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abril 2014

¿Cuánto le cuesta a la empresa desatender las emociones de sus empleados?

¿Que hace que los empleados se motiven para seguir perteneciendo a tal o cual empresa? Y ¿cuáles son los beneficios tanto para el empleado como para la empresa que se derivan de dicha emoción?

La gran migración del personal de una organización a otra, y sobre todo de los que podríamos definir como talentosos, pone en jaque a los directivos de los RRHH, a los gerentes, jefes y a todo aquel que se empeña en conformar equipos de alta performance.

Quizá se deba considerar que la respuesta está en las “emociones que surgen del pertenecer” a tal o cual empresa. ¿Cuáles son las consecuencias o costos que involucra esta emoción por lado del empleado y de la empresa?

1. por el lado del empleado

Sabemos que el ser humano, una vez satisfechas sus necesidades básicas, se motiva buscando la “pertenencia” y el “crecer”. Busca pertenecer al alma misma de la empresa, a su renombre, a su clima laboral, a la tarea que realiza o a su misión. La aceptación que la organización y la tarea tienen en el medio, de acuerdo a los valores vigentes, entre otras cosas, le dan sentido al “pertenecer” y al “ser” de las personas.

Está dispuesto a resignar ingresos

Muchas veces se sacrifica ganancia por pertenencia. Resignar un poco de sueldo en pos de pertenecer a … es más común de lo que se cree, siempre que la persona ha descubierto que el “pertenecer” lo dignifica y satisface sus necesidades emocionales. Recuerdo en mi juventud como los estudiantes se mataban por entrar en IBM, debido a la mística que significaba trabajar en esa empresa, a pesar que los sueldos que pagaban en esta categoría eran bastante inferiores a los de otras empresas de primera línea.

Reduce la tentación de cambio

La relación de un empleado con su empresa no es meramente comercial, sino que tiene fuertes componentes emocionales, personales y sociales. Como en una relación de pareja, cuando alguien “siente” que pertenece a la relación, el lazo (invisible) entre ambos es más fuerte y soporta las tensiones y contratiempos, que siempre surgen. Cuando esta emoción no está presente, y aparecen estas situaciones de stress, el empleado se pregunta: ¿qué hago yo aquí? y a partir de ello, surgen las tentaciones de cambio. Cualquier valle se ve más verde que el mío, piensa. De hecho existen miles de empresas “de paso”. Donde los empleados ingresan a trabajar allí, mientras siguen buscando algo mejor.

Aumenta su entrega

Cuando el empleado siente pertenencia a una empresa está dispuesto a entregar más de sí mismo, que lo que la letra de su contrato de trabajo estipula. ¿Porque en este caso está dispuesto a entregar más? Porque siente que recibe más (que billetes), recibe un bonus en valor emocional, que suma a su cuenta de resultados.

Todo esto nos hace pensar en ese valor emocional que cada compañía puede ofrecer y a la poca importancia que actualmente se le brinda a este aspecto.

2. Por el lado de la empresa:

Todos conocemos el enorme costo que paga una compañía en tiempo y capacitación, sin ver muchos resultados habitualmente, debido a la rotación permanente del personal. A pesar de esto, son pocas empresas las que los tienen en cuenta y hacen algo para evitarlo. Daría la impresión que la mayoría se resigna ante esta situación, como si no hubiera nada que se pudiera hacer.

Costo hundido en capacitación y entrenamiento

A partir de cálculos realizados por empresas, se ha determinado que el costo hundido para la empresa, cuando un empleado se va es, como mínimo, el equivalente a un año de su sueldo bruto. Esto considerando solo los costos erogados en capacitación y el costo de oportunidad del tiempo no productivo que tarda el empleado en desarrollar sus habilidades y competencias, hasta que logra realizar eficazmente su trabajo. Este cálculo es válido para todos los niveles jerárquicos de cualquier organización. O sea cuanto más alto el cargo, mayor será su costo.

Efecto en los sueldos

En el ejemplo que di anteriormente de IBM, los estudiantes se esmeraban por entrar a pesar de que IBM pagaba sueldos más bajos, en esa categoría, comparado con otras empresas del mercado. Por el contrario, hay ejemplos de empresas que tienen que pagar sueldos más altos que el mercado a sus empleados, para atraer talentos o lograr que se queden los que ya están. Aunque a veces solo logran alargar la agonía. Por ende la efectiva gestión de esta emoción tiene efectos directos e inmediatos sobre la masa salarial de la empresa. En mercados donde hay un crecimiento en la demanda de empleados, como el de la minería, las empresas recurren a dar beneficios especiales para poder retener a su personal. Todo esto eleva notablemente el costo salarial. Cuando en cualquier empresa, el personal percibe este valor de “pertenencia”, la gente no está dispuesta tan fácilmente a cambiar por otra oportunidad nueva, aunque lo tienten con beneficios económicos. ¿Y por qué pasa esto? Porque el sentido de Pertenencia es un valor más escaso que el dinero.

Costo de búsqueda de empleados

Cada vez que se va un empleado la empresa debe encarar una búsqueda en el mercado, con los respectivos costos que esto insume, en dinero y en tiempo.

Costo en la moral de la gente

Cuando una persona valiosa se va de la empresa el resto del personal lo recibe como un golpe emocional, porque siente que la empresa “deja” que sus mejores valores se vayan. El no saber cómo retener los mejores talentos es percibido, por parte del personal, como que la empresa no valora a su gente. Siempre los que quedan, quedan peor, en términos emocionales, que antes. Y decae el sentido de pertenencia.

Efectividad

Si se trata al empleado como simplemente recurso humano, se siente tratado como una máquina. Entonces le surge el “doy por lo que me pagan”, lo que implica no poner su corazón, ni su presencia, en lo que hace (trabaja “a reglamento”, o trabaja “en automático”). Cuando se trabaja en automático la efectividad baja notablemente, aumenta el porcentaje de errores, y la gente deja de aprovechar oportunidades de “hacer las cosas mejor”, por no sentirlas como propias.

¿Y para empresas nuevas?

Muchos dirán que, por lógica, si somos una empresa naciente no tendremos la misma posibilidad de retener talentos que otra con renombre en nuestro rubro. Creo que sostener esto es un error. Toda empresa tiene la obligación de trabajar en el clima institucional para conseguir la retención de empleados de valía. Hay veces que la mayor historia juega en contra.

Gestionar las emociones en el ambiente empresarial es de suma importancia si se desea reducir costos, producir equipos desarrollados y convertirse en competidores de primera línea.

Desarrollar y gestionar el orgullo de pertenecer, para una empresa, no solo es posible sino que es imprescindible en el mundo actual, debido al profundo impacto que genera en los resultados actuales, y en los de largo plazo.

 

Autora: Lic. Marta Martinez

Artículo recuperado de internet

 

¿Cómo debe escuchar un ejecutivo?

¡Muchos líderes, aunque oyen, no escuchan lo que se les dice! La escucha efectiva determina la calidad de la comunicación. Es una competencia fundamental para los ejecutivos desarrollar la escucha y ser coherentes con sus acciones.

 

¡Muchos líderes, aunque oyen, no escuchan lo que se les dice! Oír es sólo registrar las vibraciones sonoras, mientras que escuchar es obtener el sentido de lo que se oye. En el primer caso es un ejemplo de escucha pasiva, donde sólo se absorbe la información proporcionada por el interlocutor. En el segundo, el que escucha intenta adentrarse en la mente del interlocutor para entender su punto de vista y lo que éste intenta transmitir.

Mejorar las habilidades de escucha efectiva es cuestión de practicar unas actitudes básicas: hacer una transición suave entre el papel de interlocutor y de oyente para concentrarse mejor en lo que la otra persona tiene que decir; establecer un contacto visual para no parecer falto de interés; asentir afirmativamente con la cabeza y mostrar otras expresiones faciales apropiadas para demostrar que se está escuchando; evitar acciones o gestos que distraen (mirar el reloj, revisar papeles) y dan la impresión de estar aburrido o distraído; hacer preguntas para aclarar o comprender mejor ciertos puntos; parafrasear para así comprobar la exactitud de lo dicho por el interlocutor; evitar interrumpirlo para que pueda completar su exposición y no hablar demasiado, ya que es difícil hablar y escuchar al mismo tiempo.

Los canales de comunicación difieren en su capacidad de transmitir información. Algunos son más potentes gracias a su capacidad de transmitir múltiples señales al mismo tiempo, facilitar respuestas rápidas y ser muy personales. Otros los son menos precisamente porque carecen de estas características. Por ejemplo, una conversación cara a cara es el canal de comunicación más potente porque permite transmitir la máxima cantidad de datos durante el tiempo que dura. Cuenta con múltiples elementos de información como: palabras, posturas, expresiones faciales, gestos, entonaciones, reacciones inmediatas y la presencia física en sí misma. El teléfono es un canal algo menos eficaz por la ausencia de presencia física. Los medios impresos impersonales (informes, boletines) son los canales más débiles, mientras que los e-mails, o notas ocupan un lugar intermedio.

La elección de un canal de comunicación frente a otro debe determinarse en función de si el mensaje que se quiere transmitir es rutinario o no. El primer tipo de mensajes suele ser directo y de una ambigüedad mínima; el segundo es normal-mente más complejo y se presta fácilmente a malentendidos. Los directivos pueden transmitir mensajes rutinarios a través de los canales menos potentes y reservar los canales más eficaces para los mensajes más delicados.

¡Los rumores pueden ser una fuente de gran distracción para los trabajadores! Aunque los directivos nunca podrán eliminarlos por completo, no deben perder de vista que algunas condiciones los favorecen. Hace unos cuantos años, por ejemplo, los rumores fueron especialmente intensos en las oficinas centrales de Coca-Cola en Atlanta. La compañía atravesaba un gran proceso de reorganización que incluía 5.200 despidos en todo el mundo. Según los rumores, los principales ejecutivos estaban abandonando la empresa, se había declarado la guerra entre los grandes directivos y en el horizonte aparecían aún más despidos. Estas habladurías empezaron a minar seriamente la moral de los empleados. En un intento de acallarlas, el vicepresidente ejecutivo de la compañía reconoció que su cúpula no había hecho bien al ocultar a los empleados los cambios que estaban teniendo lugar y prometió «una comunicación mejor y más frecuente».

Según algunos estudios, los rumores emergen como respuesta a las situaciones que son importantes, donde existe ambigüedad y bajo condiciones que provocan ansiedad. Los ambientes laborales a menudo contienen estos tres elementos, lo cual explica por qué los rumores abundan en las empresas. El secretismo y la competitividad característicos de las grandes organizaciones cuando se trata de nuevos nombramientos, realojamiento de oficinas o despidos crean condiciones que favorecen y alimentan los rumores. Los directivos inteligentes deben reconocer su existencia y aprovecharla para identificar aquellos problemas que los empleados consideran importantes y les causan preocupación, para así poder tomar medidas que los solucionen o mitigar su impacto en la vida de la organización.
La comunicación es un acto de búsqueda de equilibrio permanente, en la que se intenta reconciliar las necesidades opuestas de intimidad e independencia. La primera necesidad subraya lo cercano y lo común, mientras la segunda atiende a lo que separa y diferencia. Los hombres y las mujeres acostumbran a gestionar los conflictos entre estas dos necesidades de manera diferente. Las mujeres hablan y escuchan con un lenguaje de conexión e intimidad, mientras los hombres hablan y escuchan con el lenguaje del estatus, del poder y la independencia. Así, para los hombres, la conversación es básicamente un medio de preservar su independencia y mantener su estatus en el orden social jerárquico. En cuanto a ellas, muchas mujeres ven en la conversación una negociación para la cercanía, donde se busca la aprobación y el apoyo.

Los hombres se quejan a menudo de que las mujeres hablan demasiado de sus problemas. Las mujeres, por su parte, critican a los hombres por no escuchar. Cuando estos tienen un problema, a menudo afirman su deseo de independencia y control ofreciendo soluciones. Las mujeres, por su parte, suelen utilizar la ocasión de hablar sobre un conflicto como medio para obtener apoyo y establecer contacto, y no para obtener el consejo del hombre. La comprensión mutua es simétrica, mientras que dar consejos es asimétrico y coloca a la persona que lo hace en una posición de privilegio, la de alguien con más conocimiento y control. Esto contribuye a distanciar a los hombres de las mujeres en su esfuerzo por comunicarse.

Cuando se encuentran con una falta de correspondencia entre las palabras y los actos, las personas dan más crédito a estos últimos: el comportamiento es lo que cuenta. La implicación que esto tiene para directivos es la siguiente: son modelos de ejemplo cuyo comportamiento y actitudes imitarán sus empleados. Estos observan lo que hacen sus superiores y luego les imitan o se adaptan en consecuencia.

Ello no significa que las palabras no tengan ninguna influencia, sino que, cuando divergen de las acciones, las personas atenderán más a lo que ven (el comportamiento de sus superiores) que a lo que escuchan.

Artículo recuperado de internet

¿Qué tanto confias en vos mismo?

En cualquier área de la vida, la falta de confianza en uno mismo, puede inmovilizar o condicionar severamente nuestro comportamiento. En el ámbito laboral,  ¿has dejado de luchar por algo porque piensas que otros, aún con menos competencias, saben moverse y mostrarse mejor? 

1. Ante el primer síntoma de desconfianza, pregúntate a ti mismo, “¿Qué es lo peor que me podría pasar?”.
Muy a menudo otorgamos excesiva importancia a los potenciales problemas que pueden surgir si intentamos algo. ¿Por qué no usar toda nuestra energía en lograr nuestras metas, en lugar de gastarlas preocupándonos de lo que podría ocurrir? Actúa sin miedo! Minimiza riesgos, vale, pero que el miedo no te detenga
2. Si estás asustado porque vas a hacer algo por primera vez imagina que ya lo has hecho en el pasado!
Cierra tus ojos, e imagínate entonces a ti mismo, y de la forma más realista posible (pon tus cinco sentidos en ello), culminando con éxito lo que ahora vas a hacer por primera vez. La mente realmente no sabe diferenciar entre algo imaginado con mucho detalle, de algo real. Lo confunde. Habrás superado el miedo a la primera vez.
3. Viaja al futuro y, desde allí, pregúntate si a lo que te enfrentas es algo tan importante como ahora te parece.
Este ejercicio puede ser un poco morboso, pero funciona a la perfección. Imagínate a ti mismo en tu lecho de muerte, haciendo recuento de lo que ha sido tu vida. Te rodean tu familia y amigos. Estás revisando los momentos más significativos de tu existencia. ¿Realmente crees que a lo que ahora haces frente va a aparecer en ese repaso? Eso es altamente improbable. Viendo las cosas con la perspectiva adecuada nos damos cuenta de la importancia que realmente tienen. Al ponerlas en su sitio, el miedo -el respeto- que nos da desaparece.
4. Anula a la molesta y negativa voz interna que te dicta como actuar.
Ese conversación interna puede detener a cualquiera. Para desarmarlo imagina el mando a distancia de tu tele… y simplemente baja el sonido a 0… pulsa el mute. O… ¿porque no tratas de cambiar esa voz por la de Pikachu? ¿De verdad, podrías tomar seriamente a Picachu diciéndote lo que tienes que hacer y criticándote?. El truco para desmontarla es alterar la forma en la que te afecta. Si es tu propia voz la que te insta a detenerte, lo consigue. Si es una voz chistosa, te hará reír y continuarás adelante.
5. Piensa en “cómo sería si…”.
Este truco es realmente bueno. Ante una situación concreta, ¿Si tuvieras confianza, como actuarías? ¿cómo te moverías? ¿cómo hablarías? ¿en qué pensarías? ¿qué cosas te dirías a ti mismo? Preguntándote estas cuestiones, estas, literalmente, forzándote a imaginarte en un estado de confianza… ya lo único que tienes que hacer es “actuar” en función a las respuestas que des. Poco a poco irás olvidando que estás actuando, y se convertirá en un hábito automático.
6. Encuentra a alguien que ya demuestra confianza en esa área, e imítalo.
Toma como modelo su comportamiento, su actitud, sus valores, sus creencias… y aplícalo, de la forma que puedas, en el contexto que tú necesitas. ¿Cómo hacer esto? Si tienes la posibilidad habla con él, y si no, pues trata de acercarte, y de observarlo lo más que puedas. Aprende de él.
7. Recuerda: pierdes el 100% de las oportunidades que no intentas.
Para conseguir lo que quieres, debes actuar. A veces lo que nos inmoviliza es el pensar que vamos a molestar… que estamos en un entorno hostil. Por ejemplo, necesitamos preguntar por algo, pero preferimos no hacerlo y dejarlo pasar. Cambia el chip. Debes creer que la gente realmente está ansiosa por ayudarte. Puede que esto no sea del todo cierto en el Mundo Real… pero tener esta mentalidad es algo muy útil. Si no lo consigues a la primera, pregunta a cuantas personas sean necesarias para obtener lo que buscas. Al final casi siempre lo conseguirás. De hecho la mayoría de la gente está encantada en poder ayudar a otros. Extrapólalo a otros ámbitos: cree ciegamente que te mueves en un entorno amistoso.
Fuente: Artículo recuperado de internet [Original en inglés]