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julio 2015

Cómo sobrevivir a las críticas

«Las críticas pueden no ser agradables, pero son necesarias. Cumplen la misma función que el dolor en el cuerpo humano. Llaman la atención sobre el mal estado de las cosas»

Winston Churchill

¿A quién le gusta escuchar las críticas acerca de su apariencia, conducta o trabajo? Supongo que a muy pocos, si no es que a nadie. Sin embargo, los amigos, la familia o los compañeros de trabajo con frecuencia están dispuestos a emitir opiniones, o quizás será mejor decir juicios, acerca de lo que pensamos, sentimos o hacemos.

No podemos escapar a las evaluaciones que se hacen de nosotros. Para algunos es más difícil lidiar con la crítica, que trae como resultado temor, ansiedad o enojo y una actitud defensiva. Aprender a manejar los comentarios críticos que se reciben requiere de tiempo, práctica y experiencia, pero no es algo imposible de lograr. Si otros lo han logrado, tú también puedes hacerlo, sobre todo si sigues esta guía de supervivencia ante la crítica.

Toma en cuenta todos los comentarios que te hacen. No los descartes porque “te tienen envidia” o “te tienen mala fe”. Escucha con atención porque el otro podrá estar diciendo algo verdadero, útil o positivo; por duro que sea aceptar sus apreciaciones, vale la pena enterarte de lo que piensa. Cuando digo que hay que escuchar, quiero decir que hay que atender al contenido, no sólo al hecho de que nos sentimos criticados. A veces tomamos una actitud defensiva porque nos concentramos demasiado en la forma en que alguien nos comunica sus ideas, nos sentimos ofendidos y perdemos de vista lo que están tratando de decirnos.

Separa el trigo de la paja. Evalúa la pertinencia de las opiniones ajenas. Sobre todo, pregúntate si, de acuerdo a tus intereses y metas, estas son útiles o importantes. Muchos juicios no requieren de respuesta de tu parte. Puedes comprender los puntos de vista del otro sin estar forzosamente de acuerdo con él/ella.

Dales crédito a las ideas ajenas. Reconocer la validez de los argumentos contrarios a los tuyos puede ayudarte, por ejemplo, a ver algún aspecto de tu personalidad o de la situación hasta ahora ignorado por ti. Las críticas pueden contribuir a tu crecimiento personal y emocional. Al aceptarlas muestras humildad y fortaleza de carácter.

Admite tus errores. Después de todo, es de humanos errar.

Disóciate emocionalmente de la crítica. Los demás opinan sobre tu conducta, no sobre ti. Tú no eres tu conducta ni tus opiniones; eres mucho más que eso. A veces nos sentimos insultados porque igualamos lo que hacemos o dejamos de hacer con nuestra persona.

Haz tu propia evaluación. Los demás tienden a pensar que saben qué es lo mejor para ti. La verdad es que no hay nadie mejor que tú para decidir hacia dónde quieres dirigir tus acciones y tu vida en general. Escucha la evaluación de otros, pero dale la debida importancia a la tuya.

Responde, no reacciones. Mantente calmado y escucha. Toma unos minutos antes de responder, permite que tu cabeza se enfríe. Evita actuar sólo desde tus emociones, de manera compulsiva. Esto es reaccionar y al hacerlo puedes dañar tus relaciones. Combina razón y sentimiento para un mejor resultado. Si tiendes a reaccionar más desde tus instintos y te “enciendes” rápidamente, te sugiero escribir los consejos o comentarios que estos escuchando para mantenerte en un estado más analítico. Después haz lo que consideres conveniente con las notas que tomaste: descartarlas, utilizarlas en tu desarrollo profesional o personal o discutir respetuosamente la validez de los juicios expresados. El propósito de esta práctica es aprender a ser más emocionalmente inteligente.

Pregunta y aclara. Evita recibir comentarios vagos que sólo generan ansiedad. Antes de reaccionar solicita detalles, asegúrate de entender qué te están tratando de decir y pide sugerencias sobre cómo mejorar tu conducta.

¿Cómo manejas la crítica? ¿Qué métodos has utilizado para lidiar mejor con los comentarios que te hace tu jefe, tus amigos o tu familia?

Autor: Victor Jimenez
Fuente: el universal http://blogs.eluniversal.com.mx/weblogs_detalle14162.html
Articulo recuperado de internet

Más allá de la pirámide de Maslow

Suele asociarse el apellido Maslow a la palabra «motivación» y al modelo llamado «Pirámide de las necesidades». Lo interesante consiste en reconocer el papel de estas necesidades en el camino del hombre hacia su realización y el estado de salud.

Abraham Maslow es célebre en el mundo del management por su famosa «pirámide de las necesidades». Pero este modelo, tantas veces simplificado hasta el absurdo, debe comprenderse como parte de una compleja interpretación sobre la psique humana.

Después de una infancia que hubiera asfixiado a cualquier otro que no tuviera su amor por los libros y la música, Maslow, hijo de un recio tonelero de Kiev, se propuso volverse algo tan rentable como un abogado o tan futurista como un físico atómico. Váyase a saber qué hado lo llevó finalmente a abrazar la ciencia de la psicología.

Se graduó en la Universidad de Wisconsin, donde la mayor parte de sus profesores fueron alumnos de John Watson y fervientes defensores del conductismo. A principio de la década del ’30, Edgard Lee Thorndike, también alumno de Watson, le ofreció el primer trabajo como psicólogo en su laboratorio de la Universidad de Columbia.

Podrá intuirse la calidad y calidez de las recomendaciones que habrán dado los profesores sobre el joven Abraham, si se tiene en cuenta que no era sencillo conseguir trabajo en medio de una de las mayores crisis económicas de la historia (y esta dificultad aumentaba para un judío nacido y criado en Brooklyn).

Años más tarde, el nazismo y la Segunda Guerra Mundial empujaron al destierro a varios de los principales psicólogos europeos. Muchos buscaron refugio en Nueva York, permitiendo a Maslow tratar personalmente con una verdadera academia del pensamiento freudiano y su primer revisionismo: Karen Horney, Max Wertheimer (fundador de la Gestalt), Erich Fromm, Kurt Goldstein y la antropóloga Ruth Benedict.

Así, Maslow fue un testigo aventajado del profundo e innovador movimiento intelectual que surgió de esta fértil (y muchas veces olvidada) expansión del pensamiento europeo en las grandes planicies americanas. Fue, más allá de las escuelas del conductismo y el psicoanálisis, un miembro de la comunidad científica, un investigador y un docente; un receptor activo de las contribuciones de sus colegas.

Uno de los resultados de esta formación amplia es su concepto de salud: «En el fondo, estoy rechazando deliberadamente nuestra actual distinción facilona entre enfermedad y salud, por lo menos en cuanto a los signos aparentes se refiere». ¿Significa enfermedad tener síntomas? Yo sostengo, respecto de esto, que la enfermedad puede consistir muy bien en no tener síntomas cuando deberían tenerse. ¿Significa salud estar libre de síntomas? Yo lo niego.

¿Qué nazis estaban sanos en Auschwitz o Dachau? ¿Aquellos que sentían angustiada su conciencia o los que la poseían lozana, clara y feliz? ¿Era posible que una persona profundamente humana no sintiera, en tales circunstancias, conflicto, sufrimiento, depresión o cólera?

«Tal como describió Hannah Arendt en «Eichmann en Jerusalén», subtitulado «Ensayo sobre la banalidad del mal», muchos de los criminales de guerra eran buenos padres de familia, queridos por sus hijos y esposas y profundamente entregados a sus trabajos. Serían entonces, según el modelo psicoanalítico clásico que postula a la salud como la capacidad de amar y trabajar, personas sanas.

La cuestión que Maslow pone en el centro es la índole de su trabajo y su relación con los valores, con la ética. Para este nuevo concepto, más amplio y profundamente humanista, la salud es más que un equilibrio que se debe restablecer. Es, en profundo, el resultado de un arduo trabajo. Su consecución implica la capacidad de crear, de goce estético y «encontrar la vida apasionante».

De allí que la relación entre autoconocimiento, ética, vocación y proyecto de vida sean los pilares o los frentes de lucha contra la frustración, la neurosis y la enfermedad. Y, desde este marco, podemos abordar el célebre trabajo de Maslow, «A Theory of Human Motivation», publicado en la Psychological Review en junio de 1943.

Allí, se postula que las necesidades se estructuran desde: la base fisiológica (que poco agregan al modelo de la economía clásica del hombre racional) hasta las afectivas (que reconocen el aporte de Freud y Horney) y las de autoestima y autorrealización (que integran aportes de Adler, Nietzsche y Goldstein).

Este ha sido el tema más difundido de su obra, hasta el punto que automáticamente suele asociarse el apellido Maslow a la palabra «motivación» y al modelo llamado «Pirámide de las necesidades». Lo interesante consiste en reconocer el papel de estas necesidades en el camino del hombre hacia su realización y el estado de salud.

Colin Wilson ofrece un penetrante comentario al respecto: «La cuestión realmente revolucionaria aquí era que estas necesidades superiores son tan instintoides como las inferiores, y también son parte de los impulsos subconscientes del hombre».

En el hombre está, entonces, la necesidad del autodesarrollo en un plano ontológico y, por lo tanto, el principio de salud como necesidad. Este concepto de hombre trasciende la visión de un neurótico que alterna entre el principio del placer (Lustprinzip) y el instinto de autodestrucción.

Concepción de la criatura humana como permanente vocación y anhelo de sí mismo que corresponde al molde nietzscheano del «conviértete en lo que eres». La clave de nuestra salud está en saber qué somos en potencia y lograrlo.

Quienes peregrinan a Florencia para ver al monumental David, se encuentran con un conjunto escultórico realizado por Miguel Angel para la tumba del Papa Julio II, conocido como «Los prisioneros». Son figuras humanas (Atlante y Ridestantesi) que parecen querer escapar del bloque de mármol. Así, están eternamente esforzadas e incompletas. La metáfora que patentiza este conjunto es que cada escultura está en la piedra y es el artista quien la «libera».

Cuentan que el mismo Miguel Angel Buonarroti, cuando recibía los bloques de mármol virgen, los rodeaba un largo tiempo, pensativo, escrutándolos con atención. Cuando le preguntaban el por qué de esta indagación, contestaba: «Busco la forma que tiene dentro; después, mi trabajo no es más que liberarla».

Desde mediados del siglo pasado, Maslow demostró que en cada uno de nosotros hay una obra de arte que debemos lograr y que ello nos va en salud.

Autor: Gustavo Aquino, Miembro de la Comisión Directiva de la Asociación de Recursos Humanos de la Argentina (ADRHA)
Fuente: MateriaBiz
Articulo recuperado de internet

¿Es tan difícil ser felices en nuestro trabajo?

Un trabajador emocionalmente exhausto y disconforme con la realidad laboral, difícilmente pueda contribuir a los resultados de la organización. ¿Qué políticas pueden favorecer una cultura de más satisfacción, compromiso y resultados?

La empresa tradicional pese a ser parte de un sistema mercantilista, y pilar básico de la Economía de Mercado, no ha sido precisamente el ámbito donde individuos conscientes del valor de su talento, manifiesten al final del día la dicha de experimentar un genuino sentido de logro que haya justificado el hecho de trabajar con pasión, entrega y compromiso en la iniciativa de cristalizar una visión inspiradora, de profundo e importante significado.

Difícilmente un trabajador pueda sentir un mínimo de satisfacción al estar emocionalmente exhausto y rumiando una y otra vez, su inconformidad y apatía ante una realidad laboral sin buenas perspectivas de desarrollo profesional, que terminará asumiendo con desesperanza y resignación. Mucho menos puede estar feliz cuando siente que el presente es una suerte de pantano existencial que apenas promete una perspectiva de futuro que no pinta bien en el horizonte; un futuro que paraliza; un futuro que inspira temor y desaliento.

Este ha sido quizá, el principal resultado de haber diseñado y construido empresas deshumanizadas, pragmáticas y frías, que si bien son referentes de eficiencia operacional, despliegan una orientación neta a los resultados, y satisfacen consistentemente las expectativas de sus directivos y accionistas, lo hacen a un costo emocionalmente elevado para quienes dedican las mejores horas del día, ofrecen su compromiso, y despliegan sus talentos distintivos. No resulta grata ni es constructiva la determinación de agregar valor para la empresa, a cambio de poner en riesgo la integridad emocional y la salud física de quienes trabajan en ella.

Veamos con un ejemplo, la caracterización de una realidad frecuente en nuestras organizaciones:

Nuestra organización ha excedido la meta anual de facturación en un 5%. El Director de Finanzas acaba de anunciar que hemos firmado el contrato más grande que la empresa ha tenido en su historia. El Director de Manufactura manifiesta su orgullo por haber superado las 120.000 horas sin accidentes que generen incapacidad laboral. Los accionistas no esconden su satisfacción por los jugosos dividendos que el Comité Directivo acaba de anunciar.

Veamos ahora lo que dicen los estudios de clima y de satisfacción laboral:

Muchos de los trabajadores de la empresa están desconectados emocionalmente de su organización, y tienen dudas acerca de la credibilidad de su liderazgo. Persiste un clima laboral hostil en el que prima el rumor y la desinformación. Las tasas de ausentismo están a punto de alcanzar un máximo histórico. Un porcentaje importante de trabajadores está desmoralizado y no aprecia claras perspectivas de desarrollo en la organización.

¿Cómo se interpreta esta divergencia entre las metas alcanzadas, que con orgullo ponderan los directivos de la empresa, y la persistente insatisfacción de sus trabajadores?

¿Cuál es el costo a largo plazo de impulsar al máximo la productividad y eficiencia de la empresa, si del lado de las personas, no se toma en cuenta sus emociones, sus sentimientos y sus expectativas?

¿Tiene la organización las condiciones necesarias para desarrollar proyectos de innovación que a largo plazo incrementen su productividad, mejoren su perfil competitivo, y la establezcan como un caso de éxito en nuevos escenarios de negocios, más exigentes, inciertos y competitivos?

Escuchando los testimonios de los trabajadores para comprender la raíz de su infelicidad

Una organización difícilmente podrá ser competitiva a largo plazo, si antes no considera cuales son las percepciones, sentimientos y emociones que pueden comprometer, o en caso contrario, desvincular a un trabajador a su organización, a sus líderes, a sus proyectos. Analicemos con atención los siguientes testimonios:

Alicia, estoy harta de “estar encerrada “en este cubículo sin tener contacto con otros profesionales. Sé que el cierre contable es importante, pero me agobia tanta soledad”. – Ana, una Analista contable desahogándose con Alicia, Analista de Presupuesto.

Alberto, por favor asume un rol de atento oyente en la reunión de esta tarde. Sé que tienes aportes muy interesantes que hacer, pero está mal visto en la cultura de nuestra organización, que siendo tú, apenas un Analista Junior de Mercados, te atrevas a desafiar el criterio de profesionales con mayor experiencia y trayectoria” – Juan, un Supervisor del Área Comercial inhibiendo de su intención de participar a Alberto, un talentoso profesional con 7 meses de antigüedad en la empresa.

Estoy frustrado porque el rol que estoy asumiendo en la compañía no me agrada en lo absoluto. Estoy cansado de estar confinado a tareas repetitivas que no son congruentes con mi creatividad e iniciativa. Ya hablé con Javier, mi supervisor, y me comentó que no es fácil tramitar un cambio de rol en estos tiempos de crisis” – Un supervisor del área de Soporte Tecnológico compartiendo su frustración con una compañera de trabajo, mientras tomaban un café.

Estoy emocionalmente agotada de estar trabajando bajo la incesante presión que Eduardo, mi supervisor ejerce constantemente sobre mí. Pareciera que él no confía en mí, ni en los demás integrantes del equipo. Elena, quiero que llegue el fin de semana para descansar, dormir y olvidar. Esto es más de lo que yo estoy dispuesta a soportar” – Camila, Líder de Proyecto quien además de acusar una condición de agotamiento emocional, manifiesta su descontento ante la actitud controladora y de abierta desconfianza de su jefe.

Carmen. Entiendo que no te sientas bien y solicites el día de mañana para ir al Medico, pero el compromiso que requiero de ti es más importante. Dedícate por favor a terminar el informe de avance del proyecto en tu casa. ¡Mañana estaré contactándote para darte las nuevas premisas que justifican el cambio de alcance del proyecto” – Carlos, un Líder autoritario de la División de Ingeniería, presionando a Carmen para que subestime los efectos de los persistentes dolores de cabeza que ha padecido en los últimos días, y dedique un esfuerzo extra a su trabajo.

Una arquitectura organizacional que conspira contra la felicidad y el compromiso

Del análisis de este caso de estudio se infiere como el liderazgo y la cultura de esta organización enfatizan más en la eficiencia operacional y en la atención a la tarea bajo relaciones de mando, control y subordinación, que en el trabajo colaborativo que conlleve al despliegue de la creatividad individual, y a la generación de innovación como la expresión última de un trabajo colectivo.

El confinamiento de profesionales talentosos en cubículos cerrados y aislados del contexto socio-laboral las relaciones laborales basadas en dinámicas de obediencia ciega y control; las escasas oportunidades de Desarrollo Profesional y la ausencia de planes de carrera; la asignación frecuente de valiosos profesionales a roles que en poco o en nada corresponden a sus perfiles de competencias; las tensiones evidentes en las relaciones entre los líderes y sus subordinados; el apego excesivo a indicadores de efectividad y eficiencia en desmedro de la alineación a la estrategia del negocio; la centralización excesiva de la función de Tecnología que además inhibe el acceso a la mayoría de los recursos de la Internet; todos ellos conspiran contra la felicidad, sentido de pertenencia, visión positiva de futuro, y compromiso de cualquier trabajador de esta organización.

Es probable que esta empresa celebre de manera ostentosa y orgullosa los logros operacionales que ha conquistado este año. Puede ser que los motivos para celebrar sean válidos, sin embargo, ello no garantiza que en los años por venir, esta organización pueda generar el sentido de propósito, la visión de equipo, el compromiso, y el sentimiento de pertenencia necesarios para permitir que una empresa ahora atrapada en los detalles de su dinámica interna, pueda afrontar con agilidad, anticipación y norte estratégico las amenazas e incertidumbres de un entorno de negocios cada vez más difícil, competido y volátil.

Sin trabajadores felices; sin un ambiente laboral positivo; sin un liderazgo capaz de construir una visión compartida; sin relaciones laborales en las que prime la confianza recíproca; sin una cultura que favorezca el reconocimiento oportuno por un trabajo bien hecho, no será posible garantizar el éxito, ni la viabilidad de esta empresa cuando se considera en el análisis un horizonte a largo plazo.

La felicidad en el trabajo es posible y es factor clave de éxito en la organización que innova

Distintos análisis y encuestas coinciden en señalar que solo aquellas organizaciones que aplican políticas de bienestar complementarias a la oferta de una remuneración competitiva, tendrán las mayores oportunidades de garantizar el compromiso de sus colaboradores y de fortalecer su sentido de pertenencia a la organización.

Un empleado satisfecho y orgulloso de pertenecer a una organización de prestigio, que además le ofrece las mejores oportunidades posibles de crecimiento integral, se convierte así en el mejor embajador de la marca empresarial. Un empleado orgulloso de pertenecer a la organización para la cual trabaja exuda entusiasmo y pasión cuando interacciona con los miembros de su equipo o con sus clientes. Ello se traduce en la concreción de nuevas oportunidades de negocios, y en una mayor productividad. Veamos entonces, algunos atributos que caracterizan a las organizaciones, cuyos colaboradores se sienten felices de trabajar para ellas:

  • Disfrutar del trabajo que se está haciendo y de sus resultados es un factor que genera profunda satisfacción y compromiso.
  • Un ambiente de trabajo en el que se fomenten relaciones profesionales basadas en el respeto, la confianza y la camaradería, contribuye a generar el espíritu de trabajo en equipo tan necesario para desarrollar proyectos de corte innovador.
  • El acceso sin mayores restricciones a la Internet, el uso de las tecnologías sociales, y la aplicación de políticas BYOD (Bring Your Own Device) forman parte del ámbito socializador e inclusivo, que caracteriza a las organizaciones donde sus colaboradores afirman sentirse felices.
  • Horarios flexibles de trabajo y la posibilidad de trabajar en el hogar son claves para generar satisfacción en los colaboradores.
  • Beneficios tales como ofrecer acceso a áreas de juegos, espacios para descansar, gimnasios corporativos, y almuerzo gratis, como lo hace Google en sus distintas oficinas en todo el mundo han probado ser irresistibles para fortalecer el sentido de pertenencia de los colaboradores a su organización.
  • La implantación de entornos personalizados de aprendizaje, y la aplicación de planes de desarrollo adecuados a las competencias e intereses del profesional, son relevantes como una poderosa fuente de motivación intrínseca para aquellos profesionales talentosos, que han decidido asumir por su propia iniciativa su crecimiento profesional.
  • En un ambiente de confianza, aprendizaje compartido, buena comunicación a nivel estratégico, y franca camaradería, los líderes de la organización ofrecen a los profesionales jóvenes interesantes oportunidades de aprendizaje y desarrollo, ayudándolos además, a adquirir las habilidades necesarias para ampliar su ámbito de influencia y de relación.
  • Estas organizaciones ofrecen excelentes programas para ayudar al trabajador a conciliar las demandas del quehacer profesional, con las responsabilidades de la vida personal. Un colaborador libre de estrés, y bien integrado en una organización para la cual es una pieza importante, se siente más a gusto y más comprometido.
  • Los juegos se incorporan activamente como una práctica diseñada para promover el aprendizaje en equipo, facilitar la inducción del personal que ingresa a la organización, promover procesos de transformación organizacional, como herramienta para disipar tensiones, y como actividad para lograr la integración de profesionales con experiencias y funciones disimiles que se incorporan a proyectos de carácter multidisciplinario.
  • Los logros que alcanza un profesional talentoso, así como los del equipo o departamento al cual pertenece son generosamente reconocidos, y oportunamente celebrados. Ello genera una cultura de participación y reconocimiento, que bien alineada a la estrategia de negocios es factor clave para generar innovación de genuino valor de negocios en escenarios inciertos y difíciles.

 

A muchos directivos de organizaciones con culturas conservadoras y vinculadas a una tradición corporativa basada en muchos años de exitosa ejecución, les cuesta reconocer que una organización integrada por profesionales talentosos, comprometidos y felices, sea el mejor aval que tendrán a su disposición para fortalecer el perfil competitivo y el potencial de innovación que una organización ahora requerirá, si pretende ser un referente de éxito en estos tiempos, en los que el afán por atraer, contratar y retener al mejor talento será un imperativo para sobrevivir, competir y crecer.

 

Autor: Octavio Ballesta
Titulo original: ¿Por qué es tan difícil aceptar que podemos ser felices en nuestro trabajo?
Fuente: Talento en Expansión http://talentoenexpansion.com/2012/12/12/felices/
Artículo recuperado de internet