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El liderazgo común y silvestre

“Trata a un ser humano como es, y seguirá siendo como es. Trátalo como puede llegar a ser, y se convertirá en lo que puede llegar a ser.”

Blaise Pascal.

“Cuando las órdenes son razonables, justas, sencillas, claras y consecuentes, existe una satisfacción recíproca entre el líder y el grupo”.

Sun Tsu El arte de la guerra

En todas las organizaciones sociales -entendiendo estas como grupos de personas que interactúan entre sí, manteniendo determinadas relaciones sociales, con el propósito de alcanzar ciertos objetivos-, es posible reconocer prácticas de liderazgo de sus integrantes en alguna o en múltiples áreas o dominios, sin que estas estén –necesariamente- atadas a una posición jerárquica o a una capacidad especial de la persona. Es decir, que el liderazgo puede considerarse como una particular habilidad para responder a situaciones y relaciones.
En esta era de la modernidad fluida o líquida -tomando el concepto del sociólogo polaco Zygmunt Bauman- donde predomina la transformación constante y, por efecto, los vínculos entre las elecciones individuales y los proyectos y las acciones colectivas se van disolviendo, el desafío es repensar la noción de liderazgo. En particular, atendiendo a la construcción del bienestar general para contribuir a atenuar la responsabilidad que cae sobre los hombros de los individuos.
La idea que subyace en este artículo es que el liderazgo no es exclusividad de unos pocos elegidos, sino que se trata de una práctica compartida que puede ser desarrollada en cada persona que así lo quiera. La propuesta del título de un liderazgo común y silvestre, busca sintetizar una mirada sobre el tema. El liderazgo se ejerce en común, es decir entre dos o más personas, conjuntamente. El adjetivo de silvestre refiere a que los recursos de liderazgo están en la persona y en los lazos con su red o comunidad.

Creer en el otro

Entre las teorías del liderazgo más estudiadas se encuentran las de Jim Kouzes y Barry Posner. Estos investigadores, autores del libro The Lidership Challenge, han fundado su trabajo en el estudio de las mejores prácticas de líderes de organizaciones públicas y privadas de todo el mundo. Su trabajo revela que el liderazgo es hoy, más que nunca antes, un asunto de todos. “Lo que hemos descubierto y re-descubierto –aseguran–, es que el liderazgo no es la reserva privada de unos pocos hombres y mujeres carismáticos”.
En sintonía con esta perspectiva, el filósofo Rafael Echeverría, en su libro Ontología del Lenguaje, escribió: “El líder no es solo alguien que participa activamente de la invención de sí mismo; al hacerlo transforma el espacio social de su comunidad y genera un ámbito en el que, a la vez, otros acceden a nuevas formas de ser”. Echeverría considera que toda forma de liderazgo implica el abandono de una visión individualista estrecha de sí mismo, y que esto involucra el retorno del individuo a su ser social.
“El liderazgo es una relación”, afirman Kouzes y Posner en su libro Credibility donde destacan que la base del liderazgo, así como de todas las relaciones que funcionan correctamente, es la credibilidad. Ser honesto, inspirador y competente forman lo que investigadores en comunicación llaman la credibilidad fundamental. “Los conductores creíbles –dicen los autores- saben que son sus actitudes visibles las que demuestran su verdadero compromiso”.
La legitimidad del liderazgo se gana en la interacción respetuosa con otros. Aunque parezca elemental, lo mejor que pueden hacer los líderes para mostrar respeto y consideración por los otros es acercarse a ellos, escuchar y aprender. En este sentido, el espacio de conversación es fundamental para construir confianza y constituirse en depositario de la autoridad de las personas. Esto no solo requiere creer en uno mismo, es decir confiar en las propias capacidades, sino esencialmente creer en el otro.

Conversar a gusto

La importancia de creer en el otro está relacionada a los efectos que generan sobre el comportamiento de una persona las expectativas y creencias que se tienen de ella. En 1943, el sociólogo Robert Merton designó con el nombre de “Efecto Pigmalión” a este fenómeno. La persona que percibe que es poco valorada o tratada con desconfianza, lo reflejará en sus acciones posteriores, mostrando resultados mediocres. Si, por el contrario, percibe que es tratada con confianza y consideración, su desempeño mejorará notablemente.
Según Fernando Flores -político chileno, doctor en filosofía del lenguaje y autor del libro Inventando la Empresa del siglo XXI-, se llama líder a una persona cuando él o ella pueden realizar cierto tipo de acciones, de la misma manera por la cual se llama carpintero o cirujano a personas que realizan ciertos tipos de acciones particulares. “Las acciones básicas –plantea- que constituyen el fenómeno del liderazgo, son lingüísticas: los líderes hablan a las personas que guían. Más aún, es en el hablar donde acontece el fenómeno del liderazgo”.
La conversación de liderazgo -según Flores- es un tipo particular de conversación que permite que suceda el fenómeno del liderazgo. “Un líder genera una interpretación del presente, declara la posibilidad de un futuro diferente, y es capaz de generar confianza en otras personas. Sin lenguaje, estas acciones no podrían ser realizadas”. En otras palabras, los líderes también son sus acciones conversacionales y el liderazgo existe en los ojos, la escucha y las emociones de los demás.
Atendiendo a la competencia conversacional, entendida como la capacidad de mantener conversaciones efectivas con una diversidad de personas, se puede afirmar que en las organizaciones a los líderes y gerentes se les paga para que conversen de manera de producir resultados. Por lo tanto, “si un líder o un gerente no es capaz de generar acciones en los demás por medio de sus conversaciones, su performance se ve severamente amenazada”.
Según Joseph Jaworski -fundador y presidente del Center for Generative Leadership y autor del libro Sincronicity-: “El liderazgo consiste en crear un campo en el que los seres humanos profundicen continuamente su comprensión de la realidad y sean capaces de participar en el despliegue del mundo”. Esto implica el desarrollo de una conciencia y un sentido de responsabilidad para dejar de ser víctima de las circunstancias y comenzar a participar en su creación. En definitiva, afirma el autor: “El liderazgo tiene que ver con la creación de nuevas realidades».

Líder ¿yo?

En la actualidad, las organizaciones, sean privadas o públicas requieren líderes dispuestos a transformarse en observadores diferentes; pues es por medio de la observación diferente que se generan las respuestas creativas e innovadoras. Esto implica abrirse al aprendizaje y cuestionar las ideas y creencias que organizan la manera de comprender el mundo. Sin dudas, el liderazgo tiene que ver con prácticas que devienen de una manera de ser y de observar las circunstancias.
Algunos autores señalan que los líderes tienen “cualidades naturales”, es decir que hay algo que los destaca de alguna manera, pero que no son innatas. También sostienen que tienen “características que lo identifican” para representar al grupo en alguna medida. En cuanto a las relaciones, la opinión del líder influye en los liderados. Es importante distinguir que en el liderazgo el poder es conferido por el grupo, mientras que en la autoridad, el poder es conferido por la estructura.
Es interesante observar que es más frecuente encontrar líderes que son buenos managers, que viceversa. Así también, se puede señalar que muchos managers utilizan tiempo y energía para obtener calificaciones académicas, mientras que los líderes saben que el liderazgo efectivo no es un asunto «académico», sino que se ejerce “estando junto a la gente”. El líder entiende que las relaciones se establecen con anterioridad al rango y esa empatía tiene lugar antes que las decisiones ejecutivas; así gana la confianza y el respeto de los otros.
Un modelo de liderazgo muy utilizado es el liderazgo situacional desarrollado por Hersey y Blanchard. Esta teoría plantea que cada situación y cada vínculo son diferentes y por lo tanto precisan una respuesta apropiada. Las respuestas no obedecen a un estándar académico ni a un formulario, sino que requieren estar preparado para discernir exactamente qué está ocurriendo, enfocarse espontáneamente en el momento y permitir una respuesta adecuada a la situación (desde la creación del pensamiento hasta la expresión de la acción).
El liderazgo situacional se basa en mantener un equilibrio entre dos tipos de comportamiento que ejerce un líder para adaptarse al nivel de desarrollo de su equipo de trabajo: el directivo o de apoyo. El foco esta en determinar el estilo apropiado. El líder debe darse tiempo para aclarar la mente y agudizar el intelecto, de manera tal que pueda incrementar su habilidad de discernir, decidir y responder de acuerdo con la persona/situación que tiene frente suyo.

Credibilidad capital

Es posible que al pensar el concepto de liderazgo parezca una idea abstracta, difícil de asir. Sin embargo, se puede realizar un pequeño ejercicio para advertir que está cercana a la propia experiencia, por ejemplo, pregúntese: ¿cómo se sentía cuando trabajaba con líderes que admiraba?, ¿qué características le reconocería?. La investigación de Kouzes y Posner señala: “Los líderes creíbles elevan la autoestima […] No buscan la atención de la gente; se la brindan. No se concentran en sus objetivos y deseos; tratan de responder a las necesidades e intereses de sus liderados”.
En correspondencia con esta mirada, la médica psicoanalista Sonia Abadi explica en su libro Pensamiento en Red: “Hoy el liderazgo se constituye con intuición, empatía, percepción y manejo de la red humana”. La autora afirma que el líder en red no pretende ser la estrella; sabe que su función es gerenciar la inteligencia colectiva. En contraposición, Abadi dice que el típico líder lineal se caracteriza por el individualismo, el autoritarismo y la arrogancia.
Siguiendo con el enfoque planteado por Kouzes y Posner, la credibilidad es un capital invaluable para cualquier persona que quiera ser reconocida como líder, ya que las personas están mejor dispuestas a seguir a alguien si pueden creer lo que esa persona dice y hace. Esto se gana en interacción con otros. “Al compartir experiencias personales, narrar sus propias historias y mantener un diálogo, los líderes se vuelven humanos a los ojos de los demás”. Los autores señalan que hay seis disciplinas que son clave para obtener credibilidad:

1. Descubrirse a sí mismo
Confianza en uno mismo: Creer que se es capaz de hacerlo. Creer en las propias facultades influye en la motivación personal. La eficacia con uno mismo tiene que ver con la creencia que tiene una persona en su capacidad para movilizar la motivación, los recursos cognoscitivos y las medidas necesarias para ejerce control sobre las tareas exigidas.

2. Apreciar a los integrantes
Cambiar el centro de atención de uno mismo a los demás. Los verdaderos líderes deben comprender profundamente los sufrimientos y pesares, alegrías y luchas, objetivos y aspiraciones de sus liderados. Disponerse a escuchar.

3. Afirmar valores compartidos
Encontrar un territorio común. Lograr una totalidad que incorpora la diversidad. Los valores constituyen el núcleo de la personalidad e influyen en las elecciones que hacemos y en las relaciones. ¿En qué creen?

4. Desarrollar capacidad
Las personas no pueden hacer lo que no saben hacer. Los líderes creíbles refuerzan la competencia y la confianza de su gente. Los estimulan para que estos cuestionen las rutinas, desafíen los supuestos y observen desde diferentes perspectivas.

5. Servir un propósito
Al servir a un propósito, los líderes forman a sus equipos en valores y acciones que son importantes para marcar una diferencia. Es este proceso se da sentido a acciones, actividades y sucesos. La narración es uno de los mejores métodos para compartir experiencias.

6. Sostener la esperanza
Convertir la esperanza en prioridad. La esperanza es vital para alcanzar los más altos niveles de desempeño. El reconocimiento del líder implica que la gente se sienta bien. Motiva y anima a hacer esfuerzos a futuro.

Es importante comprender que el líder evoluciona en la medida en que desarrolla su vocación de servicio. “El liderazgo es un servicio”, que se brinda a las personas que validan la autoridad del líder. La sugerencia es mostrar a las personas que es importante para el líder y para la organización. Un líder efectivo debe estar siempre «junto a la gente» estableciendo conexiones, construyendo relaciones y canales de comunicación abierta. Permanece cerca de la gente, hace que la gente se «sienta» cerca del líder.

Ser el cambio

Es posible que uno de los desafíos más importantes del liderazgo sea manejar el cambio. Los descubrimientos de la neurociencia señalan que la resistencia al cambio expresa las dificultades para modificar el intrincado “cableado neuronal” que sostiene las rutinas, es decir las conductas ya arraigadas. Esto implica que desarrollar nuevos hábitos requiere muchísimo esfuerzo, en términos de atención consciente.
Es usual que las organizaciones utilicen el feedback constructivo para decir a las personas que es lo que están haciendo incorrectamente. Sin embargo, esta estrategia puede resultar ineficaz por su naturaleza lineal, es decir, si se asume que solo con la información adecuada las personas cambiarán sus conductas. Hay que considerar que “el cerebro es un órgano estructuralmente creador de patrones”, explica el doctor en medicina Jeffrey Schwartz en su artículo “The Neuroscience of Leadership”.
Las investigaciones evidencian que cuando las personas resuelven problemas ellas mismas, el cerebro libera grandes cantidades de neurotransmisores creadores de conectividad. A la luz de este fundamento, es pertinente proporcionar a los líderes, gerentes y empleados, preguntas efectivas y acompañamiento en el diseño de sus procesos de aprendizaje, para que alcancen sus propias soluciones, tal como la estructura del cerebro lo espera. En esto reside el valor estratégico del coaching para el desarrollo del liderazgo y las competencias gerenciales
El cerebro cambia en función de dónde la persona coloca el foco de atención. Los científicos sostienen que el poder está en el foco porque la atención continua redefine los patrones del circuito cerebral. Las implicancias de esto desafían a consultores, coaches, líderes y gerentes que deseen cambiar los patrones de pensamiento y conductas, a diseñar experiencias de aprendizaje para reconocer, motivar y profundizar la producción de entendimientos reveladores (insights) en los equipos de trabajo.

Autor: Cristian Williman, Comunicador social y Coach Profesional

Fuentes:
Abadi, Sonia. “Pensamiento en red”. Editorial Temas. 2007
Bauman, Zygmunt. “Modernidad Líquida”. Editorial FCE. 2010.
Echeverría, Rafael. “Ontología del lenguaje”. Ediciones Gránica.
Flores, Fernando. “Inventando la empresa del soglo XXI”. Editorial Dolmen. 1996.
Schwartz, Jeffrey. “The Neuroscience of Leadership”. Artículo en internet
Jaworski, Joseph. “Sincronicidad”. Ediciones Paidos Ibérica, 2005
Kouzes, James. y Posner, Barry. “Credibilidad”. Ediciones Gránica. 1996.

 

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Miedo, confianza y escucha

El miedo, la confianza, la escucha y su efecto en el desempeño de las personas en ámbitos laborales es el tema que explora en este artículo Diana Levinton, socióloga y coach senior de CoachReady.

“La fantasía acerca de la vida organizacional es que las personas van a comportarse de una manera lógica, racional y bien organizada.  Es como si los casilleros de los organigramas se diseñaran para mantener fuera del trabajo el desorden de la realidad, las personas y las emociones”. 

Kathleen Ryan y Dan Oestrich , Driving Fear Out of the Workplace.

El miedo tiene mala prensa,  tanta que es preciso que nos detengamos a pensar para darnos cuenta de que es una emoción básica que ha servido para la supervivencia de la especie y  del individuo. Cumple una función y nuestros antepasados en la sabana africana no sólo lograron sobrevivir, gracias al miedo, sino que evolucionaron hasta llegar a la actualidad.  El cableado de nuestro cerebro está preparado para alertarnos respecto de  cualquier cosa que sea percibida como una amenaza y no distingue entre un tigre y la venta de la compañía a un conglomerado mayor. En ambos casos, la aversión a la pérdida -de la vida o del trabajo- funciona del mismo modo.

Pasamos de la horda a la  tribu, de la tribu a los pueblos y antes de darnos cuenta nos hallamos en corporaciones en las cuales el miedo puede ser -y de hecho es- un factor empobrecedor.  Nos hemos olvidado cuál era su función inicial  por lo que se trata de reciclarlo, de transformarlo en un recurso.

El temor a hablar sobre ciertos temas que se consideran urticantes suele traducirse como “dificultades en la comunicación”, encubriéndose de este modo la emoción que lleva a elegir el silencio.  En su reemplazo se apela a ´dificultades de orden técnico´.  Edmund Burke dijo que “ninguna pasión le roba tan efectivamente a la mente todos sus poderes para actuar y razonar como el temor”.  La gente no habla porque teme posibles represalias y teme posibles represalias porque no confía.  Desconfianza y temor se unen para generar inconversables y silencios cómplices y esos hijos dilectos se reproducen hasta ocupar tanto espacio que apenas queda lugar para la creatividad, el compromiso, la cooperación.

No hay diálogo posible cuando se escucha desde el temor, en la medida en que no estamos presentes a lo que el otro dice porque estamos  ocupados preparando la respuesta que esgrimiremos como arma defensiva ante lo que percibimos como una amenaza. Construyo al otro como mi enemigo perdiendo la oportunidad de transformarlo en aliado.  Esta percepción puede basarse en la experiencia personal pasada, en las historias de otros, en juicios previos.  La propuesta no es explorar sus orígenes sino construir un espacio relacional diferente. Hacerlo requiere compromiso,  coraje y determinación.  Es a partir del genuino compromiso que se pasa a la acción con el coraje requerido para enfrentar lo que en ocasiones no resulta grato ver.

Transformar el miedo en herramienta implica empezar a verlo como luz de alerta e incluso como faro ¿A  qué tememos? ¿Quién es ese yo que evalúa la situación como amenazante? ¿Qué está en juego? ¿Cuáles son los riesgos? ¿Qué me está contando ese miedo respecto de quién soy? ¿Qué puedo hacer para transformarlo en combustible para acciones que me acerquen a donde quiero ir? ¿Con qué recursos cuento?

Lo habitual es rever las acciones, tarea ineficaz si las hay, por cuanto tarde o temprano volverán a manifestarse las creencias y juicios que  las hicieron posibles.  El cambio sustentable requiere explorar esas creencias y juicios dispuestos a cuestionarlos, abiertos a la posibilidad de no tener razón sin que eso sea percibido como una amenaza a nuestra identidad.

El miedo se presenta en variadas formas, aunque con una raíz compartida que remite a la particular respuesta que nuestra biología le da a todo aquello que percibe como amenazante. En una sociedad crecientemente compleja no es posible pensar en la existencia sino en términos de coexistencia.  Podemos elegir ver al otro como potencial aliado o como potencial enemigo.  En el primer caso, las posibilidades que se plantean en lo que hace a los resultados que podemos obtener juntos exceden a los que podré obtener si enfoco mi atención en la defensa y eventual ataque.

Si bien Sartre sostuvo que “el infierno son los otros”, es legítimo pensar que el infierno es la ausencia de los otros, en tanto esa ausencia impide la construcción del ´nosotros´. Es en la aversión al conflicto donde radica el conflicto.  La evitación no crea y es sólo a partir de relaciones significativas y poderosas que podemos sobrevivir.  Literal y metafóricamente.

Rara vez nos detenemos a pensar en la dimensión ética de nuestro accionar cotidiano y el modo que ese accionar construye y mantiene relaciones  de confianza que posibilitan y promueven conductas que manifiestan lo mejor de cada uno.  La responsabilidad individual consiste en poner de manifiesto la ética conforme a la cual queremos vivir tornando operativos  los valores a los que adherimos.

Articular conceptos aparentemente tan dispares y sin embargo convergentes, como el miedo, la confianza, la escucha y la ética nos permite acercarnos al centro de lo que significa ejercer “… la última de las libertades humanas- la elección de la actitud personal ante un conjunto de circunstancias- para decidir su propio camino” (Viktor Frankl, El Hombre en Busca de Sentido).  Me permito agregar… y para acompañar a otros en su recorrido en el intento de construcción de ese ´nosotros´ que nos permite ser.

 

Datos de la autora:

Diana Levinton es socióloga egresada de la Universidad de Buenos Aires, continuó su formación con el doctorado en sociología en la Universidad de Belgrano.

Egresada de la primera promoción de coaches internacionales certificados en 1992 por The Newfield Group, bajo la dirección de los Dres. Rafael Echeverría y Julio Olalla.

Actualmente está cursando la formación en Neurosicoeducacion en la Asociación Educar.

Ha sido docente en la UBA, UCES, y en la Universidad Hebrea-Argentina Bar Ilán, donde diseñó y supervisó las pasantías de los Alumnos de la Carrera de Dirección Institucional.

Trabaja en consultoría, coaching,  docencia e investigación. Miembro de la IAC (International Association of Coaches). Es Coach Senior de CoachReady

Bibliografía:

Alan Kuyatt – Managing for Innovation: Reducing the fear of Failure, Journal of Strategic Leadership, University of Maryland, University College.

Alan Carr – Positive Psychology: The Science of Happiness and Human Strengths

Pekka Viljakainen and Mark Mueller – No Fear

La comunicación como práctica

“Ocuparse de la comunicación es asumir una posición conscientemente crítica frente a los problemas que se suscitan en la empresa”, señala Cristian Williman, comunicador social y responsable de departamento de comunicación y contenidos de CoachReady. Este artículo plantea la importancia de asumir mayor compromiso con la comunicación

La comunicación es la base constitutiva de la vida en sociedad. Esta representa una dimensión del complejo sistema conectivo que permite el funcionamiento de toda organización humana y su desenvolvimiento en un entorno. Comprendido desde una perspectiva interpretativa, cabe destacar que todo comportamiento de las personas tiene un valor comunicativo y, por lo tanto, en cualquier tipo de interacción se establece una comunicación.

Entendiendo que las empresas son pequeñas comunidades en las que sus integrantes coordinan acciones con un propósito determinado, resulta estratégicamente importante atender a la calidad de las interacciones que se llevan a cabo entre las personas para realizar su tarea, ya que influye en los distintos aspectos de la organización, sea desde el desempeño individual hasta el clima laboral en general y, por lo tanto, también tiene efecto en los resultados.

En otras palabras, ocuparse de la comunicación es asumir una posición conscientemente crítica frente a los problemas que se suscitan en la empresa. Implica facilitar el diálogo para la reflexión. No se trata de implementar más canales de comunicación, newsletters, carteleras, reuniones de área, etc., pues esta visión instrumental pone énfasis en la pregunta sobre qué hacer para comunicar con mayor efectividad, cuando lo que deberíamos pensar es qué comunicación permite lograr más efectividad.

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Trascendiendo hacia una cultura de coaching

Del desarrollo a la retención del talento, de la mejora continua a una cultura de Coaching como estrategia organizacional. Este es el recorrido sobre el que invitó a reflexionar Thomás Köttner, Managing Partner CoachReady, en la conferencia presentada en el XXIII Congreso Interamericano de Gestión Humana (CIGEH) realizado en Panamá.

 

Quisiera hoy compartir con ustedes los factores que nos llevan a hablar de un cambio de paradigmas en el campo del desarrollo humano  en las organizaciones.

Vivimos tiempos para los que no estamos preparados.  

Como seres humanos estamos preparados biológicamente para convivir con estados de riesgo pero no con la incertidumbre.

La incertidumbre nos paraliza. solo podemos actuar cuando procesamos la incertidumbre para convertirla en riesgo y, recién evaluados los mismos podemos hacer nuestras elecciones y decisiones para la acción.

Estamos genéticamente programados para conservar energía, y por ello resistimos el naturalmente el cambio.

Nuestro cerebro tiene tres partes, dos que compartimos con la mayoría de las especies animales, y el neocortex que desarrollo el humano y con el cual procesa información.

Pero el 90 % de nuestro comportamiento está regido por el cerebro mamífero y el reptil que rigen el comportamiento instintivo de agresión y defensa.

Nuestras emociones que nos hacen accionar y reaccionar en base al amor y el miedo están ancladas en las partes más primitivas de nuestro cerebro y son las que condicionan todas nuestras relaciones humanas.

El mundo cambia todos los días, hora a hora, pero nuestra capacidad de adaptación es sumamente lenta

Así es que, en este mundo en el cual la incertidumbre y el cambio son parte constante de nuestra vida, vamos cambiando los términos, modificamos la semántica, pero, cambiamos también la epistemología la forma en que pensamos y decidimos?

Cambiamos nuestra forma de aprender? Cambiamos la comprensión de los términos que usamos? Estamos plenamente conscientes de los cambios sociológicos y antropológicos que las nuevas realidades están generando y de cómo impactan en el centro del comportamiento individual?

Hablamos de globalización, transculturalidad, capital humano. De aldea global y procesos integrados, organización matricial  e integración transversal. Pasamos de teorías de diseño organizacional y cambios de oficinas a cubículos y open space según las tendencias de la innovación pero es posible que no estemos aún biológicamente, neurológicamente, preparados para vivir sus profundas implicancias.

Demasiadas veces usamos nuevas palabras para viejos significados 

Venimos de un mundo orientado a conquistar el exterior y la paradoja es que no lo lograremos si no comenzamos a relacionarnos con la vida como experiencia interior.

Conscientes de ello o no, debemos hoy analizar variables e implicancias de lo que decidimos que van mucho más allá de lo que solían hacerlo

100 años atrás se decía que la Enciclopedia Británica contenía la totalidad del conocimiento humano. Hoy en internet esa información está disponible, multiplicada por centenares, a una amplia porción de la humanidad.

Las organizaciones dedican crecientes recursos a capacitar y entrenar a las personas.

A transmitirles más y mejor información y conocimientos técnicos.

Pero necesitamos aprender sobre nosotros mismos. Sobre por qué hacemos, o no hacemos, lo que la información y las técnicas absorbidas nos recomiendan.

Necesitamos alinear estratégicamente nuestra conducta con nuestros valores y los de la organización en la que participamos.

Necesitamos aprender a ser observadores diferentes para poder incorporar los nuevos mundos que se nos presentan.

Necesitamos procesar la información de otro modo para adaptarnos más eficazmente al cambio y comprender como pensamos para entender como somos. Solo asi podremos elegir y decidir de modos más eficaces sin violar nuestra naturaleza.

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Comunicación Humana

“La relación entre el ser y el habla es el pan de cada día de todos los que queremos diseñar futuros que superan el presente”, dice Ray Dalton, Coach Senior de CoachReady, en este artículo donde reflexiona sobre los aspectos ontológicos, lingüísticos y creativos de la comunicación humana.

“¿Ser o no ser?”, según el Hamlet de Shakespeare es la pregunta que ha de ser contestada.  Alguien como Sartre respondería “Si.” quizás mareando a Hamlet por el resto de su soliloquio. Un elenco interesante de interlocutores pediría que aclarara la pregunta ofreciendo significados para las palabras ser, no y el signo de interrogación.  Entre estos mismos interlocutores se encontrarían los charlatanes que no quieren ni una respuesta, ni siquiera una conversación y los que indagan con sinceridad para que haya una conversación creativa.  Y allí otro desafío, el de conversar con creatividad.

Se trata de la pregunta por el ser formulada en palabras humanas, una cuestión ontológica y lingüística cuya respuesta siempre es, consciente o inconscientemente ontológica además de lingüística!  Se trata de lo que subyace en nuestra condición humana – este “algo” que es, a la vez anterior a todo y más allá de todo, o sea, el “ser” y “no ser” que son los presupuestos ontológicos.  Aparecerán con claridad en cuanto alguien se anime a preguntar por ellos, en cuanto alguien formule y arregle las palabras que los convocan.

¿Y la ontología?

Leibniz, en su única mención del término, describió ontología como la ciencia de algo y de nada, del ser y del no-ser, de la cosa y la modalidad de la cosa.  Para Kant la ontología es una filosofía trascendental, el sistema de todas nuestras cogniciones a priori, efectivamente una epistemología que abraza todo concepto puro del proceso de saber y todos los principios del saber y de la razón. Es lo que está operante en el acto de generación del saber.  Cuando Bateson habla de epistemología como el conjunto de reglas a través de las cuales construimos nuestra experiencia, está en la misma vecindad. Todos, con distintos grados de conciencia, proceden de las palabras usadas por Aristóteles para comenzar el cuarto libro de su Metafísica: “ser se dice de distintas maneras”.  Todos nos ofrecen, y particularmente al coach, la fundamentación para todo proceso creativo que, a través de la comunicación, participa en la generación, desde la presencia permanente de lo posible, de nuevas historias.

La relación entre el ser y el habla es el pan de cada día de todos los que queremos diseñar futuros que superan el presente. Por supuesto se trata no de un uso frívolo de la palabra sino de una palabra “integral” o una palabra que encarnamos a través nuestras historias de vida. Así es que nuestra comunicación no es un traspaso de significados sino una coordinación de iniciativas donde el código no es meramente lingüístico sino profundamente moral.  Esta verdad llevó, por ejemplo, a personas como Heidegger a plantear la diferencia entre habladurías y habla, o sea, entre un discurso que forma parte de una conducta poco original y un discurso que forma parte de un auténtico proyecto, un real generarse a sí mismo desde sí mismo.

En este contexto, no particular de Heidegger, ni original en que lo encontramos en muchos autores anteriores, las palabras humanas reciben una importancia suprema.  Representan las cogniciones que constituyen mundos.  Provienen de las reglas que delimitan nuestros mundos y son los elementos constitutivos de estas mismas reglas en un giro lingüístico – socio – cultural que nos llevan al habla que cada uno de nosotros “está siendo” en todo momento.  Ontología entonces tiene que ver con lo fundamental en términos de los significados humanos.  Incluye los presupuestos sobre los cuales pisamos cuando elaboramos nuestras pretensiones cognitivas y sus correspondientes acciones.  Lenguaje es semiosis, o sea, el proceso de generación de palabras humanas, con todo lo que esto implica, neurofisiológica, psicológica y socio-culturalmente.

“Comunicación Creativa”  – una frase posiblemente tramposa.

Creamos el mundo con nuestro accionar lingüístico, con nuestras interpretaciones y relatos, y con la capacidad que nos proporciona el lenguaje para coordinar acciones con los demás.  Los seres humanos somos, eminentemente, seres lingüísticos.  El lenguaje pasa a ser lo que hace de los seres humanos el tipo particular de seres que somos.  Es la clave para comprender los fenómenos humanos.  Elaboramos quiénes somos a través de él.  Siendo seres sociales nuestro lenguaje es generativo, o sea, el lenguaje no sólo nos permite hablar «sobre» las cosas sino que hace que ellas sucedan. El lenguaje, por lo tanto, es acción. Es generativo o creativo en que crea realidades humanas. Así es que la pregunta más importante no es si el lenguaje es creativo o no, sino que estamos creando a través de nuestro lenguaje. El arte de interpretación es la manera en que los seres humanos nos creamos a nosotros mismos en el lenguaje y a través de él.  Al decir lo que decimos y al decirlo de un modo y no de otro, o callando cosa alguna, abrimos o cerramos posibilidades para nosotros mismos y para otros.  A partir de lo que dijimos o se nos dijo, a partir de lo que callamos, a partir de lo que escuchamos o no escuchamos de otros, nuestra realidad futura se moldea en un sentido o en otro. Así es que nosotros forjamos nuestra identidad y la del mundo en que vivimos a través del lenguaje.

Entonces no hay comunicación que no sea creativa. Toda acción comunicativa genera cambios en nuestros mundos interiores y en nuestros entornos, en la calidad de nuestros vínculos y en todo resultado que podemos medir empíricamente.  Lo que puede ser modificado es el grado de conciencia nuestra con respecto a lo que ocurre en la comunicación nuestra, algo que no es sola o meramente un acontecimiento cognitivo sino más bien un desafío moral.  Conciencia genera opciones, opciones la necesidad de elegir y elecciones generan carácter y costumbre.  Nuestra comunicación genera y sostiene una versión de nuestra posibilidad de ser.

La precisión en el habla promueve o fomenta precisión en el razonamiento, como consecuencia, imprecisión en el habla fomenta imprecisión en el razonamiento y, como consecuencia, imprecisión en la estructura social, económica, jurídica y política.  Quizás las pruebas más claras o contundentes de esta aserción incluyen los niños criados por o entre animales.  El discurso de un individuo y de un grupo o comunidad es el generador y el sostén de la estructura compleja adaptativa que es nuestra realidad socio-cultural.  El  mensaje de Babel es claro.  Si hay confusión en el lenguaje todo decae, todo se destruye.

A todo uso confundidor y, posiblemente ingenuo o perezoso, de lenguaje impreciso (con todas las consecuencias ya mencionadas) sumamos las observaciones o predicciones de George Orwell cuando presenta un mundo elaborado o generado por un uso consciente y premeditado de un discurso impreciso y eufemístico.  El mundo que en el libro “1984” anunció y su terrorífico cumplimiento por parte de personas como Himmler ilustran el lado oscuro del habla.  Su premisa es clara.  Si sustituimos discurso recto y honorable por términos que explican de manera distorsionada, inflamatoria y peyorativa, abrimos la puerta a todo tipo de malestar.

De esta manera “ofrecer trabajo” pasa a significar “explotar”, “anunciar huelga” pasa a ser “promover inestabilidad social”, pedir que un alumno recurse una materia pasa a ser discriminación sexista, racista o religiosa y genocidio pasa a ser limpieza de una raza (racial cleansing).  Este último está entre los que más repulsión genera.  Auchwitz entonces era un “centro de limpieza”.  Mejor no confundirnos. Esto es “comunicación creativa” o, en otros términos, una sustitución lingüística intencionada que es el malestar más grande de cualquier tiempo.  Las consecuencias de la pérdida inconsciente  o el abandono consciente de precisión semántica, sintáctica y pragmática demuestran nuestra dependencia sobre nuestro lenguaje.  Cuando Orwell presenta un estado donde “Libertad es Esclavitud”, “La guerra es la paz.” y “La vida es la muerte.”, no exagera.  Ya lo hemos observado en ámbitos “derechos y humanos”.

Tomemos otro ejemplo. La palabra adicción es otra que abarca a una multiplicidad de significados.  Es una cuestión compleja hasta que punto debe ser aplicada a personas que miran “demasiada” televisión o Internet, tienen “demasiadas” relaciones sexuales (¿Soy adicto a mi esposa?  ¿Debo frenarme antes de cruzar la línea de peligro?) o lean demasiado libros.  Es interesante observar que un estudiante responsable y entusiasmado dentro de cualquier carrera o profesión será adicto según ciertas “definiciones” por el hecho sencillo de la cantidad de tiempo que lee y el hecho de que se gratifique leyendo.  La posibilidad de que esté en un proceso fascinante y creativo de aprendizaje tendrá que ceder entonces frente al diagnóstico de adicción.

Coordinación de significados y coordinación de acciones.

Volvemos al papel central de lenguaje en la coordinación de significados y de acciones.  Ya que el desafío de estas coordinaciones es eminentemente ético quizás podemos encontrar un sencillo rumbo en una oferta de Aristóteles quien propuso iniciativas humanas motivadas por lo que llamaba homofilia, un amor hacia el semejante que se ofrece como medio y fin de la comunicación y de la convivencia humana.   Así podemos especificar el gran valor de una comunicación creativa amorosa como camino a contextos morales elevados.     Lo “bueno” entonces proviene de un amor que la comunicación creativa amorosa puede promover.    El futuro está colgado de las conversaciones que tendrán que elaborar este camino ético humano.

Bibliografía.

Aristóteles   (1997)  Metafísica, Colección Austral, Madrid.

Bateson, G.  (1971)  La cibernética del sí –mismo: una teoría del alcoholismo.  En Pasos hacía una Ecología de la Mente,  Ed. Planeta – Carlos Lohle, Buenos Aires, 1991,(págs. 339 – 367.)

Brentano, F. (1975) On the Several Senses of Being in Aristotle Translated by Rolf George, University of California Press, Berkeley.

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Ray Dalton

Profesor y Licenciado en Filosofía y Teología, egresado de la Universidad Pontificia de St. Patrick, Maynooth, Irlanda y de la Universidad Pontificia Gregoriana, Roma, Italia. Se encuentra doctorando en Psicología de la Universidad de Palermo. Es Counselor, Coach (ICP), Logoterapeuta, Arteterapeuta con Master en Psicología Analítica y Consultor Filosófico (APPA) certificado por Dr. Lou Marinoff. Ha completado estudios de Postgrado en Psicología Sistémica, Psicología Cognitiva y Terapia de Familia. Fue declarado Master Coach Profesional por la Asociación Argentina de Profesionales de Coaching.

Generar confianza es cumplir promesas

El director de CoachReady, Serge Malisani participó de un seminario en la Cámara de Comercio de Panamá donde presentó algunos conceptos para construir confianza. Señaló que puede enseñarse y aprenderse con eficacia, y convertirse en una ventaja estratégica para el desarrollo de una organización. En esta entrevista comparte su visión sobre el valor de la confianza.

¿Qué porcentaje de su tiempo dedica a controlar el trabajo de su equipo?, ¿Cuántos de los compromisos asumidos no ha podido cumplir?, ¿Lo irritan las críticas a su trabajo?, ¿Cuánto le cuesta a su empresa un clima de desconfianza? Estas preguntas invitan a reflexionar sobre el valor de la confianza y cómo construirla. Serge Malisani, fundador y director de CoachReady, fue invitado a brindar una conferencia sobre este tema en el marco del IV Encuentro Nacional de Especialistas en Capacitación y Desarrollo organizado por la Cámara de Comercio de Panamá realizado el 20 y 21 de marzo. En esta entrevista comparte su mirada sobre la importancia estratégica que tiene desarrollar la confianza para el crecimiento de las organizaciones.

Antes de que comience a leer esta nota lo invitamos a hacer un pequeño ejercicio. Piense en una persona en la que usted confía y anote en un papel al menos tres motivos por los que confía en esa persona. Haga lo mismo pero con una persona en la que no tiene confianza. Al finalizar la lectura revise sus motivos.

-¿Por qué es importante para las empresas trabajar la confianza?
-El desarrollar la confianza es el desafío más grande que tienen las empresas en este momento y es un factor determinante que puedan tomar conciencia de su importancia. En general, las empresas comprenden que la confianza es importante, pero piensan que es como una emoción, un sentimiento, una sensación. Y no, la confianza es algo bien concreto.
En base a nuestras entrevistas con altos ejecutivos y también en nuestra experiencia de coaching nos damos cuenta que a las personas en general les es difícil distinguir la confianza con certeza.

-¿En qué lo notás, qué entienden en las empresas por confianza?
-Algunos directivos, según mi observación, al ver a una persona ya elaboran una opinión sobre si le tienen o no confianza, pero en general no está basada en hechos concretos, sino en una sensación o prejuicio. En algo más intangible, más intuitivo. No digo que está mal, las intuiciones son muy poderosas también. Pero se les dificulta saber distinguir cuando hay y cuando no hay confianza.
La confianza tiene que ver con cumplir sus promesas y una organización que no cumple las promesas que hace va a tener un impacto negativo en su negocio: va a perder clientes, las ventas van a bajar, va a afectar el clima de trabajo, etc.
Si se entiende que generar confianza es cumplir promesas, ahí tenés algo poderoso para la organización.

-¿Qué impacto puede tener en el negocio de una empresa trabajar la confianza?
-Para mí la confianza es un activo y la desconfianza es un pasivo. Es decir, con la confianza generas beneficios y con la desconfianza generás gasto. Desde el momento que una organización trabaja para generar un estado de confianza, te puedo asegurar que esa organización está generando ganancias. En caso contrario, está perdiendo. Lo contrario de la confianza es el control. Esto lo podés observar en cualquier relación humana.
Vamos a llevarlo a un ejemplo sencillo. En una pareja, por ejemplo, ¿qué hace una mujer o un hombre si no tiene tanta confianza en su pareja? Lo va a llamar por teléfono, va a indagar dónde estuviste, con quién estuviste, porque llegaste tarde, etc. Todo eso es control. Eso lleva tiempo, energía y desgasta la relación.
Ahora traslademos esa situación a una organización. Si el líder desconfía de una persona o de su equipo de trabajo, lo que generalmente se hace es poner más control. Más control es más plata y energía que estoy perdiendo para lograr algo que, en realidad, tendría que fluir.
Entonces, si paso de una relación de control a una relación de confianza estamos generando un activo para la organización. Genera más, gasta menos recursos y es más efectiva. La persona va a poder dedicarse a su función, rol, actividad o tarea y no va a tener que estar controlando

-En una organización que hoy tiene un modelo basado en el control ¿cuál es el desafío que tiene para pasar a un modelo basado en la confianza?
-El primer desafío es tomar conciencia de que estás controlando porque no se tiene confianza. El segundo es comprender que el hecho de controlar hace perder energía y en definitiva afecta el nivel de eficiencia para realizar mi actividad.
Ahora, ¿cómo paso de control a confianza?. Nosotros decimos que podemos distinguir tres dominios de la confianza: la competencia, la responsabilidad y la sinceridad. Si yo no tengo confianza en una persona debería revisar en qué dominio. Generalmente, no es en todos los dominios que no le tengo confianza.
Supongamos que a una persona no le tengo confianza para hacer presentaciones, esto tiene que ver con un tema de competencia. Entonces, ¿qué puedo hacer?. Una posibilidad es formarlo para que adquiera esa competencia.
Ahora, imaginemos que la persona es competente en el dominio que la estoy juzgando, pero entrega siempre las tareas y las actividades que le encargo con retraso. Ahí lo que tengo que chequear es la responsabilidad. La persona es competente, pero no es responsable. Ahí puedo tener una conversación respecto de su responsabilidad y compromiso.
Y el otro dominio a considerar es la sinceridad. Es decir, la coherencia entre lo que digo y lo que pienso. Este ya es un poco más difícil de distinguir, pero lo puedo ver en los actos de la persona y lo que me está diciendo. Si hay coherencia entre lo que dice y hace podemos decir que la persona es sincera. Todo esto se resuelve a través del lenguaje generando la conversación apropiada.

-Entonces ¿se puede aprender a generar confianza?
-Estos dominios se pueden desarrollar, se aprenden si comprendemos que confianza es igual a promesas cumplidas y, por otro lado, atendiendo a los tres dominios, con eso ya puedo decir que tengo elementos para chequear si puedo confiar en una persona, en el equipo, incluso en uno mismo.
Un punto importante para señalar es que, generalmente, la gente que no tiene mucha confianza en otros es importante que se puedan hacer la pregunta así mismos: ¿Qué confianza se tienen en ellos mismos? Ahí podemos distinguir dos aspectos: por un lado la autoestima y por otro la autoconfianza.
La autoestima tiene que ver con el ser. Ya sé que no soy apto en todos los dominios de la vida pero tengo una estima alta sobre mí. Esto no quiere decir que sea arrogante, sino que es una aceptación. Sé que en este dominio no soy bueno y por ahí nunca lo seré, pero lo acepto y estoy en paz con eso.
Las personas con una estima baja, tienen un comportamiento más reactivo ante determinadas situaciones o tratan de controlar.
La autoconfianza ya tiene que ver con un dominio de la competencia, más técnico. Por ejemplo, yo no tengo autoconfianza para hacer presentaciones, en manejo de equipos, etc.

-¿Qué es lo primero que tendría que considerar un líder para desarrollar la confianza en su organización?
-Lo primero que tiene que hacer es tomar conciencia que la confianza es importante para la organización y es la base de toda relación humana que perdura en el tiempo. Si un líder está sistemáticamente chequeando qué está haciendo su equipo, hay algo que ahí no está funcionando. Ese no es su rol. Esto lo vemos mucho en las intervenciones de coaching.
Hay personas que tienen un estilo más de inspiración, más de acompañamiento, más de servicio, más de dirección y más de orientación y apoyo. Otros tiene más un estilo de control, estar pendiente de lo qué está pasando o inclusive haciendo las cosas que debería estar haciendo otra persona. A veces la respuesta es: “lo que pasa es que yo lo hago mejor y más rápido”. El punto es que no se lo contrató para que lo haga él, sino para que haga que las cosas sucedan. La persona en un rol de líder tiene que tener la capacidad de desarrollar a su colaborador, y para que eso ocurra tiene que haber confianza.
Una de las formas de empezar es, primero, revisar la autoestima y la autoconfianza. Segundo chequear en qué dominios no estoy teniendo confianza con el otro. Y tercero, tener un cuidado con las promesas que se hacen. Si yo estoy prometiendo a un colaborador que en seis meses le voy a aumentar el sueldo, la persona lo va a tomar como un hecho y va a estar esperando que se cumpla la promesa. Y si eso no sucede puede debilitar la confianza.
Hay muchas acciones que afectan la confianza: prometer y no cumplir, los rumores, guardar información. Hay detectadas más de veinte acciones que impiden que la confianza se genere. La confianza va más allá de todo personaje: director, gerente, jefe, amigo, padre y va directamente al ser.

-¿En qué puede contribuir el coaching para el desarrollo de la confianza?
-Es que el coaching, su base medular, es la confianza. Es imposible que haya una conversación de coaching si no hay una relación de confianza entre el coach y coachee. Entonces nosotros creemos que el coach tiene las competencias para generar confianza con su coachee y para brindarle todas las distinciones que lo ayuden a desarrollarse en su vida personal y profesional.
La confianza está en todos los dominios. No solamente en lo profesional, sino en la vida misma. Confiar en tú vecino, la confianza entre países, la confianza en las sociedades. Justamente creo que hoy es uno de los desafíos más importantes que tienen las personas, las empresas y los países. La confianza es universal.
Cuando comencé a estudiar coaching una de las cosas que más me impactó fue la distinción de confianza. Al comenzar mi carrera como coach mis primeros contactos con empresas hablaba sobre el tema y les preguntaba a los CEO y a los directores de RRHH sobre su importancia. Todos me decían: sí, fantástico es importantísima la confianza. Y cuando les preguntaba: ¿y cómo generarla? El 99% no sabía.

La confianza parte del número uno. Si el líder de la organización confía en sus equipos y viceversa esto impregna toda la organización. La confianza tiene que ver con un tema cultural de la organización. Si la empresa, culturalmente, es desconfiada eso es algo que va a costar cambiar. ¿Pero se puede hacer?, claro que se puede. El poder hacer tiene que ver con la acción, no tiene que ver con poner papeles en una cartelera: “confianza”, “somos buenos”. No, no. Tiene que ver con llevar en acción eso que decimos. Ya que solo la acción genera resultados.
En CoachReady, nuestro fundamento, es cumplir las promesas que hacemos. Ese es nuestro compromiso. No hacemos cosas que no sabemos hacer, pero lo que hacemos sabemos hacerlo y por eso pensamos que los clientes ven que sus expectativas con nosotros se van cumpliendo y por eso nos contratan.
Actualmente veo en las organizaciones que están muy comprometidos con el desarrollo de la gente. Eso antes no estaba pasando. Estamos reconociendo mucho eso, sobre todo en la dirección general de las empresas que ven que este aspecto se tornó estratégico para la organización. Antes solo lo veían como formación, capacitación. Ahora lo ven como algo clave que aporta valor a la compañía. Esto destaca la importancia del área de RRHH en las organizaciones y su aporte estratégico para el desarrollo de la gente y del negocio.

-Por último ¿ves alguna relación entre confianza y el desempeño de los equipos?
-Las empresas siempre están buscando equipos de alto desempeño. Es algo que suena muy bien pero que, a veces, no se sabe muy bien qué es eso. Yo creo que tiene que ver mucho con la disciplina, es decir, para generar confianza tenemos que ser disciplinados.
Esto implica que si estoy haciendo una promesa tengo que estar prácticamente seguro que la puedo cumplir. Eso es estar disciplinado, sino prefiero decir que no. No está mal decir que no. Al contrario, eso es ser responsable.
También tengo que ser disciplinado al momento de hacer un pedido. Es importante hacer pedidos a alguien que sabemos que tiene las condiciones para hacerlo. Por el contrario, si hago un pedido a alguien que sabemos que no lo va poder hacer, eso puede genera desconfianza.
Por eso creo, que otro de los pilares que puede contribuir al desarrollo de equipos de alto desempeño, no solo es la confianza, sino la disciplina. Esto es enmarcarse dentro de ciertas reglas o pautas y que se cumplan.
Los atletas de alto desempeño, por ejemplo, son sumamente disciplinados: respetan horarios de entrenamiento, comida, descanso, etc. Si lo hacen saben que pueden optimizar el resultado. En los equipos de las empresas pasa lo mismo. Por eso, me parece importante desarrollar la capacidad de disciplina, primero a nivel personal y luego a nivel de interacción con otros. Esto también va a contribuir a generar confianza.