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marzo 2014

Cómo nos influyen las expectativas de otros

Nuestras creencias afectan directamente a la realidad que construimos, pero también los pensamientos de los demás fabrican una imagen de nosotros mismos

El poder de nuestras creencias y expectativas influye en las personas que nos rodean. El concepto que tenemos de nosotros mismos se ha ido creando influido por las perspectivas y las imágenes que han tenido y tienen los demás. En nuestra niñez crecimos influidos por nuestros padres. También los maestros y los compañeros que tuvimos en la escuela, y hasta nuestros amigos, han influido a la hora de crear nuestra imagen. Somos, en gran medida, lo que los demás esperan que seamos. Esto tiene repercusiones tanto a nivel personal como en el ámbito laboral, en el escolar, social y familiar, y pueden ser productivas o contraproducentes. Conocer cómo funciona este efecto, llamado Pigmalión, nos ayudará a ser conscientes de cómo influimos unos en otros con nuestras miradas y expectativas.

En el ámbito educativo, la imagen o expectativas que tiene el educador en relación al alumnado influye en el comportamiento de este. Cuando damos responsabilidad a los estudiantes, cuando confiamos en ellos, les enseñamos a creer en ellos mismos. Las expectativas del docente constituyen uno de los factores más influyentes en el rendimiento escolar de sus estudiantes.

“Se ha demostrado, tanto en el aula como en el laboratorio”, afirma el profesor David Cooperrider, “que los maestros que tienen imágenes muy positivas de sus estudiantes tienden a ofrecerles: un mayor soporte emocional (Rist, 1970; Rubovitz y Maechr, 1973); una retroalimentación más clara, más inmediata y más positiva en cuanto a efecto y desempeño (Weinstein, 1976; Cooper, 1979), y mejores oportunidades para desempeñarse y aprender materias con más alto contenido de reto (Brophy y Good, 1974; Swann y Snyder, 1980)”.

“La profecía de un suceso lleva al suceso de la profecía”

Paul Watzlawick

 

En el ámbito de la empresa, el efecto Pigmalión se da cuando un directivo tiene una imagen formada de sus colaboradores y los trata según ella. El colaborador la percibe aunque el jefe no se la comunique. Cuando es positiva, todo va bien; pero cuando es negativa, ocurre lo contrario. Desafortunadamente tenemos la costumbre de formarnos ideas negativas de las personas que nos rodean: nos fijamos más en sus fallos y en sus errores, y menos en sus talentos y virtudes. Con lo cual proyectamos imágenes negativas que dificultan nuestra comunicación y provocan que a la persona le sea más difícil expresarse con naturalidad y desde su talento, haciéndolo desde sus inseguridades y temores.

Cuando alguien proyecta una imagen negativa, afecta a nuestra capacidad de comunicarnos abiertamente. Más bien dudamos, nos bloqueamos y la comunicación no fluye. Cuando la comunicación está encallada, debido a las imágenes negativas formadas de unos y otros, podemos buscar preguntas que faciliten un cambio de visión. ¿Qué ha hecho bien esta persona en el último año? Recuerde un momento en que logró algo, o un momento en el que expresó una de sus cualidades. Piense en aquello mejor de ella, en lo que le da vida, en su núcleo vital positivo.

Si nos centramos en ese potencial, en lo que nos motiva, en lo mejor de cada uno, desbloqueamos situaciones encalladas. Aprender a desarrollar la capacidad afirmativa, la de reconocer y apreciar los logros de los demás, nos ayuda en este proceso. Es la habilidad de ver lo que otros son capaces de hacer y fortalecerlos para que lo hagan. Es también reconocer nuestros logros y fortalecer nuestras capacidades.

Para cambiar podemos centrarnos en lo que no va bien, en lo erróneo, y minimizarlo, o bien centrarnos en lo que va bien, lo correcto, y maximizarlo. La capacidad afirmativa se centra en esta segunda opción, que está demostrado que presenta el doble de efectividad.

Veamos cómo podemos aplicar la capacidad afirmativa en nuestras relaciones. Si tenemos la tendencia de fijarnos en los errores y fallos del otro, nos desesperamos. La imagen del error del otro hace sentir rabia y las expectativas son negativas, esperando lo peor. Pero con esa actitud solo condiciono a que se repita el mismo patrón de conducta. En cambio, si vemos lo mejor de las personas con quienes interactuamos y nos centramos en imágenes positivas de los demás, expresaremos lo mejor de nosotros mismos y avanzaremos en mantener relaciones saludables.

“La expectativa o la realidad anticipada del médico influye en la recuperación del paciente. Parece que el efecto placebo es más fuerte cuando la creencia en la efectividad del tratamiento es compartida en un grupo”.

O’Regan, 1983

 

Cuando la imagen que nos hemos formado de otra persona es positiva, esta imagen nos sirve como un radar que aumenta nuestra capacidad de percibir los éxitos del otro, nos ayuda a recordar los aspectos positivos en lugar de los negativos, y cuando las situaciones son ambiguas, tomamos en cuenta las posibilidades positivas en lugar de las negativas. “Es bastante posible que la capacidad afirmativa de sintonizar a nivel cognitivo con los aspectos más positivos de otro ser humano sea, en realidad, una capacidad humana extraordinaria”, afirma Cooperrider.

Atraemos hacia nosotros aquello que deseamos o rechazamos según el poder de nuestras expectativas y creencias. Pongamos atención a los miedos que tenemos porque atraemos hacia nosotros aquello que tememos. Si tiene miedo a equivocarse, tiene muchas más probabilidades de equivocarse. Del mismo modo, prestemos atención a lo que creemos, puesto que nuestras creencias influyen directamente en la realidad que vivimos. Si cree que no podrá, será cierto y no podrá. Si cree que podrá, también será cierto y podrá. A esto se le denomina la profecía autocumplida, una expectativa que incita a las personas a actuar de formas que hacen que lo que esperan se convierta en realidad.

En definitiva, se trata de prestar atención a las imágenes que nos hemos formado de las personas con quienes convivimos o trabajamos, cómo han influido en las creencias y expectativas que tenemos de ellas y de qué manera esto afecta a nuestra conducta para con ellos y la realidad que construimos. Es decir, que si la imagen que nos hemos formado del otro es negativa, estamos precondicionados.

Naturalmente, hay que atreverse a cambiar nuestra imagen negativa, por ejemplo de alguien cercano, para comprobar que funciona y que marca una gran diferencia en nuestras vidas. Procuremos ver alguna de sus virtudes, cualidades o talentos. Fortalezcamos una imagen positiva. Si lo creemos, funcionará. Porque el poder de nuestras creencias influye directamente en la realidad que construimos.

 

Artículo recuperado de internet

Autor: Miriam Subirana

Fuente: El País

La Cultura, el Clima y el Aprendizaje Organizacional

Entender cómo es que las organizaciones facilitan o inhiben aprendizajes, no es suficiente para concebir la organización como proyecto racional, es también necesario verla como un ámbito humano donde se perpetúan y modifican formas de relaciones que otorgan significado y sentido a la experiencia.

El planteamiento sobre el aprendizaje organizacional remite a considerar, cómo los factores culturales de la organización pueden ayudar a entender lo que los individuos aprenden, o se ven inhibidos de aprender en una organización. En este sentido, es conveniente profundizar en lo que se entiende como Cultura Organizacional, como proceso simbólico del comportamiento organizacional.

La Cultura Organizacional 

Por Stephen (1987), la define “Como un sistema de significado común entre los miembros que distinguen una organización de otra”; Deal (1984) lo entiende, como símbolos que manifiestan, valores y conductas de sus miembros y expone que la cultura es una suma de valores, mitos héroes y símbolos que han llegado a representar algo muy importante para los trabajadores.

Schein (1985), sostiene que la Cultura Organizacional está constituida por las creencias e hipótesis presentes en el organización y el año 1988, le agrega a este concepto que, la Cultura Organizacional es parte innata para aquellos que han estado toda su vida trabajando en una organización. Del mismo modo expone que la “Asimilación de valores y patrones culturales de una organización por parte de sus individuos, influirá en la motivación en el trabajo por parte de los mismos” (p. 149).

Por su parte, Robbins (1996), asocia la Cultura Organizacional con patrones de conducta. Para Gore (1996), es un patrón de supuestos básicos que un grupo inventa, descubre o desarrolla para enfrentar su necesidad de responder a las demandas externas sin perder la coherencia interna. Desde este último punto de vista, una cultura es un lenguaje común con categorías conceptuales compartidas; límites, criterios de inclusión y exclusión, reglas para obtener, mantener o perder poder, estatus, recompensa o castigo. Es así como, cada cultura organizativa, confiere a la organización ya sus miembros una cierta identidad.

En una cultura orientada hacia los resultados, se aprende criterios de eficiencia, se valoran los logros, se otorga autoridad sobre la base del éxito, se mide el valor de ideas, cosas y gente por la su posibilidad de conducir a resultados. Por otra parte, en una cultura orientada hacia el poder, aprende a conseguir influencia, los éxitos, la autoridad y el éxito son considerados tales, sólo, en relación con la situación de equilibrio político de la organización. Por el contrario, en una cultura orientada hacia la gente, el valor es estar en buenas relaciones con los demás. Nada es importante si crea conflicto. Finalmente, en culturas fundadas en procedimientos, lo importante no es qué se hace, ni a quién se sirve, sino si se han seguido las normas que rigen esta acción, (Gore, 1996).

Por Schein (1985), la formación de la cultura es un proceso de enseñanza los valores permanecerán en el tiempo, si el grupo comparte la percepción de que la solución a un problema, está en vías de ser resuelta y luego solucionada, al presentarse nuevamente un problema similar, se aplican las mismas medidas, que en dar resultados positivos, se debe tomar como una solución definitiva del grupo y se transmitirá a los nuevos miembros. Es decir, los elementos que resuelvan los problemas del grupo sobrevivirán en el tiempo.

Asimismo, considera que en la medida que se profundice en el conocimiento de la Cultura Organizacional, ésta puede llegar hacer más efectiva; sabiendo entonces que es necesario que los empleados compartan los valores que integran esta cultura, porque orienten su conducta hacia el logro de la efectividad organizacional.

Para esta investigación queda definida la Cultura Organizacional como: Un conjunto de valores, ideas, creencias y normas, que caracterizan el patrón de conducta de los miembros que conforman una organización, la distingue de las demás y llega a los criterios cognitivos sobre los que la realidad es construida.

Las normas son definidas como la guía de acciones que deben seguir los integrantes de la organización para cumplir con los objetivos estratégicos de la organización. En este sentido, se considera que las normas son las políticas que orientan y guían a la organización en su comportamiento y el de su personal.

Robbins (1996), afirma que las normas son estándares aceptables de comportamiento dentro de un grupo que se comparten los miembros de éste. Explica el autor que las normas formalizadas se incorporan en los manuales de la organización, los cuales detallan las reglas y procedimientos que deben cumplir a cabalidad los integrantes de la organización. “Las normas de un grupo de trabajo son como las huellas dactilares: cada una es única” (p. 23). Aspiraciones e ideologías más generalizadas.

En forma particular Robbins plantea que entre los elementos a considerar, en el estudio de los valores sociales se encuentran: el objeto mismo que es un valor, la capacidad que tiene el objeto de satisfacer las necesidades sociales, la apreciación que tiene la gente del objeto y de su capacidad de dar satisfacción.

La estructura constituye otro de los elementos de importancia dentro de la Cultura Organizacional y partiendo de cómo estén conformadas las relaciones de mando, se podrá llevar a cabo una mejor planificación de las comunicaciones en la misma. La estructura es creada en las organizaciones para facilitar la coordinación de las actividades y el control de las acciones de su personal. Así pues, la estructura organizacional es la forma en que las tareas de los puestos se dividen, agrupan y coordinan formalmente.

La estructura constituye un apoyo para la dirección de la organización, en virtud de que es creada para realizar las funciones, las actividades y para cumplir los deberes y las responsabilidades de los componentes sociales de la organización. Del mismo modo, se define como un programa que indica la forma en que se agrupan personas, los lugares de trabajo en una organización y queda ilustrada por medio de un organigrama.

Los atributos estructurales en las organizaciones incluyen el grado de formalización de las reglas de los procedimientos, el grado en que los líderes de la organización delegan autoridad a los miembros, el número de subordinados por lo que son responsables los directores (ámbitos de control ), el miembro al que corresponde la cadena de mando, los niveles de la jerarquía en la organización, la designación de subunidades especializadas en la organización y la descripción formal de posiciones y responsabilidades laborales en la organización, (Kreps, 1995) .

Por otra parte, al hablar de Cultura Organizacional, se hace referencia a dos tipos de Cultura y Subcultura.

Se refiere a los valores, creencias, principios que son compartidos por todos los miembros de la organización adjudicando, en la misma, una personalidad diferente.

Se caracteriza por contener los valores centrales de la cultura dominante, junto con otros que son típicos de los miembros de la organización. Reflejan innumerables distinciones de trabajos y ambientes sociales dentro de la organización, producto de la tendencia de la organización hacia la diferenciación por niveles y funciones, que crean la oportunidad del surgimiento de culturas opuestas. La mayoría de las subculturas, están basadas en el nivel directivo donde los miembros de estos grupos comparten los valores y expectativas similares así como la orientación en el trabajo.

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Como intercambiar opiniones con respeto

En este artículo compartimos algunas sugerencias y consejos y directrices sobre cómo hay que escuchar, argumentar y dar feedback o retroalimentación. Estos pueden ser aplicables para muchas situaciones cotidianas en las que conversamos e intercambiamos opiniones con otras personas.

Es habitual cuando se habla de sobre temas polémicos o en los que tenemos opiniones diferentes, que el respeto sea lo primero que se pierda. Hay temas en los que tendemos a enfrentarnos y acabamos discutiendo de forma bastante irracional. No son éstas las únicas cuestiones sobre las que solemos mantener posiciones encontradas, en el trabajo también se pueden dar situaciones de discusión.

Escucha activa

Para poder abordar una reflexión desde todas sus perspectivas, conviene disponer de toda la información y los datos necesarios. A menudo la mayor parte de esta información reside en las personas, por ello es primordial maximizar la capacidad de adquirirla mediante la escucha activa.

Es probable que pienses que sabes escuchar. Es lo normal, casi todas las personas piensan que lo saben hacer y que lo practican con esmero. Pero cuando las mismas personas que hacen esta afirmación se ponen “al otro lado”, es decir, en el lado del que habla,  piensan que los demás no los escuchan como a ellos les gustaría.

El problema es que cuando escuchamos no solemos ponernos en la actitud mental de “estoy escuchando”, sino en la de “voy a responder a eso” o en “pues mi opinión es…”. Sin embargo, una escucha debe ser genuinamente receptiva, abierta, sin ponerse a la defensiva, sin espíritu crítico, debe estar ávida de obtener la información y comprender al emisor. Y debe ser activa, es decir, que no sólo se recibe información pasivamente, sino que también se generan y despliegan comportamientos y entornos dirigidos a  promover su obtención, a facilitar que fluya y llegue, optimizando su calidad y cantidad.

Las personas tenemos sentimientos y vidas complejas, llenas de emociones y pensamientos que nos acompañan cada minuto y que condicionan la perspectiva con la que interpretamos el mundo. Por eso, cuando interactuamos con alguien mediante una conversación es importante ser consciente de que todos esos factores influyen enormemente. Se debe realizar un esfuerzo especial por intentar comprender estos condicionantes y cuál es la perspectiva que dicha persona tiene para poder hacer un ejercicio de ponerse en su lugar, realmente, sin caer en el “qué haría yo en su situación”, sino buscando el “entiendo su situación”, y preguntándose  “¿por qué está diciendo lo que está diciendo?”

La pregunta inteligente es la forma más eficaz de canalizar una indagación. Las preguntas deben ser concretas si queremos obtener respuestas precisas. Deben transmitir un sincero interés por conocer la realidad, sin parecer inquisitivas o acusadoras. El modo en que se formula una pregunta puede promover entusiasmo y franqueza o posiciones defensivas y resistencia.

Una indagación eficaz enfocada en lo que es correcto y cuyo objetivo sea hallar la mejor solución o elegir la opción acertada cumple lo siguiente:

• Promueve la reflexión cuestionando todo lo relevante y conduce a nuevos consensos.

• Permite que todas las persones compartan sus reflexiones e información, de manera franca y espontánea y así todo lo relevante se tiene en cuenta.

• Anima a compartir información y reconoce a las personas que lo hacen.

• Establece la base para una evaluación objetiva de la situación.

Podemos ser mejores preguntando si dedicamos un tiempo a preparar las cuestiones que creemos que más nos van a aportar. Y, para asegurarnos que estamos procesando de la mejor forma toda la información que se nos está transmitiendo, también cada cierto tiempo es recomendable verbalizar nuestra interpretación de las respuestas, para comprobar que ha sido la más adecuada (“he entendido que tu opinión es… ¿es correcto?”).

Podes utilizar una pregunta poderosa, “por qué”. Podes utilizarla a menudo para intentar comprender la razón que subyace detrás de una idea, su origen y explicación. Hazlo con respeto, ayudando a la reflexión (“¿por qué crees que ocurre eso?”, “¿por qué podríamos pensar que es así?”, “¿por qué no podemos cambiar eso?”) para que no parezca un interrogatorio ni tampoco una pregunta boba, vacía.

La forma de dar retroalimentación y el lenguaje corporal engrasan favorablemente una conversación en la que se utiliza la escucha activa. Conviene hacer ver cada cierto tiempo que estamos escuchando y entendiendo con nuestro cuerpo, ofreciendo una postura acorde con la seriedad del tema, una mirada de interés y centrada, transmitiendo señales que puedan ser fácilmente interpretadas (asintiendo de vez en cuando, diciendo “ahá”, haciendo pequeños resúmenes, etc). Es recomendable mantener una distancia adecuada, ni demasiado cerca (genera inseguridad y bloqueo) ni demasiado lejos (reduce la confianza y sensación de cercanía).

Como el objetivo es obtener el máximo de información útil, se debe hacer llegar  reconocimiento (y no castigar o reprimir) a quien aporte la información de forma proactiva, orientándose en ese momento a la escucha y olvidándose durante unos minutos de rebatir, justificar o responder. No se debe cometer el error de contaminar el proceso con interrupciones injustificadas. Si la prioridad es obtener el máximo de información relevante,  lo primero es dejar hablar y no cortar una respuesta o una reflexión, sobre todo con una contraargumentación u otra pregunta fuera de lugar. Aunque se puede tener un papel activo, también se debe ser especialmente cuidadoso y evitar contraargumentaciones que empobrecerían la conversación.

Recuerda que solamente lograrás la escucha activa cuando la otra persona considere que, en efecto, la has escuchado mientras hablaba. Por mucho que pienses que has hecho lo que debías, la única forma de saber si lo has conseguido es preguntándole a tu interlocutor. Si él confía en ti, te dirá sinceramente si se ha sentido escuchado y en qué aspectos de los comentados anteriormente tienes opciones de mejora.

Argumentación

Las personas tendemos a argumentar y defender convicciones de acuerdo a nuestras creencias y valores, nuestra historia y experiencia. Pocas veces nos paramos a pensar si lo que afirmamos o defendemos está realmente comprobado o si hay datos que lo respaldan. Más bien al contrario; frecuentemente buscamos y evaluamos selectivamente la información, las opiniones y argumentos que refuerzan nuestra visión, nuestros prejuicios y nuestras inclinaciones, independientemente de si están basados en hechos y datos reales o no.

Esta situación, natural y humana, puede ser un obstáculo. La argumentación no debería orientarse a conseguir  tener razón, sino a conseguir la verdad. Debe utilizarse como herramienta para tomar la decisión más adecuada en unas circunstancias dadas, basada en la información disponible.

Cuando la argumentación se confunde con el orgullo o la autoridad, nos enquistamos en posiciones inamovibles y nos contaminamos de una poderosa resistencia al cambio ante la posibilidad de no estar en posesión de la verdad. Otra posibilidad, también poco recomendable,  es la de ver la diferencia de argumentos como una fuente de conflicto y preferir aceptar las convicciones opuestas o con las que no estamos de acuerdo con el único fin de sofocar o evitar posibles dificultades o enfrentamientos.

Nuestras argumentaciones no deben pretender derribar las de otros, sino asegurarse de que se hace o se decide lo correcto. Evidentemente, puede pensarse que estas recomendaciones pueden chocar con la defensa de las convicciones personales, con la idea del “todo vale” o la de que “todas las opiniones valen lo mismo”. Nada más lejos de la realidad, ya que lo ideal es encontrar el equilibrio entre los dos platos de la balanza: La defensa sincera y sin reparos de las ideas propias por un lado, y la flexibilidad y apertura para atender ideas contrapuestas si están debidamente razonadas por el otro. El criterio para valorarlas, tanto las propias como las ajenas, deben ser las evidencias, los ejemplos, los hechos y los datos.

Si el contexto es el adecuado y la argumentación se entiende y utiliza correctamente, nadie debería tener problema en reconocer que no tenía razón o en ceder la razón a alguien que demuestra con datos sus planteamientos. Nadie se debería sentir ganador ni perdedor en este tipo de procesos.

Por lo tanto, si el objetivo a perseguir en todo momento es el de facilitar la obtención del máximo de evidencias y datos que permitan reforzar o, en su caso, derribar, una convicción, se deben buscar y “poner sobre la mesa” estos datos, por ejemplo, en forma de opiniones, pidiéndosela a todos los que disponen de las competencias y de la información necesarias. O buscando ejemplos, que permitan visualizar un respaldo a las ideas o enfoques que se están tratando.

Dar y recibir feedback 

Sólo hay una forma de conseguir que la comunicación sea lo más efectiva posible, las conversaciones se desarrollen de manera productiva y que todo se mejore de forma continua y constructiva: Implementando una cultura de dar y recibir feedback.

El feedback es el proceso mediante el que valoramos ideas o acciones de nuestro interlocutor desde nuestra propia perspectiva, centrándonos en cómo lo estamos viviendo. Es explicar cómo nos sentimos ante una situación, cómo nos afecta un evento, hecho, actitud o conducta. El objetivo del feedback es poner sobre la mesa las emociones y las percepciones personales que generan dichas acciones, ideas o conductas, con el objetivo de eliminar el conflicto.

El feedback correctamente utilizado es una de las herramientas más poderosas para la mejora y la comunicación. Pero debe ser utilizado adecuadamente, ya que en caso contrario el efecto puede ser el contrario. Para lograrlo, estas son algunas directrices para su adecuado uso:

Debe ser descriptivo: El feedback es más efectivo cuando es descriptivo y reproduce los hechos tal y como ocurrieron, de manera que la persona que lo reciba pueda comprender exactamente de qué momento y a qué comportamiento hace referencia. Nunca debe ser acusativo, del tipo “Tú eres arrogante”, sino más bien “A veces me siento minimizado”. La primera frase acusa, la otra describe un sentimiento que nadie puede negar. Dar ejemplos asegura una mejor comprensión y aceptación por parte del receptor.

Debe ser respetuoso: El mejor ambiente para realizarlo es relajado y serio, evitando que existan tensiones pero también huyendo de bromas y chistes. Hay que recordar  que el propósito de ofrecer feedback es ayudar a esta persona a mejorar. Esto obliga a mantener un ambiente de respeto y confianza que contribuirá a que el receptor se motive a evaluar lo que está escuchando. Cuando se ofrece de una manera acusadora e incluso ofensiva, sólo se consiguen ataques y contraataques y la defensa de las posiciones particulares en lugar de una reflexión serena orientada a la mejora.

Cómo se digan las cosas es tan importante o más que lo que hay que decir. Si no se cuidan las formas y el receptor contra-argumenta, replica y se defiende, quiere decir que no lo ha recibido de una manera constructiva, por lo que se está perdiendo una oportunidad de ayudarle a comprender lo que puede modificar y mejorar en su comportamiento o su opinión.

Debe ser oportuno: Es mejor darlo o recibirlo cuando los hechos están recientes y no esperar demasiados días, semanas o meses, ya que de ser así,  los sentimientos heridos seguramente afectarán durante ese tiempo y, por otro lado,  el tiempo hace que la realidad se vaya distorsionando, ya que nuestro cerebro rediseña constantemente el pasado cada vez que recordamos un hecho, y en cada rediseño se producen pequeñas reinterpretaciones que acaban cambiando de forma considerable el suceso original. Por lo tanto, es recomendable aprovechar “la vigencia” y no demorar el feedbaack.

Es mejor que sea solicitado: Como cualquier vendedor sabe, no es lo mismo que un cliente quiera comprar un producto a que tengamos que convencerlo para que lo haga. Igualmente, una persona que solicita por su cuenta que le demos feedback es mucho más probable que esté más receptiva y emocionalmente preparada que otra a la que se lo demos sin que lo haya solicitado.

La cultura de dar feeback proactivamente es positiva, pero darlo sin que el receptor lo haya pedido tiene cierto riesgo, porque puede que no sea el momento más adecuado por cualquier circunstancia. Si, de cualquier forma, creemos que es importante hacerlo y el afectado no lo ha solicitado, una buena costumbre puede ser preguntar previamente su predisposición y dejar en su mano la posibilidad de escucharlo o no.

 

Artículo recuperado de internet

Fuente: El centinel