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mayo 2015

Las 5 claves de la empresa del futuro

La transformación de la empresa ya está en marcha y es irreversible. Los cambios tecnológicos, la nuevas relaciones laborales, las transformaciones en los mercados, el equilibrio entre trabajo y vida personal, y las diferencias en las formas de dirigir marcan el cambio.

 

Revolución tecnológica
Asistimos a una reaceleración del cambio tecnológico que está transformando los hasta hoy sólidos cimientos de las empresas de todos los sectores. En este impredecible escenario, los big data desempeñan un papel clave.

¿Cómo se pueden entender y asimilar los big data, cómo pueden afectar a la sociedad y a los gobiernos y cómo se pueden gestionar para aprovechar sus beneficios potenciales?

La revolución tecnológica está volviendo obsoletas las estructuras empresariales y sectoriales con independencia del éxito que hayan tenido hasta ahora. Los modelos de negocio han de ser reformulados para un nuevo entorno que exige mucha mayor participación del cliente, más agilidad e innovación continua.

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Personas, talento y cultura
Las personas deben ser quienes lideren la transformación de las empresas para adaptarlas a los cambios tecnológicos y sociales. En este proceso, la innovación impulsada por una mayor calidad del empleo es un elemento decisivo. Pero el mejor aprovechamiento de estos recursos de alta calidad exige modificaciones en las prácticas y la cultura laborales. En la era digital, la colaboración se convierte en una consigna clave: cocrear, cotrabajar, compartir, codiseñar y copensar en un marco de diversidad que favorezca el pensamiento creativo.

La diversidad también debe ser de género: precisa extraer el máximo partido de la tendencia imparable hacia un cambio de poder en las relaciones entre sexos que está redefiniendo los estilos de liderazgo y hacer posible el auge del «poder blando». Además ha de haber diversidad de valores y de aspiraciones profesionales y personales. Los gobiernos, y en mayor medida las empresas, deben crear un marco laboral flexible que asuma y fomente un mayor empoderamiento de los individuos.

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Nuevos clientes y mercados
Las empresas tiene dos intereses clave: los clientes y los mercados en los que operan.

Los cambios en los clientes —en sus exigencias y en las tecnologías empleadas para relacionarse con ellos— determinan transformaciones radicales en las funciones comerciales y de marketing.

Además, la estructura de los mercados se modifica de dos maneras fundamentales. Por un lado se produce un desplazamiento de la actividad hacia áreas emergentes, que se están convirtiendo en importantes mercados y en competidores globales. Por otro, cambian las formas en las que las empresas crean valor. Todo esto exige la redefinición de los modelos de negocio para adaptarlos a las nuevas posibilidades de oferta y a las nuevas exigencias de demanda y de competencia.

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Lugares de trabajo físicos y virtuales
La necesidad de generar empleo de mayor calidad, más inteligente, colaborativo y flexible, más satisfactorio y que permita un mejor equilibrio entre la vida profesional y la personal, ha conducido a una revolución en las prácticas y la gestión del trabajo, incluido el aprovechamiento de las tecnologías para desarrollar nuevos entornos laborales físicos y/o virtuales adecuados a las nuevas exigencias.

Las tecnologías y el diseño del entorno laboral se emplean para impulsar el cambio hacia una cultura de trabajo mucho más flexible, abierta y colaborativa que potencie la inteligencia colectiva y la innovación.

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Estilos de liderazgo, estrategia y gestión
La adaptación de la empresa a un entorno radicalmente diferente, en el que cambian las funciones de producción, los canales de distribución, los clientes, los mercados y los equipos humanos, exige modificaciones en la manera de dirigir y gestionar.

La gobernanza de la empresa debe formular una visión y una estrategia del cambio y garantizar un marco de actuación flexible y transparente que facilite el alineamiento de toda la organización con el cambio y el control del proceso. Deben generarse asimismo nuevas estructuras organizativas que hagan posible e impulsen ese cambio, al tiempo que mantienen la empresa plenamente operativa.

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En este proceso de transformación, es fundamental incorporar y promover la apertura de la empresa a un conjunto muy amplio de stakeholders y a la sociedad en general con un doble objetivo: impulsar un proceso continuo de innovación abierta y responder a la demanda social de valores, buenas prácticas, respeto al medio ambiente y sostenibilidad.

 

Artículo recuperado de Internet
Fuente: Open Mind

¿Hacia una cultura del cambio o hacia un cambio de cultura?

Una de las frases más recurrentes en las conferencias y reuniones empresariales tiene que ver con el cambio organizacional, se aborda como una urgencia y una necesidad, sin embargo en ocasiones se trata de frases que solo sirven de introducción o excusa para la presentación de contextos diferentes a los anunciados.

 

La cotidianidad organizacional nos lleva a reconocer una serie de situaciones que incluyen una variedad de hechos en los cuales estamos inmersos; desde las innovaciones tecnológicas que nos obligan a aprender nuevas maneras de relacionarnos con las herramientas y máquinas que nos ayudarán a cumplir y desarrollar nuestra gestión, pasando por el obligatorio aprendizaje de las tendencias gerenciales en temas tales como gestión por Competencias, Balanced Scorecard, Sistemas de Indicadores, etc.., hasta el reconocimiento de las nuevas tendencias organizacionales que nos obligan a diseñar experiencias de alta recordación para nuestros clientes o bien a implementar sistemas tales como los programas de protección y educación ambiental, responsabilidad social y las respectivas y necesarias certificaciones de la cuales cada día nace una nueva.

En otras reflexiones he diferenciado los términos cambio de transformación, así que para no quedarnos en la discusión semántica y avanzar lo dejaremos como dos palabras con significados diferentes pero que en general apunta a resultados similares orientados a nuevos esquemas ideológicos y conceptuales para las organizaciones.

Son muchos los autores que han trabajado sobre la importancia del cambio y las razones por las cuales muchos de estos procesos fracasan. Quiero hacer una breve mención a tres de ellos y con base en esto proponer mi propia reflexión que espero resulte de interés para quienes deben afrontar cada día el reto de generar alternativas para sobrevivir en contextos empresariales competitivos y exigentes.

El primer autor es J. Daniel Duck quien en su libro “El monstruo del cambio” menciona la ruta que debe seguirse en un proceso de cambio organizacional, los peligros que acechan en el camino, la mejor manera de abordarlos, las tentaciones que surgen en el proceso y la capacidad de generar alternativas para alcanzar la meta. El monstruo que aparece como una amenaza que puede llegar a paralizar a los líderes que pretenden arrastrar la organización a nuevos contextos que aseguren su sostenibilidad.

Por su parte el libro “Cambia el Chip, cómo afrontar cambios que parecen imposibles” es un libro de los hermanos Chip y Dan Heat que nos lleva a imaginar el cambio con tres componentes, el jinete, el elefante y el camino donde el jinete nos invita a comprender que la meta tiene sentido y que es preciso diseñar y seguir una ruta que nos permita alcanzar los propósitos estratégicos definidos. El elefante, que representa los sentimientos que recorren la organización, puede ser el mejor aliado o el más fiero opositor a los cambios en la organización, por tanto es preciso comprender que la estrategia no puede ser devorada por la cultura sino que debe convertirse en una oportunidad para comprender que el futuro siempre será mejor que el pasado, por brillante y exitoso que haya sido; finalmente el camino en esta metáfora representa la importancia que tiene la creación de hábitos organizacionales capaces de reconocer, valorar y aprovechar los talentos y capacidades de los colaboradores en la organización.

No podemos olvidar la importancia que da Peter Senge en “La danza del Cambio” a que los esfuerzos de cambio nacen en todos los niveles de la organización, se trata de encontrar aliados capaces de hacer realidad las intenciones y formulaciones de la dirección con relación a un cambio profundo que no nace de una directiva de la alta gerencia sino que anima a comprender que “la única ventaja competitiva que la compañía del futuro es la capacidad de sus directivos para aprender más rápidamente que sus competidores” (Arie de Geus, citado por Peter Senge). De crucial importancia mencionar de modo general algunos, no todos, de los retos del cambio que inician con:

a) “La falta de tiempo” como perfecta excusa para abandonar las iniciativas de cambio o bien para dejarlas en manos de otros que quizá si puedan asumir el reto guiar la organización hacia aguas más tranquilas y seguras.

b) La falta de ayuda o el reconocimiento de que el entrenamiento es indispensable para preparar a quienes tendrán la responsabilidad de obtener los éxitos que marquen la diferencia.

c) Pertinencia o la justificación de asegurar que las decisiones tomadas son las correctas,

d) Temor y ansiedad generados por la insuficiente comunicación del proceso y su alcance, el impacto en el clima laboral y la motivación pueden poner en riesgo el más loable de los objetivos.

Continúan otros retos presentados por el autor pero los mencionados permiten ya consolidar un principio de reflexión sobre el tema.

La cotidianidad organizacional está rodeada de múltiples situaciones que obligan a tomar decisiones que vayan acorde con el desafío que significa convertir lo expresado en la sala de juntas en una realidad que cobre vida en todas las áreas y procesos de la empresa. Significa, para los líderes del cambio, entenderse a sí mismos como apóstoles de una misión que quizá nunca les será entregada oficialmente pero que de la cual serán responsables si los impactos esperados no se alcanzan,.

El cambio de cultura implica el reconocimiento de los componentes actuales, en términos de ritos, símbolos, paradigmas y creencias de quienes habitan cotidianamente las oficinas y plantas de producción de la empresa. Crear nuevos modelos de comprensión estratégica para la empresa implica la conversión de quienes dogmatizaron sobre las bondades de los tiempos pasados y estigmatizaron a quienes se atrevieron a recorrer caminos nuevos y desconocidos que terminaron siendo obligatorios para las organizaciones que quieran contar la historia en tiempo presente.

Arriesgarse a innovar y sugerir alternativas creativas que impliquen dejar la “zona de confort” puede significar una cultura del cambio, es una invitación a levantar la mirada al entorno e identificar la manera como la competencia hace su carrera, es una forma de valorar lo bueno que se hace adentro pero al mismo tiempo identificar la urgencia de ajustar, cambiar o mejorar los procesos y procedimientos que pueden significar la diferencia entre detenerse o permanecer.

La experiencia de vivir en una organización que reconoce y predica públicamente que está en proceso de cambio, permite reconocer que se trata de una empresa cuya dinámica obliga a estar alertas, a mejorar sus sistemas de gestión y sobre todo a comprender que su contribución es una de las llaves que permitirá abrir el futuro escrito como la visión que hace realidad los sueños que fueron escritos para ser vividos por una cultura empresarial que reconoce la importancia de vivir el cambio todos los días.

Bibliografía
J. Daniel Duck El monstruo del cambio. Empresa Activa 2001
Peter Senge. La Danza del Cambio. Editorial Norma. 2000
Chip y Dan Heat. cambia el Chip, cómo afrontar cambios que parecen imposibles. Gestion 2000. 2011

Artículo recuperado de internet
Autor: José Manuel Vecino
Fuente: degerencia.com

La armonía en la vida laboral y familiar

Según el profesor Friedman, estamos en plena revolución de roles de género, tanto en casa como en el trabajo, en la medida en que el contexto en que se toman todas las decisiones profesionales y familiares importantes ha cambiado para los jóvenes profesionales. Analiza los cambios radicales de valores y aspiraciones respecto a carrera profesional y familia de las nuevas generaciones e identifica los pasos a seguir para asegurarles un futuro mejor.

 

El equilibrio es una falacia para Stewart D.Friedman. El llamado work / life balance está obsoleto. La armonía es la clave para una vida plena. Trabajo, familia, amigos… no son ya ámbitos independientes, sino interconectados y capaces de influenciarse positivamente.

Las nuevas tecnologías, la evolución de los roles de género, y la nueva empresa, en la que las formas de trabajo están evolucionado, han creado un contexto socio-cultural que afecta a la toma de decisiones profesionales y familiares. ¿Cómo piensan las nuevas generaciones en la familia? ¿Será posible para los jóvenes, los llamados millennials (o generación del milenio), conciliar sus aspiraciones laborales y familiares?

Steward Friedman es una de las figuras de referencia mundial en cuanto a la perspectiva trabajo / familia en el mundo de los negocios. Con más de 30 años de experiencia como profesor, investigador y consultor privado, Friedman condensa lo mejor de su trayectoria en su último libro, “Leading the Life you Want: Skills for Integrating Work and Life” (“Tener la vida que quieres: habilidades para la integración del trabajo en la vida”), una práctica guía de ejercicios y ejemplos para aprender a dirigir la vida que quieres vivir.

El trabajo no lo es todo y el tiempo invertido en la oficina, ya no asegura el éxito. Las nuevas generaciones ocupan cada vez más tiempo en el trabajo, renuncian a la paternidad más fácilmente y no cuentan con la flexibilidad necesaria para tener una vida plena al margen de su actividad laboral. La generación Y (generación del milenio) no tiene el control sobre la distribución de su tiempo.

En su artículo Consecuencias de la revolución en el trabajo y en la familia, Friedman explica cómo las empresas deben reconocer y respetar todos los ámbitos de la vida: trabajo, casa, comunidad y el espacio con uno mismo, y dar a los individuos las herramientas y el apoyo necesario para que puedan vivir la vida que quieren. No es una cuestión de altruismo. La empresa debe velar por la productividad y el talento. Mantener a los mejores empleados asegurandose de que puedan desarrollarse plenamente y vivir la vida que ellos han elegido, dentro de la empresa que los ha elegido a ellos.

Leer el artículo completo: Consecuencias de la revolución en el trabajo y en la familia

Artículo recuperado de Internet
Autor: Stewart D. Friedman
Fuente: Open Mind