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octubre 2015

La fórmula mágica de la paciencia

«Lo que distingue al hombre del animal no es la inteligencia, es la facultad de esperar»

André Kédros

No hay una fórmula mágica para que te conviertas en una persona más paciente. Curiosamente, aprendes a ser paciente actuando pacientemente. No hay otra opción. Si quieres fortalecer el músculo de la tolerancia, es necesario que te ejercites continuamente en esta cualidad. Aquí encontrarás algunas ideas para cultivar la paciencia:

Practica «en pequeño». Aprovecha cada oportunidad que se te presente para entrenarte, por ejemplo, mientras esperas a ser atendido en el banco o en una tienda. Con la práctica constante, pronto estarás jugando en las grandes ligas de la paciencia.

Respira. Cuando te sientas impaciente, recurre a la respiración para relajarte. Haz inhalaciones profundas y exhalaciones lentas. Recuerda inflar tu abdomen al inhalar, esto hace tu respiración más profunda y pausada. Para reducir el estrés y la ansiedad, respira. Poner atención a tu respiración te ayuda a estar más tranquilo y funciona como distractor. Otra forma de distraerte de la impaciencia y de los pensamientos asociados con ésta es contar del número diez al uno: 10. . .9. . .8. . .

Déjalo ir. Hay muchas cosas que salen de nuestro control, por ejemplo, la aparición de los resultados de un examen a la universidad o de una entrevista de trabajo. No hay nada que puedas hacer para apresurar la publicación o el aviso. Algunas personas creen que si se preocupan obsesivamente o se tensan van a lograr que las cosas sean diferentes, pero naturalmente no es así. Suelta aquello sobre lo que no tienes control.

Ejercítate descansando. Aprende a ser paciente: no hagas nada. Tómate unos momentos a lo largo del día para simplemente descansar. Es probable que te pongas ansioso, pero es importante permanecer sin actividad el tiempo que te hayas propuesto, pues es así que fortaleces tu capacidad de espera. Puedes comenzar con un minuto o dos y poco a poco incrementar el tiempo de «hacer nada».

Conversa contigo mismo. Repite mentalmente lo siguiente: «Las cosas no siempre son como te gustaría que fueran«. La impaciencia se aprende en casa. Si tus padres siempre te procuraban todo lo que necesitabas de manera inmediata, es más probable que actúes de manera intolerante. Aprender a retrasar la gratificación te ayuda a tener más calma y seguridad. Para ver formas en que puedes aprenderlo. Saber esperar tiene sus recompensas.

Ocupa tu mente. Mientras esperas a ser atendido en el doctor o a que tu hija termine la tarea, lee un libro, escucha tu ipod, observa lo que sucede alrededor, pon atención a la gente, piérdete en tus fantasías (siempre y cuando no sean fatalistas). Con creatividad, puedes encontrar formas de disfrutar la espera.

Atrápate en el acto. Cuando te sientas impaciente, concéntrate en las sensaciones de tu cuerpo. Identifica si estás tensando la quijada, los hombros. Es probable que contraigas el abdomen, juegues con lápiz, golpetees la mesa con tus dedos o muevas el pie impacientemente. Trata de descubrir qué te dicen estas acciones. ¿Qué pensamientos hay detrás de ellas? ¿Te son de ayuda esos pensamientos? ¿Te hacen sentir bien?

Usa auto-sugestión. Recuerda las ocasiones en que has sido paciente. ¡Habrá por lo menos una! Repite: «Soy perfectamente capaz de actuar pacientemente, así que me mantengo tranquilo«. Este tipo de afirmaciones funcionan porque al decirlas o pensarlas envías el mensaje a tu subconsciente, de tal forma que te convences de que lo que afirmas es verdad y comienzas actuar de acuerdo con esta creencia.

A veces nos portamos intolerantes porque tenemos demasiadas cosas qué atender, porque no organizamos nuestro tiempo o porque no sabemos priorizar. En otras ocasiones, nos ponemos impacientes si otros no entienden lo que deben hacer. Detrás de la impaciencia está el afán de control y una tendencia al perfeccionismo. Llevar un diario de las emociones que vamos experimentando en ciertas situaciones o con algunas personas nos puede servir para conocernos mejor y modificar aquello con lo que no nos sentimos a gusto. La paciencia puede ser una de las cualidades que podríamos cultivar.

Autor: Victor Jimenez. Psicólogo del área clínica por la UNAM, con Maestría en Psicoterapia Gestalt por la Universidad Gestalt de América
Fuente: El Universal
Artículo recuperado de internet

¿Realmente sabemos negociar?

Buena parte de la vida la pasamos negociando: con la pareja, los padres, hijos, jefes, subordinados, clientes, vendedores y proveedores. Sin embargo, ¿sabemos negociar? Todos creemos que sí y lo cierto es que lo hacemos siempre de la misma forma y cometiendo los mismos errores. Más allá de la eterna discusión sobre si los buenos negociadores nacen o se hacen, existen técnicas para mejorar.

De hecho, el campo de la negociación está en permanente ebullición, buscando adaptarse a realidades cada vez más complejas. En sus fundamentos se encuentran conceptos tomados de la Psicología, el Derecho, la Economía, la Teoría de los Juegos y distintas vertientes del Management. Pero actualmente, “el foco está puesto en la persona del negociador: cómo maneja sus emociones, cómo mantiene el equilibrio ante la adversidad y la apertura mental ante la frustración”, señala Patricio Nelson, docente de Negociación y Planeamiento Estratégico en la Asociación Argentina de Agencias de Publicidad y socio de la consultora Ingouville & Nelson, especializada en resolución de conflictos en contextos laborales. Según el experto, técnicas tomadas de la meditación, el yoga y las artes marciales también aportan una nueva perspectiva al campo de la negociación.

Siempre que negociamos con otros lo hacemos porque para lograr un objetivo necesitamos de la otra parte. “De esa interdependencia se desprende que en toda negociación hay que tener en cuenta al menos dos aspectos: el resultado, tanto nuestro como de la otra parte, y la relación entre ambos”, señala Nelson. “Hay que trabajar primero sobre la relación, para luego plantear las necesidades de cada parte y buscar acuerdos”, recomienda el especialista.

Para Carlos Murro, abogado y Coordinador del Programa de IDEA de Formación Gerencial en Negociación Empresaria, “la mayoría de los negociadores son autodidactas y necesitan formarse según las exigencias de la empresa y el contexto en el que actúan, tomando en cuenta el entorno, el sentido común, la cultura corporativa”. En este sentido, una de las claves para negociar es “hablar clara y sencillamente, pero sobre todo, de un modo que el otro nos entienda”, aconseja.

Roberto Luchi, docente del Centro de Negociación y Resolución de Conflictos del IAE-Universidad Austral y director de la consultora especializada Consensus, resume los 10 mandamientos para convertirse en un negociador avezado.

1) Privilegiar intereses genuinos antes que posturas

Normalmente, un negociador bien preparado tiene claros sus objetivos e interpreta sus intereses genuinos. Sin embargo, en el día a día las negociaciones sufren de una gran contaminación emocional de sentimientos. Actitudes como la vehemencia, los intentos de seducción y manipulación pueden llegar a opacar estos intereses genuinos.

Un trágico ejemplo de este error quedó plasmado en el hundimiento del submarino ruso Kursk, en agosto de 2000. Tras más de 20 días de agonía en el fondo del mar de Barents, sus 118 tripulantes perecieron y con ellos se perdieron para siempre invalorables capacidades humanas y técnicas. El mundo se preguntó por qué, habiendo posibilidades tecnológicas ofrecidas por países extranjeros para socorrer a las víctimas, no se evitó el infausto desenlace. El orgullo mal entendido y los juegos de poder dentro del gabinete del presidente Vladimir Putin se interpusieron a la necesidad primordial de salvar a las víctimas. “Para negociar hay que estar preparado, tener claros los intereses y contar con la suficiente apertura mental para expresar lo que uno siente y recibir lo que el otro da”, dice el profesor Luchi.

2) Seguir el principio del poder

Los buenos negociadores son realistas a la hora de calibrar o mensurar su poder. Tienen una visión acertada del tiempo con que cuentan y de la autoridad e intereses que representan, tanto por personalidad como por trayectoria. También tienen alternativas al acuerdo que buscan (un plan B y un plan C) y pueden inferir los planes alternativos de la otra parte. Las preguntas son: ¿cómo me presiona el tiempo? ¿quién soy y a quién represento?, ¿soy local o visitante?, ¿tengo otras alternativas o estoy con las manos y pies atados?

A los ojos del profesor Luchi, la mayoría de las personas hace muy mal uso del poder. “No son realistas, negocian desde un ideal y no tienen en cuenta a la otra parte. Gran parte de las negociaciones fracasan por no priorizar los intereses genuinos y no seguir el principio del poder. Se estira la cuerda más de lo posible, y no se considera que siempre es mejor el 70% de algo que el 100 % de nada”, argumenta.

3) Posicionarse en un espectro competitivo-cooperativo

Existen tres escuelas principales de negociación:

– Competitiva: Aquí un buen acuerdo es lograr el 100% del objetivo. Sus partidarios son negociadores duros, al estilo del ex premier ruso Joseph Stalin, quien aseguró en la conferencia de Yalta (1945): “Cada vez que negocio tengo un solo principio: lo mío es mío y lo tuyo es negociable”. Este tipo de negociadores son muy eficientes, pero tienen grandes dificultades para establecer relaciones y acuerdos de largo plazo

– Win-win: Para esta escuela, lo primordial es cuidar la relación y el largo plazo. Se negocia con realismo y se busca agrandar la torta. Este estilo es ideal para negociar en las empresas, con clientes y proveedores estratégicos.

– Traje a medida: Es la llamada escuela posicional y propugna que un buen negociador se mueve entre competir y cooperar. “No existen las negociaciones 100% competitivas o 100% cooperativas. Siempre hay un mix entre cooperar y competir. El buen negociador puede tener flexibilidad para moverse de un terreno a otro”, dice Lucchi, y precisa: “Para ser un buen negociador hay que tener dosis de talento, arte y ciencia: 75% de cooperativo y 25% de competitivo”.

4) Ser ambicioso, sin dejar de ser razonable

La ambición es clave para un negociador. Pero es importante que sepa definir en forma realista su techo y su piso, para no quedarse sin nada. La historia nos aporta un invalorable ejemplo de cómo la falta de racionalidad llevó al fracaso de una negociación crucial: el tratado de Versalles (1919), celebrado tras el fin de la Primera Guerra Mundial. Tan severas fueron las condiciones para Alemania, que se convirtieron en el germen para el nacimiento del nazismo y la Segunda Guerra Mundial.

5) Establecer una estrategia de concesiones

Negociar es saber conceder. Es impensable que en una negociación no se tenga previsto en qué campo o aspecto se va a ceder. El arte radica en establecer cómo se van soltando las concesiones. Muchísimos acuerdos de cooperación en la industria, los famosos partnerships entre proveedores y ensambladores, se sustentan en concesiones realizadas por ambas partes. La fábrica se compromete a asegurar contratos de largo plazo y a no aplicar descuentos extremos. En tanto, el proveedor otorga calidad certificada, entrega just in time al punto de montaje y garantía de innovación. En estos casos, se ve cómo a pesar de las diferencias de tamaño entre compañías, a todas les conviene conceder en algunas cosas para lograr otras.

6) Administrar y dosificar la información

Durante la gestión de cualquier conflicto, existen tres dimensiones: la información propia, la información sobre la otra parte, y el timing con que se van mostrando las cartas. Buena parte del éxito en una negociación reside en la habilidad para recabar datos de la otra parte, tanto antes como durante todo el proceso. Esto permite conocer la perspectiva del otro, es decir, tener empatía. Por otra parte, hay que saber administrar esa información, mostrando gradualmente las cartas, y no todas de golpe. Para entrenar estas habilidades “es muy útil establecer escenarios, desde el más favorable al menos, y utilizar técnicas de rol playing”, señala Luchi.

7) Ser suave con las personas y duro con el problema

Hay que tratar en todo lo posible, que el conflicto no invada la dimensión personal. El profesor Luchi lo ilustra así: “las palabras deben ser como caramelos, por si después me las tengo que tragar”. Con buenos modales y cordialidad se genera un marco de transparencia, apertura y empatía que predispone a una buena negociación. “El conflicto entre Argentina y Uruguay por las pasteras ofrece una buena muestra de lo que nunca debería hacerse durante una negociación -opina Luchi-. En este caso los presidentes Néstor Kirchner y Tabaré Vázquez antepusieron sus posturas a los intereses de sus naciones y personalizaron el conflicto hasta llevarlo a una tensión máxima”.

8) Administrar el tiempo

Una tentación en la que incurren frecuentemente los negociadores es estirar las conversaciones hasta el límite para sacar la última tajada. Esto encierra un enorme riesgo, ya que se puede ganar o perder todo. Es conveniente anticipar la fecha límite mentalmente, para que quede un margen razonable antes de cerrar un acuerdo. También prever impases para tomar oxígeno y repensar estrategias.

9) Prepararse para la negociación

Estudios hechos por la consultora Consensus muestran que la preparación previa es el aspecto menos cuidado por el negociador argentino. “Es intuitivo, creativo, se maneja en la incertidumbre pero está mal preparado”, concluye la consultora. Esta falencia aún no ha sido enmendada por el sistema educativo. Mientras crece el número de países que incorporan la enseñanza de técnicas de negociación desde la escuela secundaria, en la Argentina esta materia sólo se enseña formalmente en carreras de posgrado.

No obstante, la preparación previa a toda negociación es clave para su éxito. Ésta debe ser sistemática y en dos dimensiones. “Hay que relevar todas las variables”, recomienda Luchi, techo y piso, plan B y escenarios. También hay que preparar los distintos roles a desempeñar por el equipo: el vocero, el malo el bueno, el analista, el observador. Estos roles también se pueden cumplir cuando la negociación es unipersonal.

10) Capitalizar lo aprendido para mejorar continuamente

Negociar es un arte y todo arte se basa en la prueba y error. Para aprender a negociar existen recordaciones prácticas y mecanismos formales de evaluación con check lists, que permiten medir qué se hizo bien y qué se hizo mal y comparar los logros con las metas planteadas en primera instancia. “Lo importante -concluye Lucchi-es preguntarnos si cumplimos con los objetivos, si mejoró la relación con la otra parte y si pudimos aplicar la creatividad para crear y crecer”.

Fuente: El cronista
Artículo recuperado de internet

El conflicto es una oportunidad

«La forma en que las organizaciones manejan los conflictos son un indicador de desarrollo de las empresas», afirmó el Dr. Augusto Castellano, Coach, médico de la Universidad de Buenos Aires y MBA del IAE, en el seminario Learning Session sobre gestión de conflictos realizado por CoachReady.

La presentación se enfocó en ver los conflictos de un modo productivo que permita generar una oportunidad para nuestro crecimiento. El Dr. Castellano compartió los conceptos básicos, entendiendo la gestión del conflicto como el conjunto de estrategias que buscan prevenir una escalada de tensiones y generar relaciones de colaboración y confianza.

Señaló que la diversidad de opiniones es importante para resolver los problemas y presentó 3 pasos para gestionar un conflicto: prepararse uno mismo, tener claro el proceso de conversación y buscar el consenso operativo. También propuso realizar una mapa atendiendo a tres aspectos: las personas, el proceso y el problema. En el video que se presenta aquí puede ver un resumen de la exposición.

La presentación, que se realizó en exclusiva para clientes de CoachReady, contó con una importante cantidad de participantes de distintas empresas en toda Latinoamérica y Europa. El 97% de los participantes han calificado la experiencia como muy buena / Excelente y han expresado testimonios como los siguientes:

«Es muy buena, el disertante fue claro y expresivo, contestó las consultas en forma eficaz y la actividad cumplió muy bien lo esperado»

«Es la primera vez que participo y ha muy útil para llevar adelante en mi trabajo diario»

«Tema muy útil para el trabajo y me ayudara a ver los conflictos de otra manera»

«Excelente entrenamiento desde todo punto de vista. Esta actividad debería plantearse en forma periódica sobre distintos temas. Muchas gracias.»

«De excelente nivel»

«Me gustaron mucho los ejemplos porque ayudan a entender mejor los conceptos, de ser posible agregaría más.»

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Dr. Augusto Castellano realizando el Learning Session

Human, un retrato de nuestro mundo

Con una ambiciosa producción, la película ‘Humans’ reflexiona sobre las preguntas trascendentales de la vida y busca despertar el lado más amable de la humanidad.

El cineasta y reconocido fotógrafo francés Yann Arthus-Bertrand presentará un documental a la vez intimista y conmovedor que recoge el testimonio de gente anónima de muchas culturas distintas.

Durante más de dos años viajó con su equipo de producción a 65 países. Allí filmó la naturaleza y los lugares más asombrosos que el hombre ha creado. Realizó más 2020 entrevistas en 63 idiomas, más de 500 horas de tomas desde el aire para el producto final.

“Human”, una película de más de tres horas y proyecto multimedia presentado en distintas versiones, se estrena simultáneamente el sábado próximo en 400 salas en Francia, la sede de la ONU en Nueva York y la Mostra de Venecia. Se espera que poco tiempo después esté disponible en internet.

¿Cuál es el sentido de la vida para un veterano de guerra norteamericano, un combatiente sirio, un intocable de la India, un irradiado de Hiroshima o un joven parisino?

De Angola a Australia, pasando por China, México, Cuba o Brasil, más de 2.000 personas respondieron frente a la cámara, en primer plano sobre fondo negro, a las preguntas simples pero trascendentales planteadas por los equipos del autor del best-seller La Tierra vista desde el cielo y director de la película Home.

Como un respiro para el espectador, se intercalan entre los testimonios imágenes de amplios planos aéreos: caravana sobre los médanos, partido de fútbol en un altiplano pakistaní, ríos que forman dibujos sobre un desierto de sal. Todo acompañado de música profunda e inspiradora.

Las imágenes captadas en helicóptero —y no con drones, para mantener un mejor control del encuadre— muestran también a seres humanos, desde un minúsculo empleado en un rascacielos de Nueva York a un pastor africano al borde de un acantilado.

El filme que costó 11 millones de euros busca mostrar, según su autor, “pasarelas entre la belleza del mundo y la de los humanos”.

“Quise hablar de amor. Pienso que el vivir juntos pasa por ahí”, explica este cineasta y fotógrafo ecologista. “Hay mucha utopía en este filme y al mismo tiempo pienso que estamos haciendo una película fuerte, porque lo que la gente nos ha dado es deslumbrante”.

Seleccionar y montar las decenas de testimonios llevó un año entero. Anécdotas, reflexiones o gritos del corazón, se habla de guerras, de familia, homosexualidad, dinero, felicidad…

Los anónimos y Mujica

Hay situaciones excepcionales o de banal cotidianidad. La de un anciano que se quedó solo porque en el baile no sabía bailar. Y muchas declaraciones de amor, la de un ruso a su hijo discapacitado o de un irlandés tatuado a su hijo homosexual.

“La mayoría de las personas nunca habían estado frente a una cámara, algunas no saben leer ni escribir, pero hablan increíblemente sobre el sentido de la vida”, comenta Yann Arthus-Bertrand.

También se entrevistó a varias personalidades, aunque en vano. “Probamos con Bill Gates. No logramos hacerle decir nada personal, ni nada emotivo”, cuenta el realizador.

De los famosos y responsables políticos entrevistados, Arthus-Bertrand sólo se retuvo el testimonio del ex presidente uruguayo (2010-2015) José Mujica. Ex jefe guerrillero del movimiento Tupamaros que se levantó en armas a partir de 1963 contra la democracia uruguaya, estuvo preso 13 años y tras convertirse a la vida política accedió al poder por la vía de las urnas, Mujica hace en el documental una vibrante defensa de la vida austera.

Otro momento fuerte del documental es el testimonio de un refugiado afgano varado en Calais (norte de Francia).

“El mensaje es claro: esta gente (los migrantes) sólo pueden huir”, dice Yann Arthus-Bertrand. “Será necesario hallar una solución, porque pienso que se trata de una gran transformación mundial”.

Human no pretende dar lecciones sino que presenta más bien “una experiencia de introspección”, agrega el autor. “Estamos ante algo fundamental: ¿Qué significa ser un ser humano, pensar en la muerte, decir ‘te amo’ a sus hijos y a sus padres, por qué seguimos peleando como animales, cómo salir del odio, qué se puede cambiar en la vida…? Todas preguntas que uno no se hace lo suficientemente a menudo”.

 

Fuente: Semana.com

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Al cerebro no le importa que seas feliz

El biólogo Estanislao Bachrach dice que «al cerebro no le importa que seas feliz, solo que sobrevivas» y asegura que lo que pensamos transforma nuestro cerebro. El primer paso para intentar cambiar lo que no nos gusta es el autoconocimiento.

No podemos controlar nuestro cerebro pero sí gobernarlo un poco más. Bajo esta premisa el biólogo Estanislao Bachrach publicó En Cambio, una guía para aprender a modificar el cerebro y sacarlo de la rutina y del automatismo.

Bachcrach, que es doctor en Biología Molecular y fue investigador durante un lustro en la Universidad de Harvard, defiende la neuroplasticidad cerebral a cualquier edad y señala que el primer paso para intentar cambiar lo que no nos gusta es el autoconocimiento.

– ¿Podemos cambiar todo lo que nos propongamos de nuestro cerebro?

– Todo probablemente no, pero sí mucho más de lo que se creía. Desde una mirada científica, durante muchos años se habló del cerebro como un órgano fijo pero cada vez hay más experiencias que muestran que sigue siendo muy plástico incluso a los 80 o 90 años.

– ¿Cómo funciona este proceso de aprender a cambiar?

– El cerebro no reconoce realidad o fantasía, reconoce tus creencias, así que lo primero es creer que lo puedes hacer. Y creer implica entender lo que va a suceder luego: trabajo, disciplina, compromiso, tiempo… Para la neurociencia cambiar es sinónimo de aprender, lo que pasa es que de adultos queremos dominar, no aprender de nuevo. Y antes de ponerte a cambiar, tienes que conocerte a ti mismo bastante para saber si quieres mover algo de tu vida.

– ¿Por qué cuesta tanto cambiar?

– Primero porque uno cree que no puede. Y después cuesta porque tiene que ver con un aprendizaje que comportará fracaso en el camino. Y fundamentalmente porque en el proceso de cambio hay dolor y no nos gusta el dolor. La gente tiene que entender que el cambio es un proceso, es un camino. Pero en el proceso, que puede ser de un día, un año, diez años o toda tu vida, hay dolor.

-…

– Y a mayor autocrítica, menos cambio en la vida. Eso no quiere decir que no seamos críticos con nosotros, pero a menudo exageramos. En biología decimos que si vas a cambiar, vas a equivocarte y si vas a aprender algo nuevo, vas a fallar.

– ¿Es el miedo uno de los aspectos que favorecen el ‘no-cambio’?

– Sí. No querer fracasar, no querer pasarlo mal, no quedar en ridículo… el cambio es un trabajo personal y si estás pendiente de la mirada del otro, no lo vas a hacer. Lo que pasa es que la sociedad vende el cambio como algo fantástico y el cerebro dice “¡No es fantástico! ¡Lo estoy pasando mal!”.

– ¿El cerebro está más preparado para el ‘no-cambio’?

– Está programado para no cambiar, pero tiene una capacidad de cambio que nosotros no usamos. Y eso es tremendamente importante para cualquier edad. El cerebro busca la rutina y el automatismo para no correr riesgos porque hace 100.000 años un cerebro así era eficiente. Pero hoy no. Hoy ya no hay tigres en la calle. Tenemos un cerebro que es absolutamente cavernícola en una sociedad y con una mente muy moderna. Y esto muchas veces no es compatible. Estamos manejados por nuestro cerebro y la invitación del libro es que uses más tus pensamientos, tus emociones. Que puedas dirigir un poco más tu vida en lugar de que el cerebro te la dirija a vos.

– ¿Cómo empezamos?

– Leyendo el libro (risas). El cerebro odia que pienses por si piensas algo diferente o supone riesgos. Así que este proceso empieza con una palabra que no me gusta mucho pero que es real: el autoconocimiento. Tienes que conocerte y saber qué quieres cambiar.

– Y una vez que sabemos que queremos cambiar…

– Ahora no hay dudas científicas de que el cerebro funciona absolutamente diferente bajo el deseo y el querer que bajo el deber. Matemáticamente: si uno quiere, el cerebro te presta las neuronas, pero si uno ‘debe’ el cerebro se asusta y te da una o dos. Cuando el cambio es realmente querido por uno y no por tu jefe o por tu marido, el cerebro funciona mucho mejor porque es muy egoísta. Trabaja mucho mejor con todo lo que tenga que ver con él y su beneficio que si trabaja por los demás.

– Habla de que tenemos 0,5 segundos para el cambio…

– Todas las acciones involuntarias cotidianas las hace el cerebro. Lo que mide la ciencia es: desde que parte la señal hasta que haces la acción pasan 0,5 segundos. Cuando uno hace un trabajo de introspección puede reconocer un montón de señales que el cerebro le está dando 0,3 segundos antes de que suceda. Y los 0,2 segundos restantes son el momento que tenés para detener esa acción que pensadamente no quieres hacer. Es el espacio que queda entre la conciencia de que lo estás por hacer y la acción que se realizó. Y esto es entrenable.

– ¿Cómo reconocemos esas señales?

– Primero tenés que decidir qué hábito que no te hace bien querés empezar a entrenar para darte cuenta 0,3 segundos antes de que lo hagas y para tener 0,2 segundos para detenerlo.

-…

– Es imposible hacerlo con todas las cosas de tu vida. Hay que escoger uno. El más clásico es fumar. Cuando reconocés lo que querés cambiar, después hay un trabajo muy intenso por hacer. La gente fracasa porque lo quiere hacer sin dedicarse un minuto a conocerse. A veces solo con cambiar una cosa es suficiente. Eso va a generar mucho más bienestar y mucha más tranquilidad… y la gente se siente más segura de sí misma y mejor.

– La sensación es que estamos en manos de nuestro cerebro.

– Pero es una sensación, no es real. No podemos controlar a nuestro cerebro, pero sí gobernarlo un poco mejor: podés tomar alguna decisión, darte cuenta de qué es lo que querés cambiar a nivel de emociones, pensamientos y comportamientos. Se puede.

– Dice que el cerebro es el órgano más tóxico.

– Es pura química. Las arterias transportan el oxígeno y el alimento y las venas eliminan la toxicidad. Cuando uno está dos minutos sin oxígeno en el cerebro, la muerte cerebral es por acumulación de toxinas. Así que es un órgano muy tóxico que debe estar bien oxigenado. Y la gente no sabe que el oxígeno además de alimentar a las células promueve la fabricación instantánea de venas y arterias. Cuando uno respira profundo, la red capilar (venas y arterias) crece y hay más neuronas limpias. Y neuronas limpias es igual a claridad mental, pensar mejor y más tranquilo. Respirar profundo tiene beneficios inmediatos en ocho o nueve segundos. Y si está más limpio, pensás mejor.

– ¿Qué diferencia hay entre el cerebro y la mente?

– El cerebro es el órgano, con sus neuronas y sus cables, y la mente son tus pensamientos y tus emociones. La mente depende del cerebro, pensás y sentís porque tenés neuronas. Pero el cerebro también es impactado por la mente. La calidad y el contenido de lo que pensás modifican geográfica y físicamente tu cerebro. Si pensás todo el tiempo en negativo, en 10 años tu cerebro va a tener avenidas y autopistas cada vez más negativas. Y se van retroalimentando. Y no hay que quitarle importancia: si seguís siendo pesimista, en 10 años va a ser mucho peor. Lo que pensás transforma tu cerebro.

– ¿Estoy a tiempo de cambiar esto?

– ¡Esa es una frase autolimitante! Es reversible. Desde luego no es magia y este cambio no va a suceder de golpe y un día te vas a despertar y se terminó el pesimismo. Hay que dedicar tiempo, compromiso y disciplina a cambiar eso. Se llaman pensamientos negativos. En algún momento se hizo un hábito en tu vida y ahora lo tenés incorporado y es automático.

-…

– Estamos a tiempo de dar marcha atrás por la plasticidad del cerebro. Pero cuantos más años de pesimismo, más trabajo tenemos.

– Dice que debemos hablar más con nuestro cerebro. ¿Qué le tenemos que explicar?

-El cerebro trata de que no pensés, que no hagás nada nuevo y de que no cambies porque si así estás bien no le importa si sos feliz. Al cerebro no le importa si te peleás con tu marido, si tenés un sueldo bajo o si sos bajita. A él lo único que le importa es que sobrevivas. Y si hasta hoy estás viva el cerebro dice “Repitamos todo, que todo el día de hoy sea idéntico al de ayer”. Hablarle a tu cerebro sería pensar “esto me funcionó ayer, hoy quiero hacerlo diferente”: quiero estudiar otra cosa, quiero tener otra relación… Si no te detenés a hablarle, a hacer la pausa, a ver dónde estás hoy y qué querés para mañana el cerebro no lo va a hacer nunca.

Autora: Lorena Ferro
Fuente: La Vanguardia
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El dificil arte de delegar: Dejá, mejor lo hago yo

Convirtiéndonos en «multitasking», nos acostumbramos a cubrir todos los frentes: organización de la casa, la familia, el trabajo y, paradójicamente, hasta el tiempo libre. No permitimos que se nos escape ningún detalle. Animate a perder un poco «el control» y dejá que otros te ayuden.

En busca de nuestra independencia o desarrollo personal, hay veces que nos sentimos tironeadas entre el crecimiento profesional y los hijos. Convirtiéndonos en “multitasking”, nos acostumbramos a “cubrir” todos los frentes: organización de la casa, familia, trabajo y, paradójicamente, hasta el tiempo libre. No permitimos que se nos escape ningún detalle y, por las dudas, armamos el plan A, B y C. En definitiva, los mandatos culturales siguen pesando y el solo hecho de pensar, diseñar y actuar en pos del crecimiento laboral como proyecto personal dispara sentimientos de ansiedad, culpa y hasta el cuestionamiento de nuestro rol maternal. Esto, indefectiblemente, te fortalecerá en tu lugar de mujer multifuncional, intentando equilibrar pareja, maternidad y profesión.

Hace poco más de 40 años que las mujeres se animan a desafiar algunos mandatos sociales. Por ejemplo, el que asimilaba “mujer plena” a “familia”: logramos asociarlo no sólo al bienestar familiar, sino también al desarrollo personal y eso hace que hayamos avanzado en el reconocimiento laboral.

En los últimos años aumentó un 20% la ocupación de mujeres en puestos ejecutivos, aunque persista paradójicamente la desigualdad de salarios y la tasa de desempleo afecte a un 5,6% de los hombres y un 8,5% de las mujeres.

Pudimos desarrollarnos, lograr nuestra independencia económica. Pero también desarrollamos un alto nivel de estrés: cuatro de cada diez mujeres padecen de estrés. La autoexigencia es una de la dificultades del poder delegar, es uno de los activadores más importantes. En general, las mujeres que tienen esta dificultad son competitivas, perfeccionistas, impacientes, ansiosas, controladoras y con un bajo nivel de autoestima.

Son muchas las creencias que hay en relación con la acción de delegar. Una de ellas tiene que ver con la pérdida del control, con sacarse trabajo de encima o con el no ser responsable. Y, en realidad, el delegar tiene que ver con el reconocimiento de habilidades, con la confianza en uno, en el equipo y con el crecimiento personal-organizacional.

Estas pautas pueden ayudar a repensar tu actitud respecto a delegar:

  • Reactivación tus recursos emocionales. Intentar bajar el nivel de autoexigencia y darte más permisos. Baja tu nivel de ansiedad y aumenta tu confianza. Te puede ayudar a hacerlo el hecho de equilibrar diariamente los “debería” y los “tengo que hacer” con los “me gustaría” o “necesito”, tratando de ser consciente de cuántas de las situaciones diarias son vividas desde el lugar de la exigencia y cuántas conectadas desde el placer.
  • Aceptación y reconocimiento. La aceptación de nuestras partes débiles nos permite conocerlas más en profundidad para poder crear estrategias de cambio; en el reconocimiento de nuestras fortalezas está el desarrollo de nuestro potencial. Escribirlas puede ayudar a redescubrirte.
  • Desactivá los hábitos tóxicos. El hecho de vivir desde la creencia “todo es importante, todo es urgente” te hace estar en un estado de alerta y estrés crónico. No todo es importante ni todo es necesario que lo hagas tu. Reconocé las prioridades. Delegar en forma parcial (es decir, parte de la tarea) puede ayudar a dar el primer paso para poder salir de la sobreexigencia.
  • Comunicación emocional asertiva. Ser clara, precisa y directa en la transmisión del mensaje y confirmar su comprensión a través de repreguntas permitirá delegar en forma eficaz.

Son muchos los beneficios a vivenciar al aprender a delegar: fortaleces tus habilidades, tu confianza y la del equipo. Pero la más importante es que cambiarás tu calidad de vida. Porque, en definitiva, somos las opciones que elegimos.

Autora: Lic. Adriana Waisman, psicóloga especialista en conductas adictivas y trastornos de ansiedad.
Fuente: diario Clarín
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Tres mitos sobre la gestión del cambio

Estas reflexiones surgen a partir de diálogos con agentes de cambio (1) en organizaciones de diferente tipo. Más allá de la diversidad de situaciones encuentro en todos los casos una configuración similar: pasado el entusiasmo del primer momento —derivado del saberse protagonista de una transformación de importancia—esos agentes de cambio inicialmente tan orgullosos de su papel comienzan a sentirse frustrados, enojados, inseguros de sus capacidades e insatisfechos con los resultados que obtienen.

Critican las “resistencias” que detectan en sus colegas, la “falta de respaldo” por parte de la Alta Dirección y su propio accionar como promotores del proceso. Lo que no revisan, sin embargo, es la trama de supuestos desde la cual abordan la gestión del cambio.

Voy a ocuparme aquí precisamente de esa trama. Pretendo cuestionar tres de los supuestos que la componen, tan extendidos y naturalizados que parecen haber adquirido el carácter de “indiscutibles”.

 

1 – Las organizaciones son fundamentalmente estáticas

Las visiones teleológicas (2) sostienen que el cambio en las organizaciones es resultado de una decisión intencional de romper la inercia. Alguien (un individuo con autoridad o un conjunto de individuos) identifica una discrepancia entre la situación actual y la deseada, fija un “punto de llegada” y diseña un conjunto de acciones para transitar el camino. Así, el cambio queda caracterizado como el “traslado” dificultoso aunque anhelado desde un estado A hasta otro B.

Diversos modelos de intervención guardan consistencia con esta perspectiva. Quizás el más conocido y citado sea el de Lewin (1951), que describe al proceso de cambio como constituido por tres fases: descongelamiento (abandono de las prácticas conocidas), incorporación de lo nuevo y recongelamiento (adopción de nuevos hábitos). Nadler (1982) plantea una propuesta similar resaltando las prioridades a las que deben dedicarse los agentes impulsores: disminuir la resistencia, controlar la transición y finalmente cimentar la estabilidad. Kotter (1996), en sus recomendaciones a los “líderes del cambio”, sugiere una secuencia de ocho pasos que se inicia con la construcción de un sentido de urgencia y concluye “anclando” el nuevo estado en la cultura de la empresa.

Desde otros marcos, distintos autores coinciden en cuestionar a la perspectiva teleológica. Sostienen que su supuesto básico —la postulación de organizaciones inertes que se mueven cuando las “empuja” alguien con poder— no se condice con la dinámica organizacional real, caracterizada por el interjuego entre estabilidad y cambio.

Para Weick (1979), más que al sustantivo “organización” deberíamos prestar atención al gerundio “organizando” (“organizing” en el original). No existe “la organización” como entidad acabada; se trata más bien de un devenir constante orientado a lograr la adaptación al ambiente. En otras palabras: la organización es capaz de cambiar por sí misma, porque de esa capacidad depende su posibilidad de sobrevivir.

Senge (2000), por su parte, señala que centrar el foco en la estabilidad equivale a ignorar el ciclo de vida de los sistemas sociales. Las semillas crecen si encuentran tierra fértil y condiciones favorables, con o sin la presencia del jardinero. De la misma manera, las organizaciones se transforman con o sin intenciones declaradas porque la “danza” entre estabilizar y cambiar forma parte de su naturaleza.

2 – El motor del cambio es el líder visionario y enérgico

La creencia en el líder heroico que se “carga al hombro” el proceso de cambio —concordante en cierto modo con las perspectivas teleológicas— ha sido desmitificada desde distintos abordajes. Seo y Creed (2002) —adherentes a la visión dialéctica del cambio— sostienen que las organizaciones no se mueven merced al heroísmo de los directivos sino por efecto de las contradicciones propias de todo sistema social. La confrontación entre opuestos da lugar al aprendizaje; genera un nuevo estado de cosas orientado a superar la antinomia. Como ejemplo de esta argumentación podríamos considerar casos diversos y actuales.

Tomemos, a modo de ilustración, la contradicción que existe entre las regulaciones generales que emiten las casas matrices de las empresas globales y las necesidades particulares de los mercados locales. En cada uno de los territorios en los que tal empresa opera, la tensión “global –local” lleva a generar cursos de acción novedosos que dan lugar a una síntesis entre contrarios.

Lo mismo podría decirse del “choque” que generan las nuevas generaciones, cuyas preferencias y hábitos contradicen varias de las prácticas organizacionales a las que estamos acostumbrados. La tensión “nuevos – antiguos” necesariamente induce a la áreas de RRHH a diseñar políticas que posibiliten la retención de los jóvenes y a la vez resguarden la equidad interna (3).

De acuerdo con la concepción dialéctica, la clave no reside en la capacidad persuasiva de un líder enérgico sino en la praxis (4) reflexiva y transformadora de los grupos cuyos intereses están asociados a uno u otro polo de la contradicción. Se trata, entonces, de promover el encuentro entre grupos en conflicto, a fin de permitir el surgimiento de una configuración nueva y superadora.

Weick también discrepa con la idea del líder visionario que opera como motor, aunque por razones distintas. Sostiene que los procesos de innovación se inician con una pregunta: “¿de qué manera la memoria organizacional facilita u obstaculiza la resolución de los problemas renovados que el entorno plantea?” Las organizaciones que confían excesivamente en su memoria podrían tener dificultades para “desmantelar” procesos, rutinas y prácticas; inversamente, las organizaciones que utilizan poco su memoria podrían tener dificultades para sistematizar, documentar y estandarizar. Es posible evitar estos riesgos si la decisión sobre qué retener o descartar es producto de una reflexión, de un “estado de alerta” deliberadamente promovido.

Por lo tanto, más que un líder heroico que “empuje” hacen falta agentes de cambio que creen
ámbitos para la construcción colectiva de sentido.

3 – El mayor problema a superar es la resistencia de las personas al cambio

La creencia en que las organizaciones y las personas somos ante todo inertes y cambiamos sólo si nos “empujan” trae aparejada la cuestión de la resistencia. Cualquier negativa ante los esfuerzos del líder enérgico suele ser interpretada como “resistencia al cambio”, y toda aceptación es entendida como “alineamiento con el cambio”.

Un análisis más minucioso nos permitiría advertir, sin embargo, que el resistir es más bien el resultado de una profecía que se autocumple y que podríamos describir de este modo:

1 – los impulsores del cambio asumen que la gente no cambia excepto que se la movilice;
2 – ponen entonces en acción todo tipo de tácticas para resultar persuasivos y movilizar;
3- ante semejantes tácticas, la audiencia se siente manipulada y desconfía;
4 – la desconfianza es interpretada como “resistencia”;
5 – los impulsores del cambio confirman la creencia inicial y redoblan sus esfuerzos para persuadir y movilizar, retroalimentando el circuito.

A la luz de esta descripción, la gente no resiste al cambio sino al hecho de “ser cambiada” desde fuera y sin su participación. Un proceso que partiera de premisas diferentes daría lugar, quizás, a resultados diferentes.

Por otra parte, la resistencia bien puede expresar puntos de vista auténticos hacia el nuevo estado de situación. Siempre que nos es posible, los profesionales de RRHH exhortamos a las personas a que se comporten como “protagonistas” y no como “víctimas”; explicamos que “ser protagonista” significa tomar iniciativa, haciéndose cargo de las propias convicciones y valores.
Sin embargo, cuando alguien ejerce su capacidad de iniciativa cuestionando el contenido o el proceso del cambio impulsado desde la cúpula, devaluamos su “protagonismo” calificándolo como “resistencia”.
Por supuesto que toda transformación institucional deliberada implica un despliegue de emociones. Quienes se encuentren representados por el nuevo orden de cosas experimentarán entusiasmo y adhesión, y quienes encuentren que el nuevo orden les resulta impuesto anhelarán un pasado que posiblemente no retorne. En cualquier caso, la clave radica en el acompañamiento genuino basado en el respeto: quien resiste, ¿a qué resiste exactamente y por qué?, ¿cuál podría ser su “parte de razón”?, ¿cómo podría sentirse más satisfecho?, ¿de qué manera podría, sin renunciar a su sentido crítico, “negociar” con una realidad que no tiene vuelta
atrás?

Señala Senge (2000) que los procesos de cambio conducidos por equipos diversos —individuos de diferentes posiciones, funciones, experiencias, géneros, rangos de edad, clase social— tienen mayores probabilidades de obtener buenos resultados: la heterogeneidad del equipo da cuenta, al menos en parte, de la heterogeneidad presente en la organización.

El análisis crítico esbozado hasta aquí puede permitirnos comprender mejor la cuestión de la gestión del cambio, y tal vez actuar mejor. Detrás de toda acción hay una teoría, un conjunto de creencias que justifican nuestras decisiones. Si los tres mitos a los que acabo de referirme fundamentan nuestro accionar como agentes transformadores, ¿no es previsible que fallemos?
En lugar de enojarnos o entristecernos cuando los resultados que obtenemos no son los que esperamos, ¿no deberíamos repensar nuestra práctica profesional a partir de premisas distintas?

Autora: Marisa Vazquez Mazzini
Lic. en Ciencias de la Educación (UBA) y Magister en Antropología Social (IDES/IDAES – UNSAM)
Socia directora de HUATANA – Aprendizaje en organizaciones. Docente en la Facultad de Psicología de la U.B.A. y en la Universidad San Andrés.

Fuente: ADCA.
Artículo recuperado de internet

(1) En el ámbito de las organizaciones “agente de cambio” alude a la persona implicada directamente en promover, conducir o acompañar una transformación de cierta magnitud en algún grupo, unidad de trabajo o la organización en su conjunto.
(2) Son aquéllas que colocan en primer plano a la meta (“telos” en griego) de la transformación. Van de Ven y Poole (1995) identifican como representantes de esta perspectiva a March y Simon (1958), a March y Olsen (1976) y a Merton (1958), entre otros.
(3) Algo similar podría decirse de otras contradicciones en vigencia en nuestro país: “personal de convenio –personal fuera de convenio”, “empleados home-office – empleados de oficina”, etc.
(4) Seo y Creed (2002) definen “praxis” —noción de raíz hegeliana y marxista—como un tipo de acción colectiva, situada en un contexto histórico particular, y “disparada” por las contradicciones que en ese contexto de hagan presentes. La meta de la praxis es, para los autores, la reconstrucción de los acuerdos sociales.

 

Bibliografía de consulta y referencia
• Ford, Jeffrey; Ford, Laurie y D’Amelio, Angelo (2008): “Resistance to Change: The End of the Story”. En
• The Academy of Management Review 33(2): 362-377.
• Gore, Ernesto (2003): Conocimiento colectivo. Buenos Aires: Granica.
• Hurst, David (1995): Crisis y Renovación. Buenos Aires: Temas Grupo Editorial.
• Kotter, John (1997): El líder del cambio. México: McGraw-Hill.
• Kotter, John (2007): “Liderar el cambio: Por qué fracasan los intentos de transformación”. En Harvard
• Business Review – Lo mejor de HBR 1995, 83-90.
• Rodríguez Fernández, Andrés (coordinador) y otros (2004): Psicología de las organizaciones. Barcelona: Editorial UOC.
• Seely Brown, John y Duguid, Paul (1991): “Organizational Learning and Communities–of-Practice:
• Toward a Unified View of Working, Learning, and Innovation.” En Organization Science, 2(1): 40-57.
• Senge, Peter (2000): La danza del cambio Barcelona: Gestión 2000
• Seo, Myeong-Gu y Creed, W. E. Douglas (2002): “Institutional Contradictions, Praxis and Institutional
• Change: A Dialectical Perspective. En The Academy of Management Review 27(2): 222-247.
• Van de Ven, Andrew y Poole, Marshall Scott (1995): “Explaining Development and Change in Organizations”. En The Academy of Mamagement Review, (20)3: 510-540.
• Weick, Karl (1979): The Social Psychology of Organizing, New York: Random House.
• Weick, Karl y Quinn, Robert (1999): “Organizational Change and Development”. En Annual Review of Pshychology 50:361-386.