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Cultura organizacional

Logra una buena convivencia entre pares en 5 pasos

Gente que ha mostrado tener amplias capacidades para lograr objetivos, que ha impulsado grandes proyectos y conseguido estupendos resultados, a la hora de trabajar entre pares simplemente no sabe qué hacer. ¿Cómo superar situaciones que podrían herir las relaciones?

 

Uno de los momentos más complicados en la cotidianidad laboral es cuando acaba la junta, el que está a cargo sale sonriente de la reunión, va satisfecho porque su gente escuchó con claridad lo que se pretende hacer, cierra la puerta de la sala de juntas y el equipo de trabajo se queda solo. Las ondas trepidatorias se sienten, y eso que aún se escuchan en el pasillo los pasos del que se fue. ¿Cuántas fotografías de grupos sonrientes hemos visto, que al pasar las horas ya se están dando hasta con el teclado de la computadora y sencillamente no se pueden poner de acuerdo? Una de las dificultades más frecuentes es la convivencia entre pares.

Las relaciones más estrechas se van por la borda sin importar si se trata de amigos de la infancia, de esposos que decidieron trabajar juntos, de hermanos que heredaron un negocio, de padres e hijos que no saben hablar de temas de sucesión, de compadres que quieren poner en marcha una idea o de colegas que saben cómo hacer las cosas y deben coincidir en la vida de trabajo.

¡Tú no eres mi jefe!, es una de las frases más repetidas en los pasillos de las empresas y en los juzgados. ¿Quién se cree este que es? El día a día de los equipos de trabajo es complicado, especialmente cuando los involucrados son personas experimentadas que ya han probado las mieles del éxito.

Cuentan que en 2010, cuando Florentino Pérez situó a dos figurones al mando del equipo de futbol Real Madrid empezaron a salir chispas. Jorge Valdano estaba al frente de las operaciones deportivas y José Mourinho era el entrenador del equipo. En teoría, cada cual vigilaría su territorio, y dada la brillantez probada de ambos, las cosas tenían que ser perfectas. Los resultados esperados no podrían ser mejores.

Sin embargo, un vendaval de desavenencias y desarmonías fue lo que en realidad se obtuvo. Gritos y sombrerazos, diferentes puntos de vista, egos inflamados, imposibilidad para llegar a acuerdos y una larga lista de desencuentros fue lo que terminó con la destitución de Valdano a un año de haber formado el equipo dorado con Mourinho.

La relación entre compañeros de trabajo es muy complicada cuando las partes tienen el mismo nivel jerárquico. Lo mismo sucede en el universo deportivo que en la política, el mundo del espectáculo o en una empresa familiar. Si no hay cuidado, los hermanos pueden ser tan amorosos como Caín y Abel, y las lealtades tan sinceras como la que Bruto le tuvo a Julio César.

Es increíble: gente que ha mostrado tener amplias capacidades para lograr objetivos y alcanzar metas, que ha impulsado grandes proyectos y conseguido estupendos resultados, a la hora de trabajar entre pares simplemente no sabe qué hacer.

Por absurdo que parezca, sucede tan frecuentemente que parece una epidemia. El problema recae en una incapacidad generalizada para relacionarse en forma efectiva y saludable. Es el impedimento que existe para bajar las armas, abrir los oídos, amarrar la lengua. La imposibilidad de entender que no se está en un terreno de guerra elimina la posibilidad de sumar y restringe ese efecto multiplicador en que la suma de dos talentos tiene resultados majestuosos.

Para que el trabajo dé frutos, la convivencia entre pares debe propiciar una comunicación efectiva. ¿Qué es eso? Es entender que debemos relacionarnos sin hacer daño, privilegiando la amabilidad y aceptando la crítica constructiva que venga de los demás.

Algo que resulta tan evidente y que tal vez aprendimos en el jardín de niños es lo que ayuda a la armonía entre iguales: entender la perspectiva de los otros, aceptar que desde su experiencia pueden tener un punto de vista útil y que su forma de hacer las cosas puede ser mejor que la mía. Es aprender a usar más los oídos y a cerrar más la boca. Es comprender los ritmos, como en un baile. Si alguien está hablando, es tiempo de escuchar. Si me toca decir algo, debo conseguir la atención y darme a entender. Si todos hablan a un tiempo, se atropellan las ideas. Si todos callan a la vez, el silencio entorpece.

La comunicación entre pares se refiere a personas que, teniendo la misma jerarquía, deben trabajar por un fin común. En esta condición, de por sí complicada, lo pertinente es la claridad. Desde un principio es vital dejar clara la línea de mando. No dejar claro quién lleva el mando es la principal y más peligrosa fuente de roces.

Sí, el liderazgo horizontal es la circunstancia en la que alguien debe llevar la voz cantante entre sus compañeros. Así no hay dudas. Es necesario establecer responsabilidades y dejar normas claras que sean acompañadas de líneas de actuación específicas para evitar que uno traspase las fronteras de otros y uno se inmiscuya en las tareas de alguien más.

Para conseguir una buena convivencia entre pares y aceptar que alguien de mi misma jerarquía marque el ritmo sin que haya intenciones de golpe de Estado, hay que tener la cabeza fría y los ojos puestos en los resultados:

1. Generar compromisos, recordarlos siempre y valorar el esfuerzo de cada integrante en lo particular y del grupo en general.

2. Hacer conciencia de los problemas que se pueden presentar y saber que hay que abordarlos con madurez antes de tirar todo por la borda.

3. Crear ecosistemas laborales, de emprendimiento y empresariales en los que se favorezca el reconocimiento a los pares.

4. Hacer conciencia de que hay que llegar juntos a cruzar la línea de meta. Es más fácil cuando todos reconocen el objetivo común y saben que se puede llegar más lejos juntos que separados.

5. Tener en mente el promover a profesionales para que tengan carreras horizontales y no sólo verticales. Una persona que ha visto diferentes áreas, que ha enriquecido su experiencia conociendo diferentes aspectos tiene una mejor posibilidad de ver problemas en su conjunto y una capacidad más amplia para ponerse en el lugar de sus compañeros de otras divisiones.

 

La tendencia es la movilidad y la capacidad de adaptación. Es buscar personas que han visto mucho de diferente, en vez de focos especializados que no alcanzan a ver el punto de vista de otro.

Adiós a la burocracia interna y a las máscaras que nos dejan ocultar intenciones no tan buenas. La mejor forma de convivir entre pares es sencilla: se resume a la voluntad de ayudar y dejarse ayudar.

 

Autora: Cecilia Duran Mena
Fuente: Forbes
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Liderando el nuevo mundo del trabajo

Lograr el ‪‎compromiso‬ de los ‪empleados‬ es el mayor desafío para las ‪‎organizaciones‬, según el informe Tendencias de ‪Capital Humano‬ 2015 de ‪‎Deloitte‬. Entre los retos mas importantes destacan mejorar el ‎liderazgo‬, reinventar el área de ‪‎RRHH‬ y ofrecer mejores oportunidades de ‪‎aprendizaje‬ y ‪‎desarrollo‬.

Las organizaciones globales de hoy tienen que navegar en un “nuevo mundo laboral”, uno que requiere un cambio dramático en sus estrategias de liderazgo, talento, y recursos humanos. En este nuevo entorno, las barreras entre el trabajo y la vida persisten.

La relación de poder entre empleador y empleado ha cambiado. Hoy los empleados son percibidos como clientes o socios, más que como subordinados. Los cambios demográficos también entran en juego. Los Millennials (generación del Milenio), que ahora componen más de la mitad de la fuerza laboral, están tomando un rol crucial. Sus expectativas son diferentes a las de las generaciones anteriores.

Para las áreas de Recursos Humanos este nuevo mundo requiere un pensamiento audaz e innovador. Desafía las prácticas tradicionales acerca de cómo evaluamos y manejamos a la gente; cómo comprometemos y desarrollamos equipos; cómo seleccionamos a los líderes y cómo medimos su desempeño.

«Las áreas de RRHH enfrentan ahora retos importantes para medir y monitorear la cultura, simplificar el ambiente de trabajo, y rediseñar los cargos, para ayudar a la gente a adaptarse»

El informe Tendencias Globales en Capital Humano 2015 (2015 Global Human Capital Trends) realizado por Deloitte es uno de los estudios mundiales más extensos en temas de talento, liderazgo y retos de RRHH.

En este informe, la encuesta explora 10 tendencias principales que emergieron de la investigación, las cuales reflejan cuatro temas principales para: liderar, comprometer, reinventar, y re-imaginar. También presentan las brechas de capacidad asociadas a cada una de estas tendencias, y ofrece un entendimiento práctico, para ayudarlos a abordar cada uno de estos desafíos en su organización.

Las principales tendencias son:

  1. Cultura y compromiso
  2. Liderazgo
  3. Aprendizaje y desarrollo
  4. Reinventar RRHH
  5. Demanda de la fuerza laboral
  6. Gestión del desempeño
  7. Analítica aplicada a RRHH y la gente
  8. Simplificación del trabajo
  9. Colaboración, no competencia
  10. Aprovechar información externa
Descargar aquí el informe Tendencias Globales en Capital Humano 2015

Fuente: Deloitte

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¿Es tan difícil ser felices en nuestro trabajo?

Un trabajador emocionalmente exhausto y disconforme con la realidad laboral, difícilmente pueda contribuir a los resultados de la organización. ¿Qué políticas pueden favorecer una cultura de más satisfacción, compromiso y resultados?

La empresa tradicional pese a ser parte de un sistema mercantilista, y pilar básico de la Economía de Mercado, no ha sido precisamente el ámbito donde individuos conscientes del valor de su talento, manifiesten al final del día la dicha de experimentar un genuino sentido de logro que haya justificado el hecho de trabajar con pasión, entrega y compromiso en la iniciativa de cristalizar una visión inspiradora, de profundo e importante significado.

Difícilmente un trabajador pueda sentir un mínimo de satisfacción al estar emocionalmente exhausto y rumiando una y otra vez, su inconformidad y apatía ante una realidad laboral sin buenas perspectivas de desarrollo profesional, que terminará asumiendo con desesperanza y resignación. Mucho menos puede estar feliz cuando siente que el presente es una suerte de pantano existencial que apenas promete una perspectiva de futuro que no pinta bien en el horizonte; un futuro que paraliza; un futuro que inspira temor y desaliento.

Este ha sido quizá, el principal resultado de haber diseñado y construido empresas deshumanizadas, pragmáticas y frías, que si bien son referentes de eficiencia operacional, despliegan una orientación neta a los resultados, y satisfacen consistentemente las expectativas de sus directivos y accionistas, lo hacen a un costo emocionalmente elevado para quienes dedican las mejores horas del día, ofrecen su compromiso, y despliegan sus talentos distintivos. No resulta grata ni es constructiva la determinación de agregar valor para la empresa, a cambio de poner en riesgo la integridad emocional y la salud física de quienes trabajan en ella.

Veamos con un ejemplo, la caracterización de una realidad frecuente en nuestras organizaciones:

Nuestra organización ha excedido la meta anual de facturación en un 5%. El Director de Finanzas acaba de anunciar que hemos firmado el contrato más grande que la empresa ha tenido en su historia. El Director de Manufactura manifiesta su orgullo por haber superado las 120.000 horas sin accidentes que generen incapacidad laboral. Los accionistas no esconden su satisfacción por los jugosos dividendos que el Comité Directivo acaba de anunciar.

Veamos ahora lo que dicen los estudios de clima y de satisfacción laboral:

Muchos de los trabajadores de la empresa están desconectados emocionalmente de su organización, y tienen dudas acerca de la credibilidad de su liderazgo. Persiste un clima laboral hostil en el que prima el rumor y la desinformación. Las tasas de ausentismo están a punto de alcanzar un máximo histórico. Un porcentaje importante de trabajadores está desmoralizado y no aprecia claras perspectivas de desarrollo en la organización.

¿Cómo se interpreta esta divergencia entre las metas alcanzadas, que con orgullo ponderan los directivos de la empresa, y la persistente insatisfacción de sus trabajadores?

¿Cuál es el costo a largo plazo de impulsar al máximo la productividad y eficiencia de la empresa, si del lado de las personas, no se toma en cuenta sus emociones, sus sentimientos y sus expectativas?

¿Tiene la organización las condiciones necesarias para desarrollar proyectos de innovación que a largo plazo incrementen su productividad, mejoren su perfil competitivo, y la establezcan como un caso de éxito en nuevos escenarios de negocios, más exigentes, inciertos y competitivos?

Escuchando los testimonios de los trabajadores para comprender la raíz de su infelicidad

Una organización difícilmente podrá ser competitiva a largo plazo, si antes no considera cuales son las percepciones, sentimientos y emociones que pueden comprometer, o en caso contrario, desvincular a un trabajador a su organización, a sus líderes, a sus proyectos. Analicemos con atención los siguientes testimonios:

Alicia, estoy harta de “estar encerrada “en este cubículo sin tener contacto con otros profesionales. Sé que el cierre contable es importante, pero me agobia tanta soledad”. – Ana, una Analista contable desahogándose con Alicia, Analista de Presupuesto.

Alberto, por favor asume un rol de atento oyente en la reunión de esta tarde. Sé que tienes aportes muy interesantes que hacer, pero está mal visto en la cultura de nuestra organización, que siendo tú, apenas un Analista Junior de Mercados, te atrevas a desafiar el criterio de profesionales con mayor experiencia y trayectoria” – Juan, un Supervisor del Área Comercial inhibiendo de su intención de participar a Alberto, un talentoso profesional con 7 meses de antigüedad en la empresa.

Estoy frustrado porque el rol que estoy asumiendo en la compañía no me agrada en lo absoluto. Estoy cansado de estar confinado a tareas repetitivas que no son congruentes con mi creatividad e iniciativa. Ya hablé con Javier, mi supervisor, y me comentó que no es fácil tramitar un cambio de rol en estos tiempos de crisis” – Un supervisor del área de Soporte Tecnológico compartiendo su frustración con una compañera de trabajo, mientras tomaban un café.

Estoy emocionalmente agotada de estar trabajando bajo la incesante presión que Eduardo, mi supervisor ejerce constantemente sobre mí. Pareciera que él no confía en mí, ni en los demás integrantes del equipo. Elena, quiero que llegue el fin de semana para descansar, dormir y olvidar. Esto es más de lo que yo estoy dispuesta a soportar” – Camila, Líder de Proyecto quien además de acusar una condición de agotamiento emocional, manifiesta su descontento ante la actitud controladora y de abierta desconfianza de su jefe.

Carmen. Entiendo que no te sientas bien y solicites el día de mañana para ir al Medico, pero el compromiso que requiero de ti es más importante. Dedícate por favor a terminar el informe de avance del proyecto en tu casa. ¡Mañana estaré contactándote para darte las nuevas premisas que justifican el cambio de alcance del proyecto” – Carlos, un Líder autoritario de la División de Ingeniería, presionando a Carmen para que subestime los efectos de los persistentes dolores de cabeza que ha padecido en los últimos días, y dedique un esfuerzo extra a su trabajo.

Una arquitectura organizacional que conspira contra la felicidad y el compromiso

Del análisis de este caso de estudio se infiere como el liderazgo y la cultura de esta organización enfatizan más en la eficiencia operacional y en la atención a la tarea bajo relaciones de mando, control y subordinación, que en el trabajo colaborativo que conlleve al despliegue de la creatividad individual, y a la generación de innovación como la expresión última de un trabajo colectivo.

El confinamiento de profesionales talentosos en cubículos cerrados y aislados del contexto socio-laboral las relaciones laborales basadas en dinámicas de obediencia ciega y control; las escasas oportunidades de Desarrollo Profesional y la ausencia de planes de carrera; la asignación frecuente de valiosos profesionales a roles que en poco o en nada corresponden a sus perfiles de competencias; las tensiones evidentes en las relaciones entre los líderes y sus subordinados; el apego excesivo a indicadores de efectividad y eficiencia en desmedro de la alineación a la estrategia del negocio; la centralización excesiva de la función de Tecnología que además inhibe el acceso a la mayoría de los recursos de la Internet; todos ellos conspiran contra la felicidad, sentido de pertenencia, visión positiva de futuro, y compromiso de cualquier trabajador de esta organización.

Es probable que esta empresa celebre de manera ostentosa y orgullosa los logros operacionales que ha conquistado este año. Puede ser que los motivos para celebrar sean válidos, sin embargo, ello no garantiza que en los años por venir, esta organización pueda generar el sentido de propósito, la visión de equipo, el compromiso, y el sentimiento de pertenencia necesarios para permitir que una empresa ahora atrapada en los detalles de su dinámica interna, pueda afrontar con agilidad, anticipación y norte estratégico las amenazas e incertidumbres de un entorno de negocios cada vez más difícil, competido y volátil.

Sin trabajadores felices; sin un ambiente laboral positivo; sin un liderazgo capaz de construir una visión compartida; sin relaciones laborales en las que prime la confianza recíproca; sin una cultura que favorezca el reconocimiento oportuno por un trabajo bien hecho, no será posible garantizar el éxito, ni la viabilidad de esta empresa cuando se considera en el análisis un horizonte a largo plazo.

La felicidad en el trabajo es posible y es factor clave de éxito en la organización que innova

Distintos análisis y encuestas coinciden en señalar que solo aquellas organizaciones que aplican políticas de bienestar complementarias a la oferta de una remuneración competitiva, tendrán las mayores oportunidades de garantizar el compromiso de sus colaboradores y de fortalecer su sentido de pertenencia a la organización.

Un empleado satisfecho y orgulloso de pertenecer a una organización de prestigio, que además le ofrece las mejores oportunidades posibles de crecimiento integral, se convierte así en el mejor embajador de la marca empresarial. Un empleado orgulloso de pertenecer a la organización para la cual trabaja exuda entusiasmo y pasión cuando interacciona con los miembros de su equipo o con sus clientes. Ello se traduce en la concreción de nuevas oportunidades de negocios, y en una mayor productividad. Veamos entonces, algunos atributos que caracterizan a las organizaciones, cuyos colaboradores se sienten felices de trabajar para ellas:

  • Disfrutar del trabajo que se está haciendo y de sus resultados es un factor que genera profunda satisfacción y compromiso.
  • Un ambiente de trabajo en el que se fomenten relaciones profesionales basadas en el respeto, la confianza y la camaradería, contribuye a generar el espíritu de trabajo en equipo tan necesario para desarrollar proyectos de corte innovador.
  • El acceso sin mayores restricciones a la Internet, el uso de las tecnologías sociales, y la aplicación de políticas BYOD (Bring Your Own Device) forman parte del ámbito socializador e inclusivo, que caracteriza a las organizaciones donde sus colaboradores afirman sentirse felices.
  • Horarios flexibles de trabajo y la posibilidad de trabajar en el hogar son claves para generar satisfacción en los colaboradores.
  • Beneficios tales como ofrecer acceso a áreas de juegos, espacios para descansar, gimnasios corporativos, y almuerzo gratis, como lo hace Google en sus distintas oficinas en todo el mundo han probado ser irresistibles para fortalecer el sentido de pertenencia de los colaboradores a su organización.
  • La implantación de entornos personalizados de aprendizaje, y la aplicación de planes de desarrollo adecuados a las competencias e intereses del profesional, son relevantes como una poderosa fuente de motivación intrínseca para aquellos profesionales talentosos, que han decidido asumir por su propia iniciativa su crecimiento profesional.
  • En un ambiente de confianza, aprendizaje compartido, buena comunicación a nivel estratégico, y franca camaradería, los líderes de la organización ofrecen a los profesionales jóvenes interesantes oportunidades de aprendizaje y desarrollo, ayudándolos además, a adquirir las habilidades necesarias para ampliar su ámbito de influencia y de relación.
  • Estas organizaciones ofrecen excelentes programas para ayudar al trabajador a conciliar las demandas del quehacer profesional, con las responsabilidades de la vida personal. Un colaborador libre de estrés, y bien integrado en una organización para la cual es una pieza importante, se siente más a gusto y más comprometido.
  • Los juegos se incorporan activamente como una práctica diseñada para promover el aprendizaje en equipo, facilitar la inducción del personal que ingresa a la organización, promover procesos de transformación organizacional, como herramienta para disipar tensiones, y como actividad para lograr la integración de profesionales con experiencias y funciones disimiles que se incorporan a proyectos de carácter multidisciplinario.
  • Los logros que alcanza un profesional talentoso, así como los del equipo o departamento al cual pertenece son generosamente reconocidos, y oportunamente celebrados. Ello genera una cultura de participación y reconocimiento, que bien alineada a la estrategia de negocios es factor clave para generar innovación de genuino valor de negocios en escenarios inciertos y difíciles.

 

A muchos directivos de organizaciones con culturas conservadoras y vinculadas a una tradición corporativa basada en muchos años de exitosa ejecución, les cuesta reconocer que una organización integrada por profesionales talentosos, comprometidos y felices, sea el mejor aval que tendrán a su disposición para fortalecer el perfil competitivo y el potencial de innovación que una organización ahora requerirá, si pretende ser un referente de éxito en estos tiempos, en los que el afán por atraer, contratar y retener al mejor talento será un imperativo para sobrevivir, competir y crecer.

 

Autor: Octavio Ballesta
Titulo original: ¿Por qué es tan difícil aceptar que podemos ser felices en nuestro trabajo?
Fuente: Talento en Expansión http://talentoenexpansion.com/2012/12/12/felices/
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Las 5 claves de la empresa del futuro

La transformación de la empresa ya está en marcha y es irreversible. Los cambios tecnológicos, la nuevas relaciones laborales, las transformaciones en los mercados, el equilibrio entre trabajo y vida personal, y las diferencias en las formas de dirigir marcan el cambio.

 

Revolución tecnológica
Asistimos a una reaceleración del cambio tecnológico que está transformando los hasta hoy sólidos cimientos de las empresas de todos los sectores. En este impredecible escenario, los big data desempeñan un papel clave.

¿Cómo se pueden entender y asimilar los big data, cómo pueden afectar a la sociedad y a los gobiernos y cómo se pueden gestionar para aprovechar sus beneficios potenciales?

La revolución tecnológica está volviendo obsoletas las estructuras empresariales y sectoriales con independencia del éxito que hayan tenido hasta ahora. Los modelos de negocio han de ser reformulados para un nuevo entorno que exige mucha mayor participación del cliente, más agilidad e innovación continua.

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Personas, talento y cultura
Las personas deben ser quienes lideren la transformación de las empresas para adaptarlas a los cambios tecnológicos y sociales. En este proceso, la innovación impulsada por una mayor calidad del empleo es un elemento decisivo. Pero el mejor aprovechamiento de estos recursos de alta calidad exige modificaciones en las prácticas y la cultura laborales. En la era digital, la colaboración se convierte en una consigna clave: cocrear, cotrabajar, compartir, codiseñar y copensar en un marco de diversidad que favorezca el pensamiento creativo.

La diversidad también debe ser de género: precisa extraer el máximo partido de la tendencia imparable hacia un cambio de poder en las relaciones entre sexos que está redefiniendo los estilos de liderazgo y hacer posible el auge del «poder blando». Además ha de haber diversidad de valores y de aspiraciones profesionales y personales. Los gobiernos, y en mayor medida las empresas, deben crear un marco laboral flexible que asuma y fomente un mayor empoderamiento de los individuos.

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Nuevos clientes y mercados
Las empresas tiene dos intereses clave: los clientes y los mercados en los que operan.

Los cambios en los clientes —en sus exigencias y en las tecnologías empleadas para relacionarse con ellos— determinan transformaciones radicales en las funciones comerciales y de marketing.

Además, la estructura de los mercados se modifica de dos maneras fundamentales. Por un lado se produce un desplazamiento de la actividad hacia áreas emergentes, que se están convirtiendo en importantes mercados y en competidores globales. Por otro, cambian las formas en las que las empresas crean valor. Todo esto exige la redefinición de los modelos de negocio para adaptarlos a las nuevas posibilidades de oferta y a las nuevas exigencias de demanda y de competencia.

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Lugares de trabajo físicos y virtuales
La necesidad de generar empleo de mayor calidad, más inteligente, colaborativo y flexible, más satisfactorio y que permita un mejor equilibrio entre la vida profesional y la personal, ha conducido a una revolución en las prácticas y la gestión del trabajo, incluido el aprovechamiento de las tecnologías para desarrollar nuevos entornos laborales físicos y/o virtuales adecuados a las nuevas exigencias.

Las tecnologías y el diseño del entorno laboral se emplean para impulsar el cambio hacia una cultura de trabajo mucho más flexible, abierta y colaborativa que potencie la inteligencia colectiva y la innovación.

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Estilos de liderazgo, estrategia y gestión
La adaptación de la empresa a un entorno radicalmente diferente, en el que cambian las funciones de producción, los canales de distribución, los clientes, los mercados y los equipos humanos, exige modificaciones en la manera de dirigir y gestionar.

La gobernanza de la empresa debe formular una visión y una estrategia del cambio y garantizar un marco de actuación flexible y transparente que facilite el alineamiento de toda la organización con el cambio y el control del proceso. Deben generarse asimismo nuevas estructuras organizativas que hagan posible e impulsen ese cambio, al tiempo que mantienen la empresa plenamente operativa.

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En este proceso de transformación, es fundamental incorporar y promover la apertura de la empresa a un conjunto muy amplio de stakeholders y a la sociedad en general con un doble objetivo: impulsar un proceso continuo de innovación abierta y responder a la demanda social de valores, buenas prácticas, respeto al medio ambiente y sostenibilidad.

 

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Fuente: Open Mind

¿Hacia una cultura del cambio o hacia un cambio de cultura?

Una de las frases más recurrentes en las conferencias y reuniones empresariales tiene que ver con el cambio organizacional, se aborda como una urgencia y una necesidad, sin embargo en ocasiones se trata de frases que solo sirven de introducción o excusa para la presentación de contextos diferentes a los anunciados.

 

La cotidianidad organizacional nos lleva a reconocer una serie de situaciones que incluyen una variedad de hechos en los cuales estamos inmersos; desde las innovaciones tecnológicas que nos obligan a aprender nuevas maneras de relacionarnos con las herramientas y máquinas que nos ayudarán a cumplir y desarrollar nuestra gestión, pasando por el obligatorio aprendizaje de las tendencias gerenciales en temas tales como gestión por Competencias, Balanced Scorecard, Sistemas de Indicadores, etc.., hasta el reconocimiento de las nuevas tendencias organizacionales que nos obligan a diseñar experiencias de alta recordación para nuestros clientes o bien a implementar sistemas tales como los programas de protección y educación ambiental, responsabilidad social y las respectivas y necesarias certificaciones de la cuales cada día nace una nueva.

En otras reflexiones he diferenciado los términos cambio de transformación, así que para no quedarnos en la discusión semántica y avanzar lo dejaremos como dos palabras con significados diferentes pero que en general apunta a resultados similares orientados a nuevos esquemas ideológicos y conceptuales para las organizaciones.

Son muchos los autores que han trabajado sobre la importancia del cambio y las razones por las cuales muchos de estos procesos fracasan. Quiero hacer una breve mención a tres de ellos y con base en esto proponer mi propia reflexión que espero resulte de interés para quienes deben afrontar cada día el reto de generar alternativas para sobrevivir en contextos empresariales competitivos y exigentes.

El primer autor es J. Daniel Duck quien en su libro “El monstruo del cambio” menciona la ruta que debe seguirse en un proceso de cambio organizacional, los peligros que acechan en el camino, la mejor manera de abordarlos, las tentaciones que surgen en el proceso y la capacidad de generar alternativas para alcanzar la meta. El monstruo que aparece como una amenaza que puede llegar a paralizar a los líderes que pretenden arrastrar la organización a nuevos contextos que aseguren su sostenibilidad.

Por su parte el libro “Cambia el Chip, cómo afrontar cambios que parecen imposibles” es un libro de los hermanos Chip y Dan Heat que nos lleva a imaginar el cambio con tres componentes, el jinete, el elefante y el camino donde el jinete nos invita a comprender que la meta tiene sentido y que es preciso diseñar y seguir una ruta que nos permita alcanzar los propósitos estratégicos definidos. El elefante, que representa los sentimientos que recorren la organización, puede ser el mejor aliado o el más fiero opositor a los cambios en la organización, por tanto es preciso comprender que la estrategia no puede ser devorada por la cultura sino que debe convertirse en una oportunidad para comprender que el futuro siempre será mejor que el pasado, por brillante y exitoso que haya sido; finalmente el camino en esta metáfora representa la importancia que tiene la creación de hábitos organizacionales capaces de reconocer, valorar y aprovechar los talentos y capacidades de los colaboradores en la organización.

No podemos olvidar la importancia que da Peter Senge en “La danza del Cambio” a que los esfuerzos de cambio nacen en todos los niveles de la organización, se trata de encontrar aliados capaces de hacer realidad las intenciones y formulaciones de la dirección con relación a un cambio profundo que no nace de una directiva de la alta gerencia sino que anima a comprender que “la única ventaja competitiva que la compañía del futuro es la capacidad de sus directivos para aprender más rápidamente que sus competidores” (Arie de Geus, citado por Peter Senge). De crucial importancia mencionar de modo general algunos, no todos, de los retos del cambio que inician con:

a) “La falta de tiempo” como perfecta excusa para abandonar las iniciativas de cambio o bien para dejarlas en manos de otros que quizá si puedan asumir el reto guiar la organización hacia aguas más tranquilas y seguras.

b) La falta de ayuda o el reconocimiento de que el entrenamiento es indispensable para preparar a quienes tendrán la responsabilidad de obtener los éxitos que marquen la diferencia.

c) Pertinencia o la justificación de asegurar que las decisiones tomadas son las correctas,

d) Temor y ansiedad generados por la insuficiente comunicación del proceso y su alcance, el impacto en el clima laboral y la motivación pueden poner en riesgo el más loable de los objetivos.

Continúan otros retos presentados por el autor pero los mencionados permiten ya consolidar un principio de reflexión sobre el tema.

La cotidianidad organizacional está rodeada de múltiples situaciones que obligan a tomar decisiones que vayan acorde con el desafío que significa convertir lo expresado en la sala de juntas en una realidad que cobre vida en todas las áreas y procesos de la empresa. Significa, para los líderes del cambio, entenderse a sí mismos como apóstoles de una misión que quizá nunca les será entregada oficialmente pero que de la cual serán responsables si los impactos esperados no se alcanzan,.

El cambio de cultura implica el reconocimiento de los componentes actuales, en términos de ritos, símbolos, paradigmas y creencias de quienes habitan cotidianamente las oficinas y plantas de producción de la empresa. Crear nuevos modelos de comprensión estratégica para la empresa implica la conversión de quienes dogmatizaron sobre las bondades de los tiempos pasados y estigmatizaron a quienes se atrevieron a recorrer caminos nuevos y desconocidos que terminaron siendo obligatorios para las organizaciones que quieran contar la historia en tiempo presente.

Arriesgarse a innovar y sugerir alternativas creativas que impliquen dejar la “zona de confort” puede significar una cultura del cambio, es una invitación a levantar la mirada al entorno e identificar la manera como la competencia hace su carrera, es una forma de valorar lo bueno que se hace adentro pero al mismo tiempo identificar la urgencia de ajustar, cambiar o mejorar los procesos y procedimientos que pueden significar la diferencia entre detenerse o permanecer.

La experiencia de vivir en una organización que reconoce y predica públicamente que está en proceso de cambio, permite reconocer que se trata de una empresa cuya dinámica obliga a estar alertas, a mejorar sus sistemas de gestión y sobre todo a comprender que su contribución es una de las llaves que permitirá abrir el futuro escrito como la visión que hace realidad los sueños que fueron escritos para ser vividos por una cultura empresarial que reconoce la importancia de vivir el cambio todos los días.

Bibliografía
J. Daniel Duck El monstruo del cambio. Empresa Activa 2001
Peter Senge. La Danza del Cambio. Editorial Norma. 2000
Chip y Dan Heat. cambia el Chip, cómo afrontar cambios que parecen imposibles. Gestion 2000. 2011

Artículo recuperado de internet
Autor: José Manuel Vecino
Fuente: degerencia.com

Cómo cultivar confianza en las relaciones laborales

Cuando la confianza es alta, el rendimiento se acelera. Pero cuando la confianza es deficiente, sucede lo opuesto. Aquí algunas recomendaciones que comparte el portal Mashable para generar confianza entre compañeros de trabajo.

 

Hace algunos años, trabajé con una mujer llamada Angela, quien dirigió un programa que era interdependiente del programa en el cual yo estaba involucrado. A pesar de que no teníamos una relación subordinada, nuestro éxito mutuo dependía claramente de nuestra capacidad de cooperación.

Fue una de las relaciones de trabajo más difíciles que he experimentado – y una extremadamente estresante. Cuando pienso de nuevo en ese momento, me doy cuenta que faltaba un ingrediente importante en nuestra colaboración.

El problema fue que nunca nos dijimos esas tres pequeñas palabras que todo el mundo quiere escuchar de sus compañeros de trabajo más cercanos:

“Confío en ti”

La falta de confianza era frustrante para mí y todos en el equipo. Además esto hizo todo nuestro trabajo mucho más difícil: las reuniones tomaban mucho más tiempo, llegar a un acuerdo era una tortura (si no imposible) y negociar todo desde los recursos hasta los resultados era desesperante.

Tal vez usted está en una situación similar. Tal vez usted sabe que la relación no está del todo bien, pero no está seguro de por qué es tan difícil llevarse bien. Cada reunión parece estar a punto de estallar en frustración; usted siente que hay una agenda oculta junto a la persona sentada frente a usted.

En el libro The Speed of Trust, Stephen M.R. Covey dice que la confianza es esencial para que un equipo funcione de manera eficaz. Cuando la confianza es alta, el rendimiento se acelera. Pero cuando la confianza es deficiente, sucede lo opuesto. Como me pasó con Angela, el hecho de no confiar mutuamente hizo que todo sea más difícil y tome más tiempo, y el resultado fue un costo alto en el aspecto emocional y financiero.

Uno podría pensar, como lo hice hace mucho tiempo, que es responsabilidad de la otra persona confiar en usted. Pero no lo es. Es su responsabilidad de incentivar a otros a confiar en usted – y eso se logra comportándose de una manera que ejemplifica su confiabilidad.

En una investigación de la Universidad Estatal de Ohio, Roy Lewicki y Edward C. Tomlinson ofrecen algunas medidas prácticas para superar el conflicto creado por la falta de confianza. A continuación sus sugerencias sobre la manera de aumentar la confianza de los demás en usted y cómo rectificar sus relaciones laborales.

Haga bien su trabajo

Para Covey, la confianza es una mezcla de dos cosas: carácter y competencia. Angela y yo éramos ciertamente competentes cuando se trataba de hacer bien nuestras respectivas tareas. Sin embargo, una gran parte de nuestra misión nos obligaba a trabajar de manera interdependiente y ninguno de nosotros estaba haciendo eso correctamente. La gente confía en aquellos que logran hacer las cosas bien, así que cuando usted no hace bien su trabajo –incluso solo una parte de ella– es más difícil para la gente confiar en usted.

Sea congruente

Aquí es donde el carácter entra en escena. Cuando sus palabras van de la mano con sus acciones, la gente confiará en usted. Angela y yo decíamos, “sí queremos seguir adelante”. Pero con toda honestidad, ambos temíamos que el otro tratara de estropear nuestro programa, por lo que no estábamos haciendo todo lo posible por llevar el proyecto hacia adelante. Esa falta de conexión entre nuestras palabras y nuestras acciones causó que ambos pareciéramos poco fiables.

Compromisos de honor

La confianza se construye en base a un patrón constante en donde cada uno de nosotros hace lo que decimos que vamos a hacer. La gente está pendiente de esto y hace evaluaciones sobre su confiabilidad. (Los investigadores llaman a esto “Do What We Say We Will Do” – hagamos lo que decimos que vamos a hacer.) Si usted prometió que tendría el informe listo para el final del día, y luego se aparece con las manos vacías, eso va en contra de su credibilidad.

Comunicar de forma transparente

¿Recuerda la percepción de una agenda oculta que mencioné antes? Bueno es una asesina de la confianza. Cuando no es transparente acerca de sus intenciones (por ejemplo, lo que estamos tratando de lograr, lo que nos interesa o lo que realmente quiere lograr en una reunión del proyecto), usted refuta la capacidad de los demás a confiar en usted.

Sea compasivo con los demás

La confianza crece cuando muestra consideración y preocupación por los demás. Por ejemplo, nunca le pregunté a Angela si había tenido algún problema. Nunca discutimos el riesgo de negocio o la vulnerabilidad personal que sentíamos cuando tratábamos de manejar estos dos enormes programas. Ahora veo que una simple conversación como esa podría haber sido un constructor de puentes increíble.

Cuando usted tenga que trabajar de manera interdependiente, el grado de confianza que tenga en los demás puede hacer o deshacer sus esfuerzos. Si usted está buscando maneras de elevar su cociente de rendimiento, reducir su nivel de estrés y obtener más satisfacción de su trabajo, busque oportunidades de construir más confianza con los que le rodean.

 

Artículo recuperado de internet

Fuente: Gestión.pe

Innovación y contrato emocional para el futuro

Son muchas las manifestaciones que asocian la innovación aplicada con éxito a una cierta cultura organizacional, que la hace posible. Esta cultura suele estar vinculada a la participación y el compromiso, y ambas características del comportamiento personal se consideran como fundamentos de la capacidad de innovar. Todo esto es cierto, pero quizás muy general y poco descriptivo de por qué la innovación está y estará cada vez más arraigada a los estilos y comportamientos personales.

La aportación personal al trabajo está cambiando de significado progresivamente. Partimos de un concepto que asocia el trabajo a la tarea, siendo ésta una actividad predeterminada y dominada. La calidad del trabajo o el bien hacer se equipara con la calidad de los resultados y la eficiencia de los mismos. Estos términos nos llevan a hablar con frecuencia de la productividad como una variable de medida del trabajo. Esta visión actualmente dominante en la concepción de lo que significa trabajar está siendo sustituida paulatinamente por otra donde no es la tarea el foco de atención, sino la resolución de problemas y el logro de resultados. Las capacidades que se aplican aquí no son las capacidades de hacer lo conocido, sino las de crear y las de lograr resultados nuevos y excelentes con otros, y esto requiere de una aportación singular de cada persona.

Es aquí en donde entra en juego el sentido de pertenencia que la persona siente y expresa respecto a la organización. Este sentido de pertenencia a un proyecto, a una proyección futura donde ella se ve, es muy variable de unas personas a otras. Puede existir un clima general de pertenencia pero cada persona tiene un nivel de vinculación específico, a esto lo llamamos «contrato emocional». Lo podríamos definir como el grado de compromiso emocional que vincula los intereses particulares de cada persona con los diferentes espacios de relación interpersonal que encuentra en la empresa.

Puede existir un clima general de pertenencia pero cada persona tiene un nivel de vinculación específico, a esto lo llamamos ‘contrato emocional’

El contrato emocional no se suele expresar. Cada persona lo interioriza haciendo un ejercicio de libertad al optar por un nivel bajo, medio o alto de vinculación con el proyecto empresarial o mejor aún con las personas que lo representan. Y dado que quien decide el nivel es siempre el trabajador, puede variar tremendamente en función de las últimas experiencias vividas, del cambio de entorno de trabajo, de la jefatura de la persona, del reconocimiento propio y ajeno, o de nuevos principios y objetivos colectivos.

El contrato emocional se puede expresar en cinco niveles.

Nivel 1: Obediencia: «Hago lo que me dicen a cambio de un precio, el salario». La implicación para una aportación más allá de la tarea exigida no existe. El conjunto de personas que se sitúan en este nivel apenas emplean la inteligencia creativa y la inteligencia promotora en busca de cosas nuevas.

Nivel 2: Incentivo: «Lo hago porque me interesa; ahora mismo o muy pronto, me premian». Esta forma de contrato emocional es débil y se fragmenta con facilidad cuando no se alcanzan los logros. Sólo la existencia continua de resultados garantiza que este nivel no se rompa.

Nivel 3: «Lo hago bien porque yo soy el responsable de algo y he de rendir cuentas a otra persona de rango superior». Así las cadenas de responsabilidades y estructuras construyen esa pirámide con la que frecuentemente representamos a las organizaciones y los objetivos.

Nivel 4: Crear valor: «Busco el logro y la acción propia orientados a los que me rodean». Esta posición genera una elevación del contrato emocional ya que éste sólo existe si se construye en relación de confianza con personas. La carga emocional de apoyo hacia el exterior se retorna en un balance muy gratificante para quien lo ejerce cuando se cierra el círculo del reconocimiento. Estamos hablando de un nivel de contrato emocional donde el equipo es la fórmula idónea para vehicular la densidad emocional de los vínculos entre sus miembros. Una buena estructura operativa de equipos de alto rendimiento almacena contenidos relacionales gratificantes que dan lugar a potentes contratos emocionales; responden con estabilidad a la incertidumbre y permiten compartir éxitos y fracasos, frutos ambos de actuar decidiendo frente a lo nuevo.

Nivel 5: Alineamiento: «El proyecto me compromete porque está alineado con mi futuro». Este alineamiento tiene que ser visible externamente y vivido a través de evidencias por quien adopta esta última modalidad de contrato emocional.

Estos cinco niveles pueden existir en cualquier organización y deberíamos evaluar qué cantidad porcentual de personas se sitúan en los cinco niveles. El resultado es lo que podemos llamar nivel de participación.

Sólo existe motivación si se comprende y se comparte el deseo de algo atractivo para el futuro

Es muy importante comprender que la adhesión a un nivel o a otro es un acto de la voluntad de cada persona. Cada cual realiza un balance y se posiciona en un nivel, pero su permanencia es temporal. Puede que ascienda en la escala encontrando más oportunidades de alineamiento con la organización, o puede que descienda, normalmente tras una desilusión frente a unas expectativas o esfuerzos no recompensados o no reconocidos. Y este nivel de compromiso es variable de un día a otro y se ve muy impactado por la gestión que se ejerce sobre las personas.

Y decimos, afirmando, que no hay innovación sin contrato emocional para el futuro porque, si no se visualiza el futuro como un espacio deseable, se nubla el horizonte por el que vale la pena comprometerse. La innovación reclama aceptar apostar por lo que no se ve o no existe hoy. Esta condición nos lleva a que el contrato emocional se construye sobre intereses colectivos a partir de intereses personales en los que se expresan las personas.

Valor generado continuamente y visión de futuro que oriente el rumbo son dos ingredientes vitales de la innovación. El tercero, y principal, es la riqueza y cualidad de los contratos emocionales que los empleados adoptan respecto al proyecto empresarial y a las oportunidades profesionales que deseen alcanzar a través de dicho proyecto.

 

Autor: Juan José Goñi es Director del Instituto Ibermática de Innovación

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El trabajo de los jefes es descubrir por qué trabaja su gente

Compartimos una entrevista a Alejandro Melamed, Vice President de Recursos Humanos de Coca Cola, Contador Público, con un Doctorado en Administración, escritor y apasionado por saber “qué motiva a las personas”.

«Mi opinión es que cuando una persona está feliz da lo máximo» reflexiona Alejandro. y afirma que «parte de los desafíos que hoy tienen que enfrentarse las compañías es trabajar sobre la felicidad de la gente que no lo están haciendo».

¿Cómo se trabaja sobre la felicidad de la gente?
Lo primero es identificar los factores que le generan felicidad a la gente y por lo general se dice que la felicidad en el trabajo viene por tres fuentes: el trabajo en sí mismo, otro tiene que ver con los compañeros con quienes trabajas y otro tiene que ver con quién es tu jefe.

Entonces, lo primero es tratar que las personas trabajen en el lugar donde más potencial tienen, donde puedan dar lo mejor de sí , su máximo potencial, todas sus capacidades. Esto es en el trabajo en sí, por lo tanto hay que descubrir que le gusta a cada persona y se conecte con sus pasiones.

El segundo tema tiene que ver con sus colegas, con el ambiente de trabajo. Cuando vos estás en un lugar que es estimulante, que es desafiante, cuando estás en un lugar con gente que te invita a seguir creciendo, uno crece. Cuando estás en un lugar que es chato, que es mediocre, lo que vos obtenés son resultados mediocres.

El tercer aspecto está relacionado con tu jefe. Obviamente que una de las tareas fundamentas de las compañías es analizar quiénes son los jefes, cómo están trabajando en ese rol y cuál es el tipo de vínculo que tienen con su gente. La gente no se va de las empresas, la gente se va de sus jefes. Lo que hay que hacer es revisar muy bien quiénes son sus jefes.

¿La gente conserva su empleo por el grupo humano?
Definitivamente. Se dice que son diferentes los motivos porque la gente es atraída a las compañías y los motivos por los cuales es retenida. Uno de los motivos centrales de fidelización es el grupo humano con quien trabajas. Uno de los factores que atrae a la gente a cambiar es el dinero. Con lo cual hay una tensión. Porque el empleado dice: “¿me voy por un 10% más o me quedo trabajando con gente que soy feliz?”. Ahí es donde se toman decisiones importantes.

¿Tenés identificado los factores por los que un empleado decide irse de una compañía?
Yo creo que un empleado decide irse cuando su trabajo no es valorado, cuando él no es reconocido, cuando no hace algo significativo, cuando no conoce cuáles son las consecuencias de su trabajo y cuando no visualiza oportunidades de crecimiento y de desarrollo. Estas son las típicas circunstancias que la gente dice: “por esto me voy” .

Te podés imaginar que por mi posición y por mi experiencia he realizado cientos y cientos de entrevistas de ingreso la gente suele decir: “me voy porque no me banco más a mi jefe, porque el trabajo que me dan es una porquería, porque quiero hacer algo distinto”. Estas son las razones porque la gente dice no. Creo que los jefes muchas veces no son conscientes del impacto que generan en su gente. Un jefe habla no solamente cuando dice cosas sino también cuando calla cosas. Es más te diría que dice más cosas cuando calla que cuando habla

¿Por qué crees que trabaja la gente?¿Cuál es su motivación?
Mirá, hay un principio que se lo conoce como las 4 P que son cuatro factores que explican cuáles son las motivaciones por las cuales las personas trabajan.

La gente trabaja por Plata, que son muchos, por Poder, por Prestigio o por Placer. A veces trabajan por las cuatro, a veces por tres, por dos o por una. Creo que el trabajo de los jefes es descubrir por qué trabaja su gente. Cuando vos tenés a alguien que trabaja por dinero, no te preocupes por otras motivaciones lo que quiere es ganar “dinero”. Cuando tenés a alguien que trabaja por placer tratá de brindarle placer; cuando trabaja por prestigio pensá en qué lo va a prestigiar. Mucha gente hace trabajo voluntario, trabaja ad honorem, sin fines de lucro, ahí trabajás por otras cosas. Si entendés porque trabaja la gente podés traccionar los emergentes y los disparadores de eso.

Las áreas de RRHH distinguen diferentes generaciones: BabyBoomers, Generación X, Y.. ¿Tenés identificado cuáles son las motivaciones de estas generaciones?
Primero hay que entender qué es una generación. Una generación es gente que se educó de una manera similar y que tienen ciertos factores en común. Para mí toda generalización es mala y obviamente hay gente que por edad entraría en una generación pero por actitud entraría en otra.

Pero suponiendo que esté bien la segmentación a partir de las edades y del momento en el cual naciste creo que la diferencia fundamental tiene que ver con la tecnología. De qué manera la tecnología impactó en cada una de estas personas y si nos ponemos a pensar más allá de que aún hay muchos BabyBoomers trabajando y por muchos años más seguirá esta generación activa.

Hoy básicamente hay tres generaciones: BabyBoomers, Generación X y Generación Y. Si vos separás estas dos últimas de la primera, la gran diferencia entre ambas es que el momento en el mundo en que se criaron. Una cosa es criarse en la década del 60 o del 70 y otra cosa es a partir del 80. Una cosa es con dictadura y otra sin dictadura. Una cosa es con televisión y otra sin televisión. Una es con la computadora permanente y otra sin la computadora permanente. Lo que creo es que lo que cambia en cada una son las prioridades. Qué es lo importante para ellos. Ahí hay una diferencia sustancial en cuáles son los motores motivacionales de cada uno de ellos.

Básicamente los BabyBoomers buscaban el dinero a cualquier precio, mientras que los Y buscan fundamentalmente ser felices. Vos te ponés a pensar que históricamente cuando los padres educaron a sus hijos ¿Para qué los educaban? Los educaban para que puedan sobrevivir a las guerras y estos son los que nacieron antes del 45. Los BabyBoomers los criaron para que puedan sobrevivir a las enfermedades y que terminen ojalá la escuela secundaria. Después se hablaba de gente muy educada, y que estudie lo más que pueda, que vaya a la universidad. Después que tenga plata. Y en un momento los padres dijeron: “Quiero que mi hijo sea feliz” y ahí está “en búsqueda de la felicidad”. Cada uno tiene un paradigma diferente de lo que es la felicidad.

¿Cuáles son tus recomendaciones para el empresario PyME?
Primero que todo esto hacerlo no es caro. Segundo, que hay que escuchar a la gente. Tercero es que hay que buscar opciones que no le generen costo a la compañía. Lo que hay que hacer es sentarse con la gente y pedirles abiertamente sugerencias.

No pensar que uno tiene las respuestas de todo sino que la gente puede brindarte la mejor respuesta. Por otro lado lo que haría es pensar en alianzas, pensar en posibilidades de trabajo en conjunto. Lo que pensaría es que hay muchísimas instancias, nacionales, provinciales, municipales donde te brindan enormes oportunidades de capacitación, de desarrollo y de crecimiento sin costo. Existen muchos subsidios, créditos fiscales, existen innumerables oportunidades de hacerlo. Lo que hay que hacer es buscarlo y hacerlo.

Por último. ¿Qué le sugeriría al CEO de una empresa?
Creo en la idea de “líderes más humanos”. Cuantos más líderes humanos hayan, mejores organizaciones vamos a tener. Lo que se requiere son más conversaciones. Sugiero que conversen, conversen y conversen. Cuando el contexto está generado cualquier texto fluye. Hay que generar contextos de diálogo.

Fuente: Ceo Forum www.ceoforum.com.ar
Autor: Gabriel Suárez
Artículo recuperado de internet

¿Muestra interés en la gente de su empresa?

Entre más arriba esté en una organización, más difícil es estar al día con lo que pasa en distintos niveles de la empresa. Hágase una verdadera idea de lo que está pasando en su compañía realizando las siguientes preguntas.

Consejos empresariales

¿Cómo puedo ayudarlos? Pregunte a sus empleados, proveedores y clientes, y asegúrese que sus gerentes de nivel medio hagan lo mismo. Los líderes sénior deben mostrar interés por gente de todo nivel.

¿Por qué lo estamos haciendo así? Pregunte para aprender, no para criticar. La gente disfruta cuando la escuchan, y usted se beneficiará de una verdadera retroalimentación. Enliste a sus empleados en el proceso de determinar qué debe cambiar y en el proceso de medir el progreso.

¿Los estamos apoyando? Pregunte si la gente tiene todo lo que necesita para hacer bien su trabajo. Actúe con base en lo que escuche. Al estar en contacto, podrá formar confianza, motivar e inculcar una visión común.

(Fuente: “3 Questions Executives Should Ask Front-Line Workers”, de Douglas A. Wilson)

 

Trabaje con un vago

Todo mundo ha trabajado con alguien que no hace la parte que le toca. A menudo no se sabe si hay que confrontar a esa persona, hablar con el jefe o no meterse. Si la lentitud de alguien no está afectando su trabajo, no intervenga. Pero si su trabajo está sufriendo, esto es lo que debe hacer:

  • Póngase en sus zapatos. ¿Conoce la causa de raíz de su comportamiento? Lentitud no siempre significa holgazanería; podría significar dificultad en casa o problema para entender una nueva tarea.
  • Conversar en lugar de confrontar. Hable, pero no se muestre acusativo. Aborde la conversación con genuina disposición para resolver el problema.
  • Apéguese a los hechos. Mencione ejemplos específicos del comportamiento en cuestión y explique su impacto sobre usted y los demás. Mantenga la conversación enfocada en lo futuro.
  • Sea flexible. Quizás crea saber la mejor forma de arreglar el problema, pero no puede obsesionarse con soluciones preestablecidas. Es más eficaz guiar a esa persona a explorar distintas opciones.

(Fuente: “How to Deal with a Slacker Coworker”, de Carolyn O’Hara)

 

Sopese sus compromisos al negociar

Al negociar, sea muy cuidadoso con los compromisos que haga. Nunca acepte algo solo para no irse con las manos vacías. Pero si tiene buenas opciones sobre la mesa, evalúe cada una exhaustivamente.

¿Estas opciones son operacionales y suficientes? El marco temporal, los términos y las condiciones deben ser realistas y suficientemente detallados para que el acuerdo de hecho pueda funcionar. ¿Tiene autoridad para comprometerse con estas opciones? Medite si puede firmar en la línea punteada o si necesita la aprobación de alguien más.

Finalmente, pregúntese si podrá vender internamente estas opciones a los interesados claves. Debería probar las soluciones con la gente adecuada (su jefe, la alta gerencia, su equipo) antes de hacer cualquier promesa. Deje hasta último momento el compromiso con cualquier cosa.

(Fuente: “HBR Guide to Negotiating”, de Jeff Weiss)

 

Reconozca los mitos de la planeación estratégica

El pensamiento estratégico a menudo se reduce a escoger qué no hacer. No obstante, tres mitos siguen plagándolo:

Mito 1: La productividad es la meta. La productividad tiene que ver con hacer las cosas. El pensamiento estratégico tiene que ver con hacer que se hagan bien las cosas indicadas. Y eso significa dejar sin hacer algunas cosas.

Mito 2: La estrategia tiene que ver con lo que es “importante”. Cada proyecto es importante para alguien, y cada organización tiene más proyectos importantes que los que puede completar. Los estrategas deben decidir dónde enfocar sus esfuerzos.

Mito 3: Solo es pensar. El pensamiento estratégico tiene que generar decisiones accionables. Los líderes deben intervenir y tomar la decisión sobre lo que hará y no hará el equipo, y después deben apegarse a ella.

(Fuente: “3 Myths That Kill Strategic Planning”, de Nick Tasler)

 

Considere si una iniciativa de cambio es lo mejor para su organización

Seguimos escuchando cómo las organizaciones necesitan adaptarse para seguir siendo relevantes y lucrativas en un mundo que cambia rápido. ¿Pero la adaptación constante siempre es la mejor idea? Antes de meter a su compañía en una iniciativa de cambio importante, pregúntese:

Si los clientes realmente quieren cambiar. El éxito continuo de algunas compañías muestra que la gente a menudo valora la consistencia.

Si los beneficios superan a los riesgos. Rehacer o cambiar radicalmente sus ofertas tiene costos. Si efectivamente decide reformar su portafolio, prepárese para las consecuencias.

Si el cambio lo hará vulnerable. Cambiar de estrategia o alterar sus ofertas puede abrir la puerta a la competencia. No se concentre tanto en algo nuevo que deje desprotegido a su negocio central.

(Fuente: “Your Business Doesn’t Always Need to Change”, de Andrea Coville y Paul B. Brown)

 

Fuente: elcronista.com

Distribuido por The New York Times Syndicate

Articulo recuperado de internet

 

 

La Cultura, el Clima y el Aprendizaje Organizacional

Entender cómo es que las organizaciones facilitan o inhiben aprendizajes, no es suficiente para concebir la organización como proyecto racional, es también necesario verla como un ámbito humano donde se perpetúan y modifican formas de relaciones que otorgan significado y sentido a la experiencia.

El planteamiento sobre el aprendizaje organizacional remite a considerar, cómo los factores culturales de la organización pueden ayudar a entender lo que los individuos aprenden, o se ven inhibidos de aprender en una organización. En este sentido, es conveniente profundizar en lo que se entiende como Cultura Organizacional, como proceso simbólico del comportamiento organizacional.

La Cultura Organizacional 

Por Stephen (1987), la define “Como un sistema de significado común entre los miembros que distinguen una organización de otra”; Deal (1984) lo entiende, como símbolos que manifiestan, valores y conductas de sus miembros y expone que la cultura es una suma de valores, mitos héroes y símbolos que han llegado a representar algo muy importante para los trabajadores.

Schein (1985), sostiene que la Cultura Organizacional está constituida por las creencias e hipótesis presentes en el organización y el año 1988, le agrega a este concepto que, la Cultura Organizacional es parte innata para aquellos que han estado toda su vida trabajando en una organización. Del mismo modo expone que la “Asimilación de valores y patrones culturales de una organización por parte de sus individuos, influirá en la motivación en el trabajo por parte de los mismos” (p. 149).

Por su parte, Robbins (1996), asocia la Cultura Organizacional con patrones de conducta. Para Gore (1996), es un patrón de supuestos básicos que un grupo inventa, descubre o desarrolla para enfrentar su necesidad de responder a las demandas externas sin perder la coherencia interna. Desde este último punto de vista, una cultura es un lenguaje común con categorías conceptuales compartidas; límites, criterios de inclusión y exclusión, reglas para obtener, mantener o perder poder, estatus, recompensa o castigo. Es así como, cada cultura organizativa, confiere a la organización ya sus miembros una cierta identidad.

En una cultura orientada hacia los resultados, se aprende criterios de eficiencia, se valoran los logros, se otorga autoridad sobre la base del éxito, se mide el valor de ideas, cosas y gente por la su posibilidad de conducir a resultados. Por otra parte, en una cultura orientada hacia el poder, aprende a conseguir influencia, los éxitos, la autoridad y el éxito son considerados tales, sólo, en relación con la situación de equilibrio político de la organización. Por el contrario, en una cultura orientada hacia la gente, el valor es estar en buenas relaciones con los demás. Nada es importante si crea conflicto. Finalmente, en culturas fundadas en procedimientos, lo importante no es qué se hace, ni a quién se sirve, sino si se han seguido las normas que rigen esta acción, (Gore, 1996).

Por Schein (1985), la formación de la cultura es un proceso de enseñanza los valores permanecerán en el tiempo, si el grupo comparte la percepción de que la solución a un problema, está en vías de ser resuelta y luego solucionada, al presentarse nuevamente un problema similar, se aplican las mismas medidas, que en dar resultados positivos, se debe tomar como una solución definitiva del grupo y se transmitirá a los nuevos miembros. Es decir, los elementos que resuelvan los problemas del grupo sobrevivirán en el tiempo.

Asimismo, considera que en la medida que se profundice en el conocimiento de la Cultura Organizacional, ésta puede llegar hacer más efectiva; sabiendo entonces que es necesario que los empleados compartan los valores que integran esta cultura, porque orienten su conducta hacia el logro de la efectividad organizacional.

Para esta investigación queda definida la Cultura Organizacional como: Un conjunto de valores, ideas, creencias y normas, que caracterizan el patrón de conducta de los miembros que conforman una organización, la distingue de las demás y llega a los criterios cognitivos sobre los que la realidad es construida.

Las normas son definidas como la guía de acciones que deben seguir los integrantes de la organización para cumplir con los objetivos estratégicos de la organización. En este sentido, se considera que las normas son las políticas que orientan y guían a la organización en su comportamiento y el de su personal.

Robbins (1996), afirma que las normas son estándares aceptables de comportamiento dentro de un grupo que se comparten los miembros de éste. Explica el autor que las normas formalizadas se incorporan en los manuales de la organización, los cuales detallan las reglas y procedimientos que deben cumplir a cabalidad los integrantes de la organización. “Las normas de un grupo de trabajo son como las huellas dactilares: cada una es única” (p. 23). Aspiraciones e ideologías más generalizadas.

En forma particular Robbins plantea que entre los elementos a considerar, en el estudio de los valores sociales se encuentran: el objeto mismo que es un valor, la capacidad que tiene el objeto de satisfacer las necesidades sociales, la apreciación que tiene la gente del objeto y de su capacidad de dar satisfacción.

La estructura constituye otro de los elementos de importancia dentro de la Cultura Organizacional y partiendo de cómo estén conformadas las relaciones de mando, se podrá llevar a cabo una mejor planificación de las comunicaciones en la misma. La estructura es creada en las organizaciones para facilitar la coordinación de las actividades y el control de las acciones de su personal. Así pues, la estructura organizacional es la forma en que las tareas de los puestos se dividen, agrupan y coordinan formalmente.

La estructura constituye un apoyo para la dirección de la organización, en virtud de que es creada para realizar las funciones, las actividades y para cumplir los deberes y las responsabilidades de los componentes sociales de la organización. Del mismo modo, se define como un programa que indica la forma en que se agrupan personas, los lugares de trabajo en una organización y queda ilustrada por medio de un organigrama.

Los atributos estructurales en las organizaciones incluyen el grado de formalización de las reglas de los procedimientos, el grado en que los líderes de la organización delegan autoridad a los miembros, el número de subordinados por lo que son responsables los directores (ámbitos de control ), el miembro al que corresponde la cadena de mando, los niveles de la jerarquía en la organización, la designación de subunidades especializadas en la organización y la descripción formal de posiciones y responsabilidades laborales en la organización, (Kreps, 1995) .

Por otra parte, al hablar de Cultura Organizacional, se hace referencia a dos tipos de Cultura y Subcultura.

Se refiere a los valores, creencias, principios que son compartidos por todos los miembros de la organización adjudicando, en la misma, una personalidad diferente.

Se caracteriza por contener los valores centrales de la cultura dominante, junto con otros que son típicos de los miembros de la organización. Reflejan innumerables distinciones de trabajos y ambientes sociales dentro de la organización, producto de la tendencia de la organización hacia la diferenciación por niveles y funciones, que crean la oportunidad del surgimiento de culturas opuestas. La mayoría de las subculturas, están basadas en el nivel directivo donde los miembros de estos grupos comparten los valores y expectativas similares así como la orientación en el trabajo.

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