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agosto 2014

¿Muestra interés en la gente de su empresa?

Entre más arriba esté en una organización, más difícil es estar al día con lo que pasa en distintos niveles de la empresa. Hágase una verdadera idea de lo que está pasando en su compañía realizando las siguientes preguntas.

Consejos empresariales

¿Cómo puedo ayudarlos? Pregunte a sus empleados, proveedores y clientes, y asegúrese que sus gerentes de nivel medio hagan lo mismo. Los líderes sénior deben mostrar interés por gente de todo nivel.

¿Por qué lo estamos haciendo así? Pregunte para aprender, no para criticar. La gente disfruta cuando la escuchan, y usted se beneficiará de una verdadera retroalimentación. Enliste a sus empleados en el proceso de determinar qué debe cambiar y en el proceso de medir el progreso.

¿Los estamos apoyando? Pregunte si la gente tiene todo lo que necesita para hacer bien su trabajo. Actúe con base en lo que escuche. Al estar en contacto, podrá formar confianza, motivar e inculcar una visión común.

(Fuente: “3 Questions Executives Should Ask Front-Line Workers”, de Douglas A. Wilson)

 

Trabaje con un vago

Todo mundo ha trabajado con alguien que no hace la parte que le toca. A menudo no se sabe si hay que confrontar a esa persona, hablar con el jefe o no meterse. Si la lentitud de alguien no está afectando su trabajo, no intervenga. Pero si su trabajo está sufriendo, esto es lo que debe hacer:

  • Póngase en sus zapatos. ¿Conoce la causa de raíz de su comportamiento? Lentitud no siempre significa holgazanería; podría significar dificultad en casa o problema para entender una nueva tarea.
  • Conversar en lugar de confrontar. Hable, pero no se muestre acusativo. Aborde la conversación con genuina disposición para resolver el problema.
  • Apéguese a los hechos. Mencione ejemplos específicos del comportamiento en cuestión y explique su impacto sobre usted y los demás. Mantenga la conversación enfocada en lo futuro.
  • Sea flexible. Quizás crea saber la mejor forma de arreglar el problema, pero no puede obsesionarse con soluciones preestablecidas. Es más eficaz guiar a esa persona a explorar distintas opciones.

(Fuente: “How to Deal with a Slacker Coworker”, de Carolyn O’Hara)

 

Sopese sus compromisos al negociar

Al negociar, sea muy cuidadoso con los compromisos que haga. Nunca acepte algo solo para no irse con las manos vacías. Pero si tiene buenas opciones sobre la mesa, evalúe cada una exhaustivamente.

¿Estas opciones son operacionales y suficientes? El marco temporal, los términos y las condiciones deben ser realistas y suficientemente detallados para que el acuerdo de hecho pueda funcionar. ¿Tiene autoridad para comprometerse con estas opciones? Medite si puede firmar en la línea punteada o si necesita la aprobación de alguien más.

Finalmente, pregúntese si podrá vender internamente estas opciones a los interesados claves. Debería probar las soluciones con la gente adecuada (su jefe, la alta gerencia, su equipo) antes de hacer cualquier promesa. Deje hasta último momento el compromiso con cualquier cosa.

(Fuente: “HBR Guide to Negotiating”, de Jeff Weiss)

 

Reconozca los mitos de la planeación estratégica

El pensamiento estratégico a menudo se reduce a escoger qué no hacer. No obstante, tres mitos siguen plagándolo:

Mito 1: La productividad es la meta. La productividad tiene que ver con hacer las cosas. El pensamiento estratégico tiene que ver con hacer que se hagan bien las cosas indicadas. Y eso significa dejar sin hacer algunas cosas.

Mito 2: La estrategia tiene que ver con lo que es “importante”. Cada proyecto es importante para alguien, y cada organización tiene más proyectos importantes que los que puede completar. Los estrategas deben decidir dónde enfocar sus esfuerzos.

Mito 3: Solo es pensar. El pensamiento estratégico tiene que generar decisiones accionables. Los líderes deben intervenir y tomar la decisión sobre lo que hará y no hará el equipo, y después deben apegarse a ella.

(Fuente: “3 Myths That Kill Strategic Planning”, de Nick Tasler)

 

Considere si una iniciativa de cambio es lo mejor para su organización

Seguimos escuchando cómo las organizaciones necesitan adaptarse para seguir siendo relevantes y lucrativas en un mundo que cambia rápido. ¿Pero la adaptación constante siempre es la mejor idea? Antes de meter a su compañía en una iniciativa de cambio importante, pregúntese:

Si los clientes realmente quieren cambiar. El éxito continuo de algunas compañías muestra que la gente a menudo valora la consistencia.

Si los beneficios superan a los riesgos. Rehacer o cambiar radicalmente sus ofertas tiene costos. Si efectivamente decide reformar su portafolio, prepárese para las consecuencias.

Si el cambio lo hará vulnerable. Cambiar de estrategia o alterar sus ofertas puede abrir la puerta a la competencia. No se concentre tanto en algo nuevo que deje desprotegido a su negocio central.

(Fuente: “Your Business Doesn’t Always Need to Change”, de Andrea Coville y Paul B. Brown)

 

Fuente: elcronista.com

Distribuido por The New York Times Syndicate

Articulo recuperado de internet

 

 

Las 7 etapas de la toma de decisiones

La toma de decisiones es uno de los procesos más difíciles a los que se enfrenta el ser humano. En este artículo se presenta el proceso de toma de decisiones más estudiado en psicología y que tiene aplicación en la terapia cognitivo conductual. Se explica con detalle que hay que plantear los objetivos que se desean, elaborar un plan, realizar las acciones comprendidas en el plan, evaluar la marcha del plan y de los resultados que se van alcanzando.

Siempre hay que tener en cuenta que cada persona afronta la resolución de problemas de una forma diferente, basada en su experiencia y su historia de reforzamiento. Hay modelos clásicos de cómo se toman las decisiones y existe un esquema básico de resolución de problemas (D´Zurilla, Goldfried, 1971) que plantea como hacerlo de forma efectiva y se ha incorporado a la terapia cognitivo conductual con todos los méritos (Nezu, 2004).
En este artículo se va a dar una visión muy sucinta de este modelo junto con el clásico de toma de decisiones.

Definiciones clásicas de los procesos de toma de decisiones.

Se presentan a continuación algunas definiciones clásicas de los procesos que se dan en la toma de decisiones y que pueden aclarar de forma importante. Dentro de este proceso se dan una serie de conductas que necesitan definición:

Hastie, (2001) plantea una serie de definiciones que sirven perfectamente para aclarar el proceso de toma de decisiones, que es una parte de la resolución de problemas:

Decisiones. Son combinaciones de situaciones y conductas que pueden ser descritas en términos de tres componentes esenciales: acciones alternativas, consecuencias y sucesos inciertos.

Resultado. Son situaciones describibles públicamente que ocurrirían cuando se llevan a cabo las conductas alternativas que se han generado. Como todas las situaciones son dinámicas y suponen que si se continúa la toma la acción el resultado puede variar.
Consecuencias. Son las reacciones evaluativas subjetivas, medidas en términos de bueno o malo, ganancias o pérdidas, asociadas con cada resultado.

Incertidumbre. Se refiere a los juicios de quien toma la decisión de la propensión de cada suceso de ocurrir. Se describe con medidas que incluyen probabilidad, confianza, y posibilidad? (likelihood)

Preferencias. Son conductas expresivas de elegir, o intenciones de elegir, un curso de acción sobre otros.
Tomar una decisión se refiere al proceso entero de elegir un curso de acción.

Juicio. Son los componentes del proceso de decisión que se refieren a valorar, estimar, inferir que sucesos ocurrirán y cuáles serán las reacciones evaluativas del que toma la decisión en los resultados que obtenga.

Según estas definiciones el proceso de toma de decisiones sería encontrar una conducta adecuada para una situación en la que hay una serie de sucesos inciertos. La elección de la situación ya es un elemento que puede entrar en el proceso. Hay que elegir los elementos que son relevantes y obviar los que no lo son y analizar las relaciones entre ellos.

Una vez determinada cual es la situación, para tomar decisiones es necesario elaborar acciones alternativas, extrapolarlas para imaginar la situación final y evaluar los resultados teniendo en cuenta las la incertidumbre de cada resultado y su valor. Así se obtiene una imagen de las consecuencias que tendría cada una de las acciones alternativas que se han definido. De acuerdo con las consecuencias se asocia a la situación la conducta más idónea eligiéndola como curso de acción.

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