Este es el momento Conoce más

Monthly Archives

septiembre 2016

Cambiar el enfoque para ser entendido

«La buena comunicación es tan estimulante como el café negro,
e igual de difícil de olvidar al dormir»

Anne Morrow Lindbergh

 

En la comunicación interpersonal es importante no sólo lo que decimos, sino cómo lo decimos. De la expresión efectiva y respetuosa depende la forma en que los demás reciban o respondan al mensaje que les transmitimos, ya sea que deseemos aclarar, informar o solicitar algo.

Es común que señalemos, acusemos o nos quejemos de la actitud del otro cuando deseamos hacer una aclaración sobre algo que consideramos molesto, doloroso o injusto: «Eres un egoísta porque no me ayudas en las tareas de la casa». Como quizás ya has descubierto, este modelo de comunicación provoca que tu interlocutor se ponga a la defensiva, que se cree mayor tensión y que se dificulte encontrar una solución al problema. Esto debido a que calificas en su totalidad al otro al referirte a cómo es y no a su comportamiento; el foco de atención está en él/ella; emites una acusación global de falta de generosidad, lo que muy probablemente sea falso.

En un modelo diferente de comunicación, el enfoque está en yo, en lugar de tú. Consiste en hablar de tus pensamientos, sentimientos y preferencias. En el patrón de comunicación que aquí te sugerimos, la atención cambia del otro a ti. Hacer este simple cambio te garantiza una expresión auténtica, directa y personal, sin reacciones defensivas por parte de tu interlocutor. Pruébalo, no tienes nada que perder.

Describe la situación tan objetivamente como te sea posible.

Esto quiere decir hablar del asunto, recurriendo a lo tangible: lo que ves y escuchas. Por ejemplo, «Veo que cuando te pido que recojas tu ropa del piso, contestas agresivamente», «Me doy cuenta de que cada vez que te entrego un reporte haces una mueca y no me dices nada» o «He notado que cuando te pido que hablemos sobre nuestra relación, cambias de tema». Se trata de describir las conductas, evitando hacer interpretaciones de lo acontecido. Así, reduces la probabilidad de que tu interlocutor se ponga a la defensiva.

Nota cómo cada una de estas frases comienzan con una referencia a lo que tú ves, notas u oyes. «Aprendamos a decir las cosas con presteza, claramente, de forma sencilla y con una determinación serena: hablemos poco, pero con claridad; no digamos más que lo que es estrictamente necesario», solía decir Emile Coué, el famoso psicólogo precursor de la hipnosis como tratamiento psicológico.

Expresa tus emociones.

La siguiente fase consiste en manifestar tus emociones ante el comportamiento del otro. Nuevamente, hazlo en primera persona: «Me enojo cuando contestas con agresión, si te pido que recojas tu ropa del piso, porque imagino que crees que no deberías hacerlo», «Si cada vez que te entrego un reporte haces una mueca y no me dices nada, me siento inseguro de mi trabajo» o «Me entristezco cuando cambias de tema si quiero hablar sobre nuestra relación, porque imagino que no te interesa solucionar nuestros problemas». Procura que la emoción expresada sea lo más básica posible: enojo, tristeza, vergüenza, alegría, miedo.

Menciona cómo te gustaría que fueran las cosas.

No hagas una petición, sólo comunícale al otro cómo quisieras que actuara. Nuevamente, el énfasis es en la conducta: «Me gustaría que recogieras tu ropa del piso sin que deba pedírtelo yo», «Preferiría que me dijeras clara y directamente qué piensas de los reportes que te entrego, en lugar de hacer muecas» o «Quisiera que tomaras en cuenta mi necesidad de hablar de nosotros, que estuvieras abierto a escucharme y a dialogar»

La referencia debe ser a cómo te gustaría, preferirías o quisieras que actuara tu interlocutor. Evita hacer reclamaciones, pues cambian el foco de ti a él/ella y sólo provocan que se ponga a la defensiva.

Haz una propuesta.

No impongas ni exijas, mejor sugiere: «¿Qué te parece si hacemos una lista de las cosas que le corresponde hacer a cada uno y la tenemos a la vista para recordarla», «Te propongo que mantengamos una comunicación constante para asegurarnos de un buen resultado en mis reportes» o «¿Creo que sería una buena idea tomarnos una tarde de la semana para estar tranquilos y platicar sobre nosotros, quizás en un café o un parque».

Sugiere una solución, sin imponer ni exigir. Así, tienes una mayor probabilidad de que tome en cuenta tu idea de solución. A partir de tu propuesta puede comenzar la negociación para encontrar una salida a eso que encuentras molesto, doloroso o injusto.

Este es un modelo a seguir y, como tal, representa un ideal. Ten en mente estas cuatro fases, sin importar lo accidentada que pueda resultar la conversación. He atestiguado la efectividad de este modelo de comunicación. El enfoque está en exteriorizar tus observaciones, emociones y deseos, de la manera aquí descrita. Si a otros les ha resultado, ¿por qué no habría de servirte también a ti?

Autor: Víctor Jiménez. Psicólogo del área clínica por la UNAM, con Maestría en Psicoterapia Gestalt por la Universidad Gestalt de América
Fuente: eluniversal.com
Artículo recuperado de internet

¿Cómo avanzar en su trayectoria laboral?

El poder de la estrategia de Goldsmith reside en su simplicidad. No hay fórmulas extravagantes para convertirse en un jefe mejor, ningún artificio terapéutico, ningún método secreto o técnicas patentadas. No hay parábolas largas de gente moviendo quesos o icebergs que se derriten.

 

En realidad, si nos deshacemos de toda la jerga corporativa que los consejos de Goldsmith llevan de manera obligada, nos encontraremos con una verdad notable: Lo que le trajo aquí no le llevará adelante. No es, en realidad, un libro para empresas. Es un libro sobre etiqueta. Más centrado en el comportamiento interpersonal básico que en técnicas refinadas de gestión, el insight básico de Goldsmith es que una buena educación es sinónimo de buena gestión.

Un compañero tácito para el libro de Stephen Covey, Los siete hábitos de las personas altamente eficaces, el libro de Goldsmith está estructurado en torno a los malos hábitos que impiden a las personas de mayor éxito ser aún más exitosas. El autor observa que, a un cierto nivel profesional, ni la inteligencia ni las habilidades explican el hecho de que algunas personas continúen progresando mientras otras se estancan en determinado nivel y no se mueven de allí. Lo que diferencia a una de la otra, dice, nada tiene que ver con las habilidades de cada uno, su experiencia y su preparación — pero está completamente relacionado con su comportamiento. Goldsmith explica que las personas exitosas generalmente se imponen un límite debido a vicios de comportamiento que ni siquiera saben que poseen. De igual modo, personas de éxito suelen creer que el comportamiento que les llevó donde están las llevará, con el tiempo, aún más lejos. Es en ese punto donde se engañan, porque no se dan cuenta de que el éxito vino a pesar de sus comportamientos equivocados. Ignoran que su comportamiento no les permite sacar todo su potencial, no sólo en el trabajo, también en la vida.

Los malos hábitos de cada uno

El trabajo de Goldsmith tiene como objetivo ayudar a las personas a identificar y a romper con los malos hábitos que interfieren en su trayectoria. El grueso del libro, por tanto, consiste en una discusión fina y reveladora sobre los “Veinte hábitos que impiden a las personas llegar a su máximo”. Son:

1. Vencer siempre: Goldsmith señala que la necesidad del individuo hipercompetitivo de ser mejor que los otros “está en la base de casi todos sus problemas de comportamiento”.

2. Añadir demasiado valor: eso ocurre cuando usted no consigue contenerse y trata todo el tiempo de mejorar ideas perfectamente factibles de sus compañeros o subordinados. “Es extremadamente difícil”, observa Goldsmith, “para las personas exitosas, oír de otros alguna cosa que ellas sabían sin con ello transmitir un mensaje del tipo (a) ‘yo ya sabía de eso’ y (b) ‘hay un modo mejor de hacerlo’”. La falacia de ese tipo de comportamiento es que, aunque pueda mejorar un poco la idea, reduce drásticamente la dedicación del otro a ella.

3. Ser muy crítico: “No es correcto criticar cuando se pide a alguien que dé su opinión […] aunque usted haga una pregunta y esté de acuerdo con la respuesta”. Goldsmith recomienda “contratar” un amigo para que le cobre diez dólares de multa cada vez que usted haga una crítica innecesaria.

4. Hacer comentarios destructivos: todos nos sentimos tentado a comportarnos de manera insensible o mezquina de vez en cuando. Pero, cuando sintamos el antojo de criticar, deberíamos darnos cuenta de los comentarios negativos gratuitos pueden interferir en nuestra relación de trabajo. “La cuestión, en realidad, no es saber si eso o aquello es verdad o no, sino si vale la pena”. Ése es otro hábito que Goldsmith recomienda que se rompa mediante una multa.

5. Siempre comenzar una frase con “No”, “Pero” o “Sin embargo”: casi todos hacemos eso, y la mayoría de nosotros no lo percibe. Goldsmith, sin embargo, dice que si prestáramos atención, “veríamos cómo las personas imponen esas palabras a los otros para ganar o consolidar su poder. Veremos también cómo las personas se quedan tremendamente resentidas a causa de ello, conscientemente o no, y el modo en que ese comportamiento ahoga la discusión, en lugar de promoverla”. Ése es otro hábito que puede exigir el cobro de una multa.

6. Decir al mundo lo inteligentes que somos: “Ésa es otra variación de nuestra necesidad de vencer”.

7. Hablar cuando se está enfadado: ver número cuatro.

8. Negatividad, o Déjenme “explicar por qué eso no va a funcionar”: Goldsmith describe ese tipo de comportamiento de negatividad “pura y sin adulteración, sin embargo disfrazada por la voluntad de ayudar”.

9. Retener información: este mal hábito tiene que ver con el poder. Goldsmith muestra cómo incluso las personas mejor intencionadas hacen eso todo el tiempo. “Actuamos de ese modo cuando estamos demasiado ocupados para pasar a alguien información importante. Actuamos así cuando delegamos una tarea a nuestros subordinados pero no gastamos tiempo con ellos mostrando exactamente como queremos que se ejecute la tarea”.

10. Dejar de reconocer el mérito de alguien: “Este comportamiento es primo del anterior.”

11. Exigir reconocimiento por algo que no hicimos: para descubrir cuándo hacemos eso, Goldsmith recomienda que hagamos una lista de todas las veces que nos elogiamos durante el día. Después, sugiere que repasemos la lista para ver si merecíamos tanto crédito.

12. Ofrecer disculpas: hacemos eso de forma clara (culpando al tráfico de nuestros fallos, o a la secretaria, o a cualquier cosa que no sea nosotros mismos) y sutilmente (a través de comentarios autodespreciativos sobre como solemos atrasarnos siempre, o aplazar los compromisos, o perder el buen humor. En otras palabras: “Es así cómo soy yo”).

13. Que se quede anclado en el pasado: “Entender el pasado es perfectamente admisible si lo que está en juego es aceptar el pasado. Pero si usted está preocupado en cambiar el futuro, entender el pasado no va a ayudarlo en esa empresa”. Goldsmith observa que, muchas veces, nosotros nos anclamos en el pasado porque nos permite culpar a los demás de cosas que salieron mal en nuestra vida.

14. Privilegiar a los favoritos: ese tipo de comportamiento crea aduladores; premiar aduladores crea líderes superficiales.

15. Rechazar pedir disculpas: “Cuando usted dice, ‘Siento mucho’, usted gana aliados, y más que eso, gana compañeros”. La primera cosa que Goldsmith enseña a sus clientes es “pedir disculpas — cara a cara — a todo compañera de trabajo que haya acordado ayudarlos a mejorar”.

16. Rechazar oír: ese tipo de comportamiento se expresa por medio de frases del tipo: ‘Poco me importa lo que le vaya a suceder; ‘No le comprendo; ‘Está equivocado; ‘Usted es un idiota’, y Usted ‘está haciéndome perder el tiempo’.

17. Dejar de expresar gratitud. “La gratitud no es un recurso escaso, tampoco un recurso caro. Es tan abundante como el aire. Nosotros la inspiramos, sin embargo nos olvidamos de expirarla”. Goldsmith aconseja romper con el hábito de nunca agradecer, haciéndolo, al mayor número posible de personas a nuestro alcance, sin descanso.

18. Castigar al intermediario: ese hábito es un híbrido sórdido de los puntos 10, 11, 19, 4, 16 y 17, con una fuerte dosis de ira mezclada.

19. Pasar la responsabilidad: “Éste es el fallo de comportamiento por el cual juzgamos a nuestros líderes — se trata de un atributo negativo tan importante como las cualidades positivas de capacidad mental o coraje”.

20. Una necesidad excesiva de ser “yo mismo”: haciendo “de nuestros vicios virtudes” porque expresar quienes somos tiene como resultado una lealtad equivocada, lo que puede llegar a ser “uno de los obstáculos más difíciles de vencer para hacer un cambio positivo y duradero de nuestro comportamiento”.

Goldsmith incluye otro hábito en la lista: la obsesión por la meta o, en otras palabras, una implicación tan elevada por el cumplimiento de una meta que acabamos perdiendo el foco en la razón por la cual trabajamos tanto, y lo que de hecho vale la pena en la vida.

La belleza de la estrategia de Goldsmith reside no sólo en la simplicidad de su insight, también en la claridad de sus consejos. Como es nuestro comportamiento el que nos hace quedarnos atrás, dice, podemos cambiar nuestro futuro cambiando la forma en que actuamos. El secreto para un futuro mejor yace igualmente en saber oír lo que otros tienen que decir sobre nuestro comportamiento. Aprendemos mejor si las lecciones que los otros nos quieren enseñar nos llegan no como feedback —que tiene la forma de un pasado que no se puede cambiar, con un énfasis crítico y que nos hace defensivos— sino como feedforward, es decir, como si fueran lecciones que nos permiten construir un futuro mejor y que nos llegan bajo la forma de consejos útiles sobre cosas que podemos cambiar.

En última instancia, el mensaje de Goldsmith es muy objetivo: el secreto del éxito corporativo es trabajar en armonía con los demás. Si eso le parece sabiduría de jardín de infancia, es porque lo es, pero es también la materia prima del coaching empresarial y por un buen motivo.

 

Autor: Wharton, Universidad de Pennsilvania
Fuente: www.knowledgeatwharton.com.es
Artículo recuperado de internet