valores que fomenta el escuchar y responder constructivamente a los puntos de vista expresados por otros, otorgándoles el beneficio de la duda, dándoles apoyo y reconociendo sus intereses y logros. Jon Katzenbach y Douglas K. Smith

A principio de los 80, Bill Greenwood y una pequeña banda de ferroviarios rebeldes se tomaron gran parte de la cúpula ejecutiva de Burlington Northern y, a pesar de la amplia resistencia –incluso resentimiento– al interior de la empresa, crearon un negocio multimillonario en servicios de transporte de vehículos por tren. El Medical Products Group de Hewlett-Packard debe gran parte de su liderazgo en desempeño a los notables esfuerzos de Dean Morton, Lew Platt, Ben Holmes, Dick Alberding y un puñado de sus colegas que revitalizaron un negocio del sector salud que muchos otros habían dado por perdido. En Knight Rider, la visión “obsesionada con el cliente” de Jim Batton se arraigó en el Tallahassee Democrat cuando 14 entusiastas de la primera línea convirtieron un estatuto para eliminar errores en una misión de cambio mayor, y se llevaron el periódico completo consigo.

Tales son las historias y el trabajo de los equipos; equipos de verdad que funcionan, y no grupos amorfos a los que llamamos equipos porque creemos que la etiqueta es motivadora  y energizante. La diferencia entre los equipos que funcionan y otros grupos que no lo hacen es un tema al cual la mayoría de nosotros presta demasiada poca atención. Parte del problema es que “equipo” es una palabra y un concepto demasiado familiar para todos (vea el recuadro “No todos los grupos son equipos: cómo advertir la diferencia”).