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junio 2016

Cómo sobrevivir en tiempos agitados

¿Cómo los cambios tecnológicos y científicos están transformando la sociedad? Mark Stevenson nos invita a pensar cómo educar y vivir de una forma distinta para poder formar parte de los cambios, en esta inspiradora entrevista realizada por Elsa Punset.

Mark Stevenson:
Estos principios surgen de mis observaciones de individuos brillantes. Tengo mucha suerte con mi trabajo, porque me permite conocer a gente extraordinaria que hace cosas buenas todo el tiempo. He tenido la suerte de conocer a muchas de estas personas. Mi propósito inicial era dilucidar lo que tienen en común, lo que les une, si era su manera de pensar o de actuar.

Estuve investigando durante unos dos años y acabé por descubrir que todas comparten estos ocho principios. Muchas de ellos no son conscientes de que los comparten ni se los plantean como tales, pero estos principios existen. A continuación los redacté e intenté ponerlos en práctica y, al hacerlo, me di cuenta de que lograba hacer más cosas.
Estos son los ocho principios:

1. El optimismo es un posicionamiento moral. Un optimismo pragmático, no de castillos en el aire. La vida es una elección, debemos imaginarnos un mundo mejor e intentar mejorarlo con pequeñas acciones en lugar de quejarnos del status quo.

2. Todas las personas que hacen cosas buenas están comprometidas con un proyecto superior, un proyecto que va más allá de sí mismas. Las personas felices suelen tener un proyecto que está por encima de ellas.

3. Hay que abrirse a la evidencia, basarse en los hechos objetivos. «Tenemos que pensar como los ingenieros, no como los políticos.»

4. Las ideas deben compartirse, no protegerse. en Internet la gente comparte sus ideas todo el tiempo. Cuanto más se amplifica una idea, más fuerza adquiere. La innovación es el entorno en el que las ideas practican el sexo.

5. No pasa nada si te equivocas, lo irresponsable es no intentarlo. Para algunas personas, equivocarse es una estrategia. Pero para otras personas cometer un error es catastrófico, un fracaso. Una vez le preguntaron a Keith Richards de los Rolling Stones cómo se le ocurrían esos magníficos riffs de guitarra. Y dijo: «Empiezo a tocar hasta que cometo el error adecuado.»

6. Somos lo que hacemos, y no lo que tenemos intención de hacer. Nadie se define a sí mismo como una persona amargada, cínica o complicada, le echa la culpa de su mal carácter a los demás o las circunstancias, pero lo cierto es que, si actúas ante el mundo como una persona amargada, cínica y complicada, es que realmente eres así.

7. Ponerse en marcha, superar la resistencia al inicio, superar la procrastinación. Empezar poco a poco hasta conseguir la dinámica de la acción.

8. Cuando te embarcas en un proyecto grande, debes planteártelo como un torneo muy largo. Siempre digo que es como un torneo que consta de diez rondas, y hay que ser consciente de que en la primera ronda vas a perder nueve batallas de cada diez. Esto es así porque a casi nadie le va a gustar tu nueva idea, estás luchando contra el modelo imperante. Siempre pierdes más veces de las que ganas, pero al final puedes conseguirlo. Lo importante es no confundir las primeras rondas con todo el torneo.

Logra una buena convivencia entre pares en 5 pasos

Gente que ha mostrado tener amplias capacidades para lograr objetivos, que ha impulsado grandes proyectos y conseguido estupendos resultados, a la hora de trabajar entre pares simplemente no sabe qué hacer. ¿Cómo superar situaciones que podrían herir las relaciones?

 

Uno de los momentos más complicados en la cotidianidad laboral es cuando acaba la junta, el que está a cargo sale sonriente de la reunión, va satisfecho porque su gente escuchó con claridad lo que se pretende hacer, cierra la puerta de la sala de juntas y el equipo de trabajo se queda solo. Las ondas trepidatorias se sienten, y eso que aún se escuchan en el pasillo los pasos del que se fue. ¿Cuántas fotografías de grupos sonrientes hemos visto, que al pasar las horas ya se están dando hasta con el teclado de la computadora y sencillamente no se pueden poner de acuerdo? Una de las dificultades más frecuentes es la convivencia entre pares.

Las relaciones más estrechas se van por la borda sin importar si se trata de amigos de la infancia, de esposos que decidieron trabajar juntos, de hermanos que heredaron un negocio, de padres e hijos que no saben hablar de temas de sucesión, de compadres que quieren poner en marcha una idea o de colegas que saben cómo hacer las cosas y deben coincidir en la vida de trabajo.

¡Tú no eres mi jefe!, es una de las frases más repetidas en los pasillos de las empresas y en los juzgados. ¿Quién se cree este que es? El día a día de los equipos de trabajo es complicado, especialmente cuando los involucrados son personas experimentadas que ya han probado las mieles del éxito.

Cuentan que en 2010, cuando Florentino Pérez situó a dos figurones al mando del equipo de futbol Real Madrid empezaron a salir chispas. Jorge Valdano estaba al frente de las operaciones deportivas y José Mourinho era el entrenador del equipo. En teoría, cada cual vigilaría su territorio, y dada la brillantez probada de ambos, las cosas tenían que ser perfectas. Los resultados esperados no podrían ser mejores.

Sin embargo, un vendaval de desavenencias y desarmonías fue lo que en realidad se obtuvo. Gritos y sombrerazos, diferentes puntos de vista, egos inflamados, imposibilidad para llegar a acuerdos y una larga lista de desencuentros fue lo que terminó con la destitución de Valdano a un año de haber formado el equipo dorado con Mourinho.

La relación entre compañeros de trabajo es muy complicada cuando las partes tienen el mismo nivel jerárquico. Lo mismo sucede en el universo deportivo que en la política, el mundo del espectáculo o en una empresa familiar. Si no hay cuidado, los hermanos pueden ser tan amorosos como Caín y Abel, y las lealtades tan sinceras como la que Bruto le tuvo a Julio César.

Es increíble: gente que ha mostrado tener amplias capacidades para lograr objetivos y alcanzar metas, que ha impulsado grandes proyectos y conseguido estupendos resultados, a la hora de trabajar entre pares simplemente no sabe qué hacer.

Por absurdo que parezca, sucede tan frecuentemente que parece una epidemia. El problema recae en una incapacidad generalizada para relacionarse en forma efectiva y saludable. Es el impedimento que existe para bajar las armas, abrir los oídos, amarrar la lengua. La imposibilidad de entender que no se está en un terreno de guerra elimina la posibilidad de sumar y restringe ese efecto multiplicador en que la suma de dos talentos tiene resultados majestuosos.

Para que el trabajo dé frutos, la convivencia entre pares debe propiciar una comunicación efectiva. ¿Qué es eso? Es entender que debemos relacionarnos sin hacer daño, privilegiando la amabilidad y aceptando la crítica constructiva que venga de los demás.

Algo que resulta tan evidente y que tal vez aprendimos en el jardín de niños es lo que ayuda a la armonía entre iguales: entender la perspectiva de los otros, aceptar que desde su experiencia pueden tener un punto de vista útil y que su forma de hacer las cosas puede ser mejor que la mía. Es aprender a usar más los oídos y a cerrar más la boca. Es comprender los ritmos, como en un baile. Si alguien está hablando, es tiempo de escuchar. Si me toca decir algo, debo conseguir la atención y darme a entender. Si todos hablan a un tiempo, se atropellan las ideas. Si todos callan a la vez, el silencio entorpece.

La comunicación entre pares se refiere a personas que, teniendo la misma jerarquía, deben trabajar por un fin común. En esta condición, de por sí complicada, lo pertinente es la claridad. Desde un principio es vital dejar clara la línea de mando. No dejar claro quién lleva el mando es la principal y más peligrosa fuente de roces.

Sí, el liderazgo horizontal es la circunstancia en la que alguien debe llevar la voz cantante entre sus compañeros. Así no hay dudas. Es necesario establecer responsabilidades y dejar normas claras que sean acompañadas de líneas de actuación específicas para evitar que uno traspase las fronteras de otros y uno se inmiscuya en las tareas de alguien más.

Para conseguir una buena convivencia entre pares y aceptar que alguien de mi misma jerarquía marque el ritmo sin que haya intenciones de golpe de Estado, hay que tener la cabeza fría y los ojos puestos en los resultados:

1. Generar compromisos, recordarlos siempre y valorar el esfuerzo de cada integrante en lo particular y del grupo en general.

2. Hacer conciencia de los problemas que se pueden presentar y saber que hay que abordarlos con madurez antes de tirar todo por la borda.

3. Crear ecosistemas laborales, de emprendimiento y empresariales en los que se favorezca el reconocimiento a los pares.

4. Hacer conciencia de que hay que llegar juntos a cruzar la línea de meta. Es más fácil cuando todos reconocen el objetivo común y saben que se puede llegar más lejos juntos que separados.

5. Tener en mente el promover a profesionales para que tengan carreras horizontales y no sólo verticales. Una persona que ha visto diferentes áreas, que ha enriquecido su experiencia conociendo diferentes aspectos tiene una mejor posibilidad de ver problemas en su conjunto y una capacidad más amplia para ponerse en el lugar de sus compañeros de otras divisiones.

 

La tendencia es la movilidad y la capacidad de adaptación. Es buscar personas que han visto mucho de diferente, en vez de focos especializados que no alcanzan a ver el punto de vista de otro.

Adiós a la burocracia interna y a las máscaras que nos dejan ocultar intenciones no tan buenas. La mejor forma de convivir entre pares es sencilla: se resume a la voluntad de ayudar y dejarse ayudar.

 

Autora: Cecilia Duran Mena
Fuente: Forbes
Artículo recuperado de internet

Las compañías fallan en ejecutar la estrategia

David Norton, uno de los pensadores de management más influyentes del mundo y conocido por su trabajo con el Balanced Scorecard, habló con con América Economía, respecto a la importancia de gestionar e implementar las estrategias de negocio con eficiencia y sobre la alineación y las ventajas de implementar una Oficina de Gestión Estratégica (Office of Strategy Management) en las organizaciones.

Para el conferencista y autor, uno de los grandes problemas de las empresas no radica en lo errónea que puede ser la estrategia si no en cómo la ejecutan. Y es que para Norton también existiría cierto desconocimiento en cómo describirla.

-Se dice que la implementación de una estrategia representa uno de los mayores obstáculos de las empresas en la actualidad. ¿Cómo se puede construir una organización focalizada en la estrategia?

El problema de las compañías no radica en lo errónea que puede ser la estrategia si no en como la ejecutan. Una encuesta arrojó que 9 de 10 organizaciones fallan al implementarla.

Cuando con Robert Kaplan comenzamos a investigar esto hace 20 años atrás, la pregunta que nos surgió fue “por qué fallan en la ejecución de la estrategia” si quienes lo hacen pueden haber sido buenas compañías con buenos trabajadores. Ante esto encontramos una sencilla respuesta.

En 1992 cuando comenzamos esta investigación no había forma en que las empresas describieran cómo era su estrategia. Si tú le preguntas al CFO de qué trata su estrategia financiera, ellos de seguro te podrían hablar de los estados de resultados e incluso podrían hacer un balance general. Sin embargo, si le preguntas sobre cómo fue su estrategia de negocios, algunos hablarían sobre clientes, productos, stakeholders, pero no logran describirla de manera consistente.

Entonces lo que hicimos fue enfocarnos en ayudar a las empresas a describir de qué trata su estrategia. Una vez que la tienes se puede focalizar a la empresa, es decir, haces una descripción de la estrategia y luego concentras todas tus energías de la compañía en ella.

-¿Cómo se puede hacer de una gestión estratégica una ventaja competitiva que sea sostenible en el tiempo?

Nosotros estamos introduciendo una nueva forma de gestionar que requiere tener presente cuatro aspectos fundamentales: Los stakeholders, los clientes, el proceso y las personas.
Bajo esta premisa necesitamos que estén alineados para crear valor para los accionistas.

Esto ha conducido a los líderes a la cima de la organización, y es una nueva forma de gestionar. La mayoría de las compañías no tenían un Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard), mapas estratégicos y cosas de esta naturaleza hace 20 años atrás. Entonces, mediante la evolución, los programas de investigación y los enfoques que se han desarrollado, que existen en la actualidad, es posible que una persona u organización pueda tener la capacidad de gestionar la ejecución de la estrategia.

Si se quiere fortalecer el presupuesto, existen procesos para hacerlo. Si se quiere desarrollar los objetivos de las personas, hay procesos para gestionar el desarrollo de capital humano. Ahora con el Balanced Scorecard existe un proceso para gestionar la ejecución de la estrategia. Este conjunto de cosas es similar como tener el cinturón negro en Six Sigma.

-En 2005 introdujo la creación del Office of Strategy Management, ¿qué implica?

Este departamento está compuesto por un grupo de 2 a 10 personas que dominan la ejecución de la estrategia. Ellos tienen que supervisar todo el proceso de desarrollo de una estrategia. Cada tres años deben hacer un análisis profundo de quién es el cliente, cuáles son los productos, etc.

Luego tienen la responsabilidad de que todos en la organización sepan de qué trata la estrategia, por lo que tienen un rol de comunicadores. Además, producen informes que revisan cada mes y cada trimestre para ver cómo se está integrando en la compañía.

Si tú implementas este departamento en una compañía, las opciones de alcanzar el éxito serán mucho más altas. Asimismo, se podrá hacer sostenible en el tiempo, porque ahora esto es una profesión. Las personas que trabajan en esta área pueden ser certificadas y es por eso que nosotros ofrecemos un programa que certifica las competencias de las personas que quieren implementar una oficina de gestión estratégica.

-¿Cuáles es el perfil del profesional que está a cargo del Office of Strategy Management?

Lo que encontramos es un tipo de habilidad que un consultor podría tener como agente de cambio. Puede ser también alguien que tiene un MBA o conocimientos de negocios, porque tendrá que entender todos los planes de la organización. Sin embargo, no es como un contador que se preocupa por los números si no que esto sería como trabajar con el departamento de ingeniería, informática o recursos humanos.

Además, es un área donde los gerentes jóvenes se pueden ir desarrollando cada vez más en su carrera. Es alguien que está en el medio de esas dos carreras y que tiene chance de trabajar como CEO de la organización. Sin embargo, tiene que ser una persona con experiencia, pero que no tenga como último desafío profesional este reto.

-¿Cómo se puede crear valor a través del alineamiento?

El enemigo en las organizaciones es la complejidad. Tienes mil o diez mil personas trabajando para ti y todos esperan que la empresa tenga éxito, pero sin saber lo que realmente es importante. Entonces lo que hacemos cuando implementamos un mapa estratégico y el Balanced Scorecard es que estamos cimentando la descripción de la estrategia de la empresa. Luego tomamos todos los procesos de gestión y lo alineamos.

Por ejemplo, estoy gastando millones de dólares al año en entrenamiento. ¿En qué lo estoy gastando específicamente? ¿Es una capacitación sobre la relaciones con los clientes, calidad o rapidez? ¿Qué es? Para responder a estas preguntas tengo que mirar la estrategia y con los instrumentos, los mapas estratégicos y un cuadro de mando integral para definir qué es importante.

-¿Qué nuevas herramientas y métodos adoptar para lograr mejoras radicales a largo plazo?

La economía cambió, esa es una de las razones por la que muchas estrategias fallan. Nos movimos de la economía del producto a la economía del conocimiento, por lo que las herramientas que usó la gestión durante mucho tiempo quedaron obsoletas.

¿Cómo se gestiona en la economía del conocimiento? Hemos creado nuevas herramientas de acuerdo con el nuevo conjunto de la economía donde el conocimiento es el activo. Hay un sistema ya asegurado sobre causa y efecto – nosotros satisfacemos a los accionistas para satisfacer a los clientes mediante los procesos y el mejoramiento de nuestros trabajadores.

Creo que una herramienta clave es el mapa de estrategia. Y es que permite tener la capacidad de describir y comunicar la estrategia a cualquiera y para cualquier propósito. Además proporciona un marco para ilustrar de qué forma la estrategia vincula los activos intangibles con los procesos de creación de valor.

-Usted habla de que los CEOs deben combinar su “cerebro derecho” (intuición) con su “cerebro izquierdo” (estructura/herramientas), ¿cómo puede lograr esto en un líder?

La persona que tiene desarrollado el hemisferio derecho del cerebro es alguien intuitivo, que ve cosas de manera avanzada. Ellos son capaces de ver todas las transiciones, y tienen la capacidad de comunicar a otros acerca de estas.

El gestor de cerebro izquierdo tiende a ser más orientado en áreas como las de ingeniería, pero están mucho más enfocado en el proceso. Si yo quiero movilizar a mi organización – dibujaría una imagen del lugar al que yo quiero que la organización llegue, crearía un mapa de estrategia y luego la comunicaría a los demás – esto es mi cerebro izquierdo.
Mi cerebro derecho dice: “tengo 10 mil personas trabajando para mi, ¿cómo voy a lograr que ellos entiendan la estrategia y la personalicen?¨ Así que intuitivamente trabaja en definir cómo comunicarla. Para eso analizan el mapa de estrategia y empiezan a trabajar con su equipo de gestión. Y es aquí el momento donde comenzó el proceso de cambio.

Entonces un buen líder tiene este sentido intuitivo de la necesidad de cambio y dirección, pero también sabe que se necesita una herramienta estructurada para ejecutar la estrategia.

-¿Los CEO están implementando estos métodos?

Absolutamente. Si los CEO’s no participan en este proceso no se logrará nada. Cuando uno piensa sobre lo que se quiere hacer con la estrategia, necesariamente se está hablando de nuevos productos, clientes, habilidades y tecnologías. Vas a tener que gastar dinero y reorganizar todas las cosas que están sucediendo. Sin embargo, uno no puede hacer ese tipo de cambios al interior de una organización si los directivos no están de acuerdo. No se puede promover a las personas, ni invertir en proyectos costosos a no ser que los altos mandos estén de acuerdo.

Cuando quieres gestionar un cambio siempre te encontrarás con personas que se resisten. Sin embargo, la plana mayor de una empresa es la responsable de conducir esto de una mejor manera.

-Se dice que el 85% de los equipos de gestión pasan menos de una hora al mes viendo la estrategia de la organización, ¿cómo mejorar esto para alcanzar un éxito en la estrategia?

Sólo tienes que hacerlo. Debes tomar asiento una vez al mes y hablar acerca de la estrategia. Ahora el Balanced Scorecard y el mapa estratégico ayudan porque te proveen de una agenda y de cosas de las que podrías hablar, pero tu debes crear una estructura donde tus empleados hablen de la estrategia y analicen si necesita alguna revisión o modificación.

Cabe destacar que conseguir una estructura para hacerlo mensual o trimestral no es tan obvio. Sin embargo, todo es cuestión de enfoque y alineamiento. Esta es realmente la clave.

-¿Se están implementando programas como el Balanced Scorecard en las empresas de LATAM?

Absolutamente. Una de las cosas que descubrí en los últimos 10 años es que las economías emergentes están siendo más activas respecto a implementar este tipo de iniciativas. En Chile varias empresas han ganado el premio Hall of Fame del Balance Scorecard (BancoEstado Microempresas, Chilectra, y Megasalud) dando muestra de los beneficios que reporta a las empresas. También estamos encontrando una muy buena acogida en el Medio Oriente, en torno a los Emiratos Árabes Unidos. Una gran cantidad de compañías están siendo parte de esto. Asimismo ha pasado con india y con China, lo que no imaginábamos.

Fuente: América Economía
Artículo recuperado de internet

Cómo superar el miedo al fracaso

Todos tenemos miedos y temores. No puedes huir de ellos, pero si gestionarlos para poder superarlos y que no te impidan hacer lo que quieres. Los miedos, igual que las creencias, no son ni buenos ni malos. Simplemente te potencian o te limitan, te convienen o no, te ayudan o te perjudican.

 

“El fracaso más grande es nunca haberlo intentado”

– Proverbio chino

Los miedos son simples mecanismos de defensa que se activan cuando nosotros intuimos un peligro que nos puede afectar, ya sea físico, mental o imaginario (como la mayoría de las veces).

¿Qué hace que temamos tanto nuestros propios miedos, valga la redundancia?

Primero tendríamos que decir que muchas veces no somos ni conscientes, así que si no sabemos ni siquiera que lo sufrimos ¿cómo vamos a poder superarlo? El primer paso es poder identificarlos, encontrar un momento de paz con nosotros mismos para sentir. Pocas veces nos damos la oportunidad de vivir esos momentos de serenidad, tranquilidad y paz y dejar que esa persona que te acompañará toda tu vida, a la que más tienes que amar y la que más te necesita, sepa exactamente cómo se siente, cómo piensa y cómo es en realidad. Por si no lo has adivinado esa persona eres tú.

Uno de los miedos más comunes, tanto en el emprendimiento como en el terreno personal es el miedo a fracasar. No hacemos por no equivocarnos, para que no nos salga mal, para no tomar malas decisiones, para que no piensen mal de nosotros, para que no nos vean como unos perdedores, elige tú tu porqué. Y lo único que conseguimos es no andar hacia la meta que nos hayamos propuesto. Es verdad, si no hacemos, no nos equivocamos, pero ¿qué tenemos a cambio? Piénsalo un momento y decide si quieres vivir con miedo, piensa realmente lo que te estás perdiendo y estás dejando de conseguir. El miedo nos protege, por tanto nos está diciendo que hay algo que tenemos que “solucionar”, nos hace una advertencia para que trabajemos ese “algo” no resuelto, tenemos que escuchar nuestro cuerpo.

El miedo a fracasar es una ilusión no real, que tú te has creado en tu mente y la sientes, creando la “falsa realidad” de un acontecimiento que todavía no ha sucedido. Esa pasa a ser “tu verdad”. Una posibilidad no es un hecho. Es solo eso, una posibilidad. Vamos a analizar un poco las causas para entender mejor porque hacemos ese proceso y qué podemos hacer para superar ese miedo sin que afecte nuestros objetivos.

En primer lugar, tenemos que aceptarlo. Si no queremos aceptarlo, difícilmente podremos solucionarlo. Así que, aunque te fastidie, acepta que tienes miedo e intenta averiguar de dónde viene y que te está provocando para saber qué puedes hacer. Tengo que decirte que normalmente no es una razón en particular, sino que puede ser una mezcla de ellas, así que tendrás que trabajar un poquito más. Veamos:

1- No nos gusta aceptar críticas, ni equivocarnos.

¿Por qué nos cuesta tanto tomar decisiones a veces? Pues porque si no sale como esperamos querrá decir que nos hemos equivocado, ¿qué pensarán entonces los demás? Todos necesitamos reconocimiento de la gente que nos rodea, y nos importa demasiado. Así que si no tomamos decisiones y no hacemos nada, “en teoría” no podemos equivocarnos. ¿Qué hacer? Tiene que aceptar que nadie nace enseñado. Si todos supiéramos en cada momento qué hacer nadie cometería errores, así que prepárate para estar aprendiendo constantemente, no cometas nunca el error de pensar que ya lo sabes todo. Si no te lo tomas como un aprendizaje (que es lo que es), acabarás culpándote y esa carga pesa demasiado. A nadie le gusta aceptar que ha hecho algo mal, pero es el primer paso para que no nos vuelva a suceder. Si creemos que ha sido una causa externa a nosotros, ¿cómo vamos a solucionarlo? Acéptalo y no identifiques ese error contigo, lo hiciste lo mejor que sabías en ese momento (nunca hacemos las cosas mal, adrede, sabiendo conscientemente que hay una opción mejor) Así que tu opción fue la mejor elección en el momento en que te encontrabas. Esto es muy alentador, pues no es que tú seas tonta, es que no tenías toda la información, o la experiencia o el conocimiento necesario. Así que eso tiene solución: sigue equivocándote.

2- ¿Que entiendes tú por fracaso?

Depende de tus expectativas. Somos muy exigentes con nosotros y pensamos que todo tenemos que hacerlo bien. Puede que por fracaso tú entiendas que en lugar de llegar a un punto en tu negocio en dos años, necesitas cinco. Que no llegues al objetivo de facturación que te hayas propuesto para este año. Que tengas que cerrar el negocio. O quizás puedes que sea que ni siquiera lo intentes. Eso depende de ti, revisa tus creencias y expectativas. ¿Qué hacer? Volvemos un poco al punto anterior. Toda experiencia, ya sea positiva o negativa no deja de ser un aprendizaje que vamos acumulando a lo largo de la vida. Y probablemente no te sucederá lo mismo, pero es posible que te equivoques en otra cosa, es parte de la vida. Si no te equivocas no puedes mejorar. Ahora bien, si no aceptas que las cosas pueden salir de otra forma de la que tenias planeada, ten por seguro que tendrás muchas decepciones. Lo que conviene tener es la habilidad de adaptarte a los cambios e ir implementando de manera distinta a medida que los vamos encontrando, ese es el reto y la clave para un buen aprendizaje y el éxito en tu proyecto.

3- Cuanto más miedo sientes, más riesgo ves a lo que haces.

Siempre damos más importancia a lo negativo. Existe un riesgo en todo lo que hacemos, incluso aunque no hagamos nada. Nos asusta lo desconocido, porqué no hemos experimentado esa vivencia y hacemos una lista mental de todas las cosas que pueden ir mal. ¿Qué hacer? Todo lo que haces en la vida tiene un riesgo, incluso no hacer nada. Simplemente piensa: voy a hacer esto. . .a lo mejor sale mal. . . ¿y qué? ¿Qué es lo peor que te puede pasar? ¿Y si pasa eso qué? Cuando valoras los riesgos te das cuenta que estas magnificando la expectativa de que salga mal. Siempre puedes hacer ajustes a medida que te das cuenta y el resultado no tiene que ser tan nefasto como lo crees en un principio. Si dejas que el miedo se apodere de tu mente no pensaras con claridad y no podrás tener una visión más amplia para minimizar las consecuencias y más riesgo verás en todo lo que hagas. Lo que puedes hacer es prepararte para enfrentarte a las circunstancias que te encuentres y si no te gusta el resultado, lo reajustas y vuelves al camino correcto, adaptando cada paso.

4- Debido a malas experiencias pasadas.

Si has vivido una experiencia que has catalogado como fracaso porque no ha salido como querías, si has sentido dolor, si has sentido frustración y te lo quedas dentro alimentando esa creencia de que no sirves o no puedes, no querrás saber nada sobre volver a intentarlo. Al menos hasta que lo aceptes y le des la vuelta, tomándotelo como un aprendizaje para hacerlo cada vez mejor. ¿Qué hacer? Es muy lógico que si has tenido una experiencia negativa tengas miedo a que no te salga como quieres, otra vez. Tienes que digerir esa experiencia, a lo mejor dejar pasar un cierto tiempo para que puedas trabajarla y volver a motivarte y prepararte para intentarlo de nuevo. Tienes que analizar qué salió mal la otra vez, tratar de informarte y formarte para estar mejor preparado, para minimizar los posibles errores a cometer. Si lo instalas como una creencia en tu cerebro, eso regirá tus acciones el resto de tu vida, o hasta que tu decidas. Hay que re-programar tus creencias para desatarlas de esa experiencia y volver a empezar. Lo importante es perseverar y perseverar, y luego perseverar, no hay otra.

5- Por creencias infundadas a raíz de experiencias de otros.

Si todos te dicen constantemente que conocen a fulanito y menganito que no les ha ido bien, que es muy difícil, que hay que tener mucha “suerte” o cosas así, al final acabamos grabando en nuestro cerebro esas afirmaciones como si de “verdades” se trataran y acaba formando parte de nuestra realidad. Si menganito que tiene más experiencia que yo, o está mejor preparado le ha ido mal, imagínate a mi. . . ¿Qué hacer? De entrada la gente es muy aficionada a dar consejos y saber mejor que tu lo que te conviene. Incluso aunque sean los más cercanos con todo el cariño del mundo y con intención de protegernos. Todos somos únicos e irrepetibles, aunque nos parezcamos, aunque actuemos de forma parecida, todos tenemos nuestros patrones mentales, nuestras creencias y nuestras emociones, aunque nos lleven a actuar de manera parecida, no todos lo procesamos y gestionamos de la misma forma, Además, cada uno ha tenido una experiencia concreta y todo eso le lleva a ser como es, diferente a todos los demás. Lo que le sirve a uno puede que no le sirva a otro, así que busca tus propias razones y gestiona tus propios miedos, no vivas los de los demás.

6- Falta de confianza en nosotros mismos.

No creer en nosotros igual que tener una baja autoestima nos lleva a pensar que no somos capaces de hacer algo, de llevar a cabo un proyecto. Y eso se convierte en ley, si no crees que puedas, ¡fijo que no vas a poder! ¿Qué hacer? Esa es una causa muy poderosa que va más allá del puro miedo o temor. Sólo puede salirte bien lo que emprendas (en lo profesional o en la vida) si crees en ello, en ti, en que lo vas a conseguir. ¿Cómo vas a conseguir algo que no crees que sea posible? La pregunta se responde por sí sola. Eso nos lleva a no hacer, a bloquearnos a paralizarnos a sabotearnos. . .el caso es que si te impide tomar acción nunca sabrás qué resultado podías haber tenido. Si crees que necesitas ayuda en cualquier área de tu emprendimiento, búscala, pídela. Recibir la ayuda de alguien que ha conseguido llegar donde tú estás y que no esté involucrado en tus “obstáculos” te da una visión de ti mismo que nunca imaginarias. Piensa en grande y tendrás grandes resultados.

A modo de conclusión te diré que lo que hace que superes tus miedos es tomar acción. Cuando te mueves te ocupas en ir resolviendo lo que te encuentras y no te preocupas tanto por el posible resultado. Los temores antes de iniciar una acción siempre son más fuertes que cuando te encaminas hacia ella. Prepárate, enfócate y diseña un plan para tu objetivo, pero ponte en marcha.

Para ayudarte a estar más preparado puedes preguntarte:

  • ¿Qué necesito aprender para prepararme para ese momento?
  • ¿Tengo los recursos necesarios para emprender mi proyecto?
  • ¿Qué hay detrás de ese miedo y cómo lo puedo solucionar?
  • Qué creencias tienes que revisar/cambiar para que no te limite?
  • ¿Qué habilidades y fortalezas tengo que me ayudarán a superar cualquier situación?
  • Cuál es el siguiente paso que tengo que dar para acercarme a mi objetivo
  • ¿Qué me detiene para tomar acción?

 

Autora: Cristina Lopez
Fuente: Degerencia.com
Artículo recuperado de internet