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diciembre 2015

Los tres caminos para llegar a más partiendo de menos

Una regla establece que el 20% de nuestros esfuerzos es responsable del 80% de lo que conseguimos. La clave está en identificar ese 20% crítico

 

En el libro Alicia en el país de las maravillas, la protagonista le pregunta al Gato: “¿Podrías decirme, por favor, qué camino debo seguir para salir de aquí?”, y el Gato le contesta: “Eso depende en gran medida del sitio al que quieras llegar”. “No me importa mucho el sitio…”, replica Alicia. “Entonces tampoco importa mucho el camino que tomes”, responde el Gato. En un mundo en el que hay ilimitadas posibilidades, si no se tienen prioridades, lo fácil es perderse.

Más no siempre es mejor, puede ser menos. Y menos puede ser más. Para llegar a más partiendo de menos hay tres caminos para centrarse en las prioridades: simplificar la vida, decir “no” muchas veces y priorizar la agenda de tareas. Veamos cada uno de ellos.

Si dices sí cuando en realidad quieres decir no, te estás diciendo no a ti mismo
Anónimo

Menos es más se ha convertido en un mantra. En arquitectura lo llamaron minimalismo, una corriente caracterizada por la simplicidad de formas y líneas, utilización de colores puros, materiales naturales y la preferencia del espacio antes que la acumulación. En decoración, menos objetos y muebles es más espacio disponible para las personas que habitan la casa. En la agenda, menos tareas irrelevantes es más energía y tiempo para los asuntos relevantes, significa más eficacia… En el feng shui, para recibir algo nuevo en la vida, antes hay que dejarle espacio, tanto física como psicológicamente.

Aun así, la facilidad de complicarlo todo es un viejo hábito humano.

Una de las primeras decisiones que tomó Steve Jobs cuando volvió a dirigir Apple fue reducir los productos de la compañía de unos trescientos a una docena, y en esa simplificación se basó el relanzamiento de la compañía: pocos artículos, pero todos excelentes. De hecho, él mismo se felicitaba por haber pronunciado más veces la palabra “no” que “sí” en sus decisiones. Sabía muy bien que no se trataba de la cantidad de cosas que podía hacer su empresa, sino de la calidad con que las haría.

El economista Vilfredo Pareto estableció la regla del 80/20 que afirma que el 80% de nuestros esfuerzos consigue solo el 20% de nuestros resultados; y, por tanto, el 20% de nuestros esfuerzos es responsable del 80% de lo que conseguimos. ¿Entonces por qué no concentrarse en ese 20% y prescindir del resto? Porque primero hay que identificar ese 20% crítico responsable de casi todo. Sencillo, pero difícil. Aunque una vez reconocido, la vida y el trabajo se simplifican en gran manera.

Es fácil darse cuenta de que muchas personas tienen expectativas sobre nosotros, como si cada una de ellas reclamara el extraño derecho de apropiarse de un trozo de nuestra vida. Los padres, los amigos, los hijos, los jefes y compañeros, la comunidad… Aprender a decir no a semejante alud de exigencias es un asunto urgente y de supervivencia.

Sabemos que cuesta decir no a otras personas, pero cuesta más vivir el resto de la vida con ese sí que en realidad quería ser una negativa. Ese sí supone una negación a uno mismo, y una vez se pierde el autorrespeto, se repite el mismo comportamiento destructivo. En algún momento hemos mal aprendido que decir no resulta poco educado o que es señal de egoísmo. Por alguna razón creemos que al negarnos somos malos y al aceptar cualquier cosa que nos pidan somos buenos.

Solo avanzan en este mundo aquellos que se centran en una cosa cada vez
Og Mandino

Pero tal vez si nos entrenaran en la honestidad, y no en el deseo de agradar, seríamos más felices. No pasa nada por decir “no” de vez en cuando. Mejor dicho, sí ocurre: se toma el control de la propia vida. Como estamos entrenados desde niños a ser complacientes, pero no sinceros, un buen método para acelerar el aprendizaje es declarar “el día del no” y negarnos por sistema a todas las peticiones en las que no creamos durante esa jornada. Ya sean tareas, pedidos, invitaciones, favores, distracciones…

Sabemos que las personas de éxito saben decir no y saben poner límites a las exigencias de los demás. Hacen válido el viejo dicho de “Contra el vicio de pedir, la virtud de no dar”. No lo hacen desde el egoísmo, sino desde la autenticidad y honestidad que les otorga el sagrado derecho a elegir. Y saben que cuando dicen no a lo malo, a lo regular, incluso a lo bueno, están preparándose y haciendo espacio en sus vidas para decir sí a lo extraordinario.

¿Cómo negarse a lo que no cuadra con uno? Basta con tener claras las cosas que queremos evitar, los límites, y darles luz roja, mostrarles la puerta de salida de nuestra vida. En la práctica, bastará con llamar política de la casa o principios a todo aquello que haya caído en esa lista negra. Y cuando nos pidan algo a lo que deseamos negarnos, bastará aludir a la política de la casa como argumento. Ya no es uno quien se niega, sino que se lo impiden sus propias normas de funcionamiento.

Y para ayudar a llevarlo a la práctica resulta bueno ofrecer una alternativa (cuando la haya) a esas negativas sobre pedidos que no encajen con los valores, agenda, objetivos y prioridades. Pero nunca como una compensación, sino como un acto de generosidad. Ayuda mucho añadir la palabra “gracias” y comprobar que suena de maravilla “no, gracias”.

Hay muchas técnicas para aprender a decir no desde la asertividad sin sentirse culpable, pero hay que entrenarse con la que nos sintamos mejor o cuadre en la situación.

Para revelar qué cuenta y qué no cuenta tanto, es cuestión de hacerse buenas preguntas (¿es esto… / lo que más quiero / importante /necesito / y que cambiará mi vida?) y decidir en base a los valores personales. Y si esto no es lo que quiero / necesito / importante…, entonces ¿qué lo es? Hay otra buena pregunta que hacerse: ¿qué es lo único que se debe hacer, gracias a lo cual todo lo demás resulta más fácil o innecesario?

Los valores son la brújula y las preguntas son el mapa hacia una vida más lograda. No importa la cantidad de cosas que hacemos o conseguimos, sino la calidad. Por ejemplo, en nuestra agenda, poner más de tres tareas o acciones diarias puede ser muy contraproducente. Mejor elegir las tres acciones de mayor importancia y que crearán cambios consistentes y no trabajar en nada más hasta que se hayan completado.

Lo prioritario es más sencillo de abordar si se divide en pasos. La mayoría de las veces no afrontamos lo importante porque nos sobrepasa su ejecución, parece demasiado o no sabemos ni por dónde empezar. Pero todos sabemos dar un solo paso. Desglosar lo prioritario en pequeños pasos es el modo de digerirlo.

Sé como un sello de correos: pégate a una cosa hasta que llegues a tu destino
Josh Billings

Si se acomete primero lo más complejo de la lista, probablemente se consigue la tarea de mayor retorno. Empezar por lo más difícil, no por lo más sencillo, es positivo. Una vez se ha subido a la colina más alta, se tiene más perspectiva global y el orgullo de haber dado un paso definitivo para el que ya no hay vuelta atrás. Aparecerán distracciones, obstáculos, retrasos…, pero nada de eso debería importar demasiado, la simple consecución de pequeños logros es muy motivadora para dar los pasos que hacen falta. La sensación de estar avanzando, al margen de la velocidad, es suficientemente gratificante como para arrinconar las tentaciones de procrastinar o abandonar.

Tanto en el trabajo como en la vida encontramos personas muy aceleradas a las que si les preguntas “¿a dónde vas?”, te responderán algo así como: “Te lo diré cuando llegue” o “Te cuento cuando tenga un respiro”. Corren mucho, pero la velocidad no es importante.

No es la velocidad, sino la dirección.

No es la cantidad, sino la calidad.

La agenda de tareas no miente: es un sembrado de éxito futuro o de fracasos. Si la agenda no se acopla a los valores personales, es seguro que se acaba viviendo la vida de otro y siguiendo sus valores, pero no los propios. Urge revisarla. ¿Todo lo que anotamos en ella nos lleva a una vida más plena y realizada? No debería haber una coherencia entre lo que se es y lo que se hace, a menos que se esté dispuesto a pagar un elevado precio por semejante falta de integridad. Cada día deberíamos revisar la agenda y comprobar que cada tarea de la jornada está acompasada con una vida con sentido.

Preguntas

“Cualquiera que sueñe con una vida que se salga de lo común acaba por descubrir que no tiene otra opción que buscar una manera poco común de vivirla. ¿Qué es lo único que puedo hacer gracias a lo cual todo lo demás me resulte más fácil o innecesario? Esta pregunta esencial no solo puede llevarte a responder a la visión de conjunto (¿adónde voy?, ¿qué meta debería marcarme?), sino también a objetivos puntuales más pequeños (¿qué he de hacer ahora mismo para ponerme en el buen camino a fin de entender la visión de conjunto?, ¿dónde está el centro de la diana?). No solo te dice cuál debería ser tu cesta, sino que supone el primer paso para conseguirla. Te muestra lo grande que puede ser tu vida, pero también hasta qué punto debes simplificar para alcanzarla”.
Lo Único, Gary Keller y Jay Papasan

Para saber más
Libros
El derecho a decir no, de Walter Riso
Cuaderno práctico para ir a lo esencial y simplificar la vida, de Marie-Hélène Laugier (Cuadernos de Ejercicios)

Autor: Raimón Samsó
Título original: Menos es más
Fuente: El país semanal

Las ocho barreras de la confianza

La profesora Rosabeth Moss Kanter plantea que para poder tener mayor seguridad y confianza en uno mismo o lograr una organización, comunidad, familia o equipo más seguro y de confianza, tenemos que saber primero que implica.

 

Tener confianza, según la autora, es tener la expectativa de un resultado positivo. Si tenemos confianza poseemos la motivación necesaria para dedicar nuestros esfuerzos, para invertir nuestro tiempo y recursos y para perseverar hasta que alcancemos nuestra meta. No es la confianza la que produce el éxito, es el esfuerzo y el trabajo que invertimos para lograrlo. Pero si no tenemos la suficiente confianza podemos abandonar de forma prematura o ni siquiera empezar. La desesperanza evita la acción positiva.

Para conseguir la confianza necesaria para trabajar para alcanzar nuestras metas Moss Kanter propone que evitemos las siguientes trampas:

1.- CAER EN PRESUNCIONES AUTODESTRUCTIVAS.
Pensamos que no podemos, por lo que no lo intentamos. No hay que confundir con ser realistas el actuar como un perdedor antes de comenzar el juego.

2.- PLANTEAR METAS DEMASIADO AMBICIOSAS O MUY DISTANTES.
Tener este tipo de objetivos puede minar la confianza. El espacio entre una meta gigante y la realidad actual puede ser deprimente y desmotivador. La confianza va surgiendo de pequeños triunfos, con cada pequeño paso acercándonos a la gran meta. Pero los pasos pequeños deben ser valorados y deben convertirse en metas también. Los ganadores piensan en pequeño, además de en grande.

3.- DECLARAR LA VICTORIA DE FORMA PREMATURA.
La disciplina de paso a paso ayuda a construir confianza y no hay que precipitarse y pensar que ya hemos ganado cuando sólo hemos alcanzado una meta parcial.

4.- MOSTRAR UN EXCESO DE CONFIANZA EN NUESTRAS POSIBILIDADES INDIVIDUALES.
Caemos en una trampa si pensamos que podemos hacer las cosas nosotros solos sin un sistema que nos apoye o sin la ayuda de los demás. Los equipos perdedores tienen estrellas, pero se centran en sus propios resultados, no en los del equipo, con lo que los resentimientos que se generan y las inequidades que producen provocan batallas internas que hunden a todos. Para construir nuestra confianza hay que lograr generar la confianza de los demás y crear una cultura en la que todos puedan triunfar a través del reconocimiento de las fortalezas y del mentoring, por ejemplo. Numerosas investigaciones muestran que el dar a los demás hace que nos sentamos más felices y aumenta nuestra autoestima. Ayudar a los demás facilita el que éstos, a su vez, nos apoyen.

5.- CULPAR A OTRO.
La confianza se apoya en la capacidad de ser responsables de nuestras propias acciones. Hasta en situaciones difíciles tenemos formas de responder ante la adversidad sin culpabilizar a los demás o a situaciones externas. Quejarnos por supuestos daños pasados reduce nuestra confianza en las posibilidades futuras. Si intentamos no asumir nuestras responsabilidades, se va generando una cultura en la organización de culpar a los demás y se genera desconfianza. La confianza es el arte de seguir adelante.

6.- ADOPTAR ACTITUDES DEFENSIVAS.
No debemos confundir escuchar y responder a las críticas con contestar a éstas antes de que se produzcan. No tenemos que defendernos si no estamos siendo atacados. Pedir disculpas por nuestros errores, pero nunca por quienes o lo que somos e intentar sentirnos orgullosos de nuestras fortalezas.

7.- DESCUIDAR ANTICIPAR CONTRATIEMPOS.
Tener confianza implica dosis de realidad y no el optimismo ciego de pensar que todo saldrá bien ocurra lo que ocurra. La confianza surge de ser conscientes de que aparecerán errores, problemas y pequeñas pérdidas en el camino hacia grandes ganancias. La confianza se genera cuando somos capaces de ver lo que puede ir mal, buscar alternativas y sentir que estamos preparados para lo que pueda ocurrir.

8.- MOSTRAR EXCESO DE CONFIANZA.
La confianza es un término medio entre la desesperanza y la arrogancia. Ésta última, junto a la complacencia conduce a descuidar lo básico, a hacer oídos sordos a los críticos y a mostrarnos ciegos ante las fuerzas que empujan a los cambios. Como dice el refrán: “El orgullo precede a la caída”, el camino hacia el fracaso con frecuencia comienza con un triunfo. Una actitud con cierto grado de humildad permite mantener el nivel adecuado de confianza.

Autora: Rosabeth Moss Kanter
Presidente y Director de la Universidad Iniciativa de Liderazgo Avanzado de Harvard. Tiene la Cátedra Ernest L. Arbuckle en Harvard Business School, donde se especializa en estrategia, innovación y liderazgo para el cambio.
Fuente: Claves del liderazgo responsable
Publicado originalmente en HBR Blog Network
Articulo recuperado de internet

Cómo los directivos pueden respaldar la generosidad

Adam Grant afirma que el éxito de las organizaciones depende de la generosidad de sus empleados. ¿Qué pueden hacer los directivos para promover más generosidad, y cómo se puede evitar que los dadores sean explotados por los tomadores?

 

Adam Grant es generoso de nacimiento. Dedica varias tardes a la semana a responder cientos de correos electrónicos de personas que le piden consejo. Sin embargo, Adam está convencido que ayudar a los demás le convierte en una persona de éxito, y es evidente que tiene razón si se tiene en cuenta que, con 32 años, es el profesor titular de administración más joven y mejor valorado de la prestigiosa Wharton School y un académico muy productivo en psicología de las organizaciones.

Adam levantó un gran revuelo mediático con su último libro “Give and Take: a revolutionary approach to success”. Sus hallazgos a partir de estudios e historias personales podrían cambiar completamente nuestras ideas sobre el éxito y la carrera. Según él, no son los tipos más duros los que llegan a lo más alto del escalafón corporativo, sino que lo más habitual es que lo consigan los buenos chicos, es decir, los profesionales generosos y atentos.

Una buena obra se merece otra

Adam divide a los profesionales entre givers (dadores), matchers (igualadores) y takers (tomadores), y ha demostrado que estos comportamientos repercuten en el éxito. Un giver hace favores sin esperar nada a cambio. Conecta a las personas, las orienta y les da consejos. Los takers son todo lo contrario. Actúan por puro interés personal y solo ayudan si obtienen algún beneficio directo. La mayoría de profesionales son matchers y se comportan con generosidad cuando hay una posibilidad de obtener algo a cambio.

En este estudio, Adam descubrió que en lo más bajo del escalafón profesional abundan los givers. Son los «felpudos», poco productivos o quemados. El espacio intermedio se lo reparten takers y matchers de un modo bastante equitativo. No obstante, lo más alto vuelve a estar dominado por givers, que se distinguen como líderes. Esto significa que los más generosos son los primeros en avanzar. ¿Cómo es posible que ayudar no sea un enemigo de la productividad, no nos robe tiempo ni nos distraiga del trabajo que tenemos que hacer?

En su estudio, Adam comparó los resultados de cientos de vendedores que trabajaban para una cadena de ópticas estadounidense. Los vendedores takers trataban de obtener el máximo de beneficios posible. Por el contrario, los givers querían ser de ayuda. Escucharon, trataron de entender qué buscaba el cliente y, finalmente, efectuaron la oferta adecuada. Al final del año, sus cifras de ventas eran mucho mejores.

Los givers se interesan por las necesidades de los demás y sobre cómo pueden ayudar. Comparten sus conocimientos, su energía y sus relaciones, y ese es el motivo de su enorme éxito. Construyen una red de contactos y conexiones que crea vínculos entre mundos e ideas distintos. Ser generoso es un ciclo y no está basado en la reciprocidad directa. En otras palabras: soy generoso y, algún día, conoceré a alguien que pueda conectarme con un gran socio comercial o que me ofrezca nuevas opciones profesionales.

La generosidad mejora la productividad de las empresas

En su reciente artículo “In the company of givers and takers” Adam explica que el éxito de una organización depende de la generosidad de sus empleados, y que a las organizaciones les interesa impulsar este tipo de conductas porque los activos que de verdad convierten a una empresa en exitosa, como la colaboración, la innovación y el mejor servicio, no son posibles sin la voluntad de ayudar a los demás. Cita un análisis de Nathan Podsakoff, cuyo equipo en la Universidad de Arizona revisó 38 estudios sobre comportamiento organizativo y descubrió que índices de generosidad superiores conducían a una mayor rentabilidad, productividad y satisfacción del cliente, a la vez que reducían los costes y las tasas de rotación.

Así pues, ¿cómo es que la actitud generosa todavía no es lo más habitual en las organizaciones? Psicólogos han demostrado que a la mayoría de las personas les gusta dar y compartir en sus relaciones más cercanas, como las de amistad, pareja y las familiares. Grant destaca que aunque los líderes observan las ventajas de la conducta generosa en sus equipos, es posible que los empleados tengan más reservas. El sistema de recompensa en las organizaciones se centra en el rendimiento individual y fomenta que, ante todo, las personas se cuiden de sí mismas. Por ejemplo, se asciende a una persona por encima del resto, el máximo vendedor consigue bonificaciones más altas, y en los sistemas de clasificación del rendimiento, una persona ocupa el primer puesto, mientras que otra, el último. Esto enfrenta a los empleados entre sí y evita que apoyen los esfuerzos de sus compañeros.

Los givers de éxito actúan estratégicamente

¿Qué pueden hacer los directivos para promover la generosidad? ¿Y cómo pueden evitar que los takers se aprovechen de los givers y no les permitan cumplir con sus responsabilidades? El primer consejo de Adam es que todos los empleados deberían entender mejor qué es ser generoso y qué no lo es. Dar correctamente significa pensar en los demás, pero antes de eso, usted debe visualizar con claridad sus propias prioridades. Los givers más exitosos son los que más se preocupan por los demás, pero también por sí mismos y actúan estratégicamente. Según Adam, son generosos con otros givers y matchers para que, en la medida de lo posible, su trabajo tenga el máximo efecto deseado, y van con cuidado a la hora de ayudar a los takers. En otras palabras, su generosidad refuerza sus relaciones.

De modo que si quiere construir una cultura de la generosidad que atraiga a más givers a su organización y que resulte menos atractiva para los takers, eche un vistazo a los consejos de Adam para asegurarse de que el comportamiento generoso no perjudica a aquellos que lo ejercen.

1. Céntrese en los takers y ofrezca incentivos para que colaboren. Si rechazan peticiones razonables, establezca consecuencias.

2. Respalde a los givers para que puedan gestionar con más cuidado sus impulsos de ayudar. Pídales que establezcan límites para evitar que su productividad se vea perjudicada y garantizar que disponen de espacio para trabajar sin interrupciones.

3. Inspire modalidades de ser generoso que se ajusten a los conocimientos y la experiencia específicos de cada empleado. Ser generoso será más sostenible si las peticiones están relacionadas con los intereses del empleado para evitar que la gente cargue al giver con encargos de todo tipo. Cuando se basa en las habilidades y las elecciones personales, ayudar es una actividad más energizante que agotadora.

4. A la hora de negociar, los empleados empáticos acostumbran a centrarse demasiado en los sentimientos de los demás. Esto puede ser una trampa, ya que se preocupan otras personas y sacrifican sus propios intereses. Para alcanzar acuerdos óptimamente equilibrados, enséñeles a tener en cuenta los puntos de vista de los demás, así como sus propios sentimientos

5. Respalde el asentamiento de una red de givers. Esto permitirá a los empleados cumplir con las solicitudes sin tener que asumir toda la carga en solitario.

 

Conocé la historia de Justino

Esta notable pieza de video logró captar con hermosa sencillez algunas de las ideas que hemos compartido en esta nota. Que la disfrute.

 

Material consultado:
Ser generoso es el secreto para ir por delante?
Adam Grant: Give and Take, a revolutionary approach to success, Viking Adult, April 2013
Adam Grant: In the company of givers and takers, Harvard Business Review, April 2013

Fuente: Krauthammer
Autora: Susanne Barth, Krauthammer
Articulo recuperado de internet