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diciembre 2013

Cómo controlar el enojo antes de que lo controle a usted

Todos sabemos lo que es el enojo y todos lo hemos sentido, ya sea como algo fugaz o como furia total. Enojarse es natural y hasta saludable, hasta que perdemos el control. ¿Cómo afecta las relaciones?, ¿Es posible manejarlo?, ¿qué tan a menudo se enoja?

El enojo es una emoción humana totalmente normal y por lo general, saludable. No obstante, cuando perdemos el control de esta emoción y se vuelve destructiva, puede ocasionar muchos problemas en el trabajo, en las relaciones personales y en la calidad general de vida. Puede hacerlo sentir como si estuviera a merced de una emoción impredecible y poderosa.

¿Qué es el enojo?

El enojo es un estado emocional que varía en intensidad. Varía desde una irritación leve hasta una furia e ira intensa. Como otras emociones, está acompañada de cambios psicológicos y biológicos. Cuando usted se enoja, su frecuencia cardíaca y presión arterial se elevan y lo mismo sucede con su nivel de hormonas de energía, adrenalina y noradrenalina.

El enojo puede ser causado por sucesos externos o internos. Usted puede enojarse con una persona específica (como un compañero de trabajo o supervisor) o por algo ocurrido (embotellamiento de tránsito, un vuelo cancelado), o su enojo puede ser causado por estar preocupado o taciturno debido a sus problemas personales. Los recuerdos de hechos traumáticos o enfurecedores también pueden despertar sentimientos de enojo.


Cómo expresar el enojo

La forma natural e instintiva de expresar el enojo es responder de manera agresiva. El enojo es una respuesta natural que se adapta a las amenazas, e inspira sentimientos intensos, con frecuencia agresivos, y conductas que nos permiten luchar y defendernos cuando nos sentimos atacados. Por lo tanto, para sobrevivir es necesario un determinado grado de enojo.

Por otro lado, no podemos atacar físicamente a cada persona u objeto que nos irrita o molesta. Las leyes, las normas sociales y el sentido común imponen límites respecto de cuán lejos podemos permitir que nos lleve nuestro enojo.

Las personas utilizan una diversidad de procesos conscientes e inconscientes para lidiar con sus sentimientos de enojo. Las tres reacciones principales son expresar, reprimir y calmarse.

Expresar sus sentimientos de enojo con firmeza pero sin agresividad es la manera más sana de expresar el enojo. Para hacerlo, debe aprender cómo dejar en claro cuáles son sus necesidades y cómo realizarlas sin lastimar a otros. Ser firme no significa ser prepotente ni exigente; significa respetarse a sí mismo y a los demás.

Otra manera de abordar esta reacción consiste en reprimir el enojo y después convertirlo o redirigirlo. Esto sucede cuando usted contiene su enojo, deja de pensar en ello y en cambio se concentra en hacer algo positivo. El objetivo es inhibir o reprimir su enojo y convertirlo en una conducta mucho más constructiva. El peligro en este tipo de respuesta es que no le permite exteriorizar su enojo, pudiendo quedarse en su fuero interno. El enojo que queda en su fuero interno puede causar hipertensión, presión arterial elevada o depresión.

El enojo no expresado puede generar otros problemas. Puede conducir a expresiones de ira patológica como por ejemplo, conducta pasiva-agresiva (desquitarse con las personas indirectamente, sin decirles el motivo, en lugar de hacerlo de frente) o una actitud cínica y hostil duradera. Las personas que están constantemente menospreciando a los demás, criticando todo y haciendo comentarios cínicos, no han aprendido a expresar su enojo de manera constructiva. No es sorprendente entonces, encontrar que éstas no tienen la probabilidad de establecer relaciones exitosas.

Por último, puede calmarse interiormente. Esto significa no sólo controlar su conducta externa sino también controlar sus respuestas internas, siguiendo los pasos para reducir su ritmo cardíaco, calmarse y dejar que los sentimientos pasen.

Manejo de la ira

El objetivo del manejo de la ira es reducir sus sentimientos emocionales y el despertar fisiológico que provoca. Si usted no puede deshacerse de las cosas o personas que le provocan enojo, ni evitarlas, ni tampoco cambiarlas, usted puede aprender a controlar sus reacciones.¿Está demasiado enojado?

Hay pruebas psicológicas que miden la intensidad de los sentimientos de enojo, cuán propenso a la ira es usted y cuán bien puede manejarla. Existen muchas posibilidades de que si tiene un problema con la ira, usted ya lo sepa. Si siente que actúa de manera que parece fuera de control y que es alarmante, tal vez necesite ayuda para encontrar mejores maneras para de lidiar con esta emoción.

La disciplina de los equipos

¿Qué marca la diferencia entre un equipo que se desempeña bien y otro que no?. El trabajo en equipo representa un conjunto de valores que fomenta el escuchar y responder constructivamente a los puntos de vista expresados por otros, otorgándoles el beneficio de la duda, dándoles apoyo y reconociendo sus intereses y logros. Jon Katzenbach y Douglas K. Smith

A principio de los 80, Bill Greenwood y una pequeña banda de ferroviarios rebeldes se tomaron gran parte de la cúpula ejecutiva de Burlington Northern y, a pesar de la amplia resistencia –incluso resentimiento– al interior de la empresa, crearon un negocio multimillonario en servicios de transporte de vehículos por tren. El Medical Products Group de Hewlett-Packard debe gran parte de su liderazgo en desempeño a los notables esfuerzos de Dean Morton, Lew Platt, Ben Holmes, Dick Alberding y un puñado de sus colegas que revitalizaron un negocio del sector salud que muchos otros habían dado por perdido. En Knight Rider, la visión “obsesionada con el cliente” de Jim Batton se arraigó en el Tallahassee Democrat cuando 14 entusiastas de la primera línea convirtieron un estatuto para eliminar errores en una misión de cambio mayor, y se llevaron el periódico completo consigo.

Tales son las historias y el trabajo de los equipos; equipos de verdad que funcionan, y no grupos amorfos a los que llamamos equipos porque creemos que la etiqueta es motivadora  y energizante. La diferencia entre los equipos que funcionan y otros grupos que no lo hacen es un tema al cual la mayoría de nosotros presta demasiada poca atención. Parte del problema es que “equipo” es una palabra y un concepto demasiado familiar para todos (vea el recuadro “No todos los grupos son equipos: cómo advertir la diferencia”).

Apuntes sobre la gestión del cambio

“En mi empresa tenemos que cambiar, pero no sabemos cómo hacerlo”. Es evidente que en multitud de organizaciones se siente esa necesidad de cambiar pero, a menudo, no se sabe cómo acometer esos cambios.

¿Cambios de estructura, de tamaño, de modelo de negocio, de sistemas operativos, de procesos, de formas y flujos financieros, de equipos directivos, de modelos de relación con los empleados o clientes, de estilo de liderazgos, de localización, de tamaño de plantilla…? ¿Cambiar un poco? ¿Cambiar todo, reinventarse? Pero el cambio, ¿no es algo natural? ¿No es consustancial con el ser humano? ¿No es parte de la forma en que nos reta la naturaleza?

¿Por qué hay que gestionar el cambio, entonces?

Las empresas, cualquier organización, necesitan cambiar para adaptarse a los entornos que les rodean que, a su vez, también están cambiando. Y se constata que, paradójicamente, lo único permanente es, precisamente, el cambio. Antes, las empresas trazaban sesudos planes estratégicos a 5 y hasta 10 años, y ahora importantes compañías, incluso alguna del IBEX 35, declara públicamente que renuncia a planificar a esos plazos por su extraordinaria obsolescencia. Tal es la velocidad del cambio.

La mayoría de las veces las urgencias de cambio se perciben por verificaciones cotidianas en la conducta/respuesta de los empleados. Parece que hubieran dimitido de pensar y por más esfuerzos que se hacen para que pongan en práctica su creatividad que conduzca a innovaciones diferenciadoras y rentables, no hay manera de conseguirlo.

La crisis y, a menudo, una cierta desidia en estar muy encima de la eficiencia de las relaciones con los empleados –y la de estos con los clientes-, ha dado lugar a que se tenga la sospecha de que ni los directivos, ni los mandos intermedios, están en condiciones, porque ni siquiera muestran interés en ello, de movilizar el talento y las capacidades emocionales de esos empleados para ponerlas al servicio de la consecución de los objetivos del negocio.

Pero lo que tenemos que tener muy claro es que para gestionar el cambio necesitamos determinados aprendizajes. Es lo que parece evidente cuando nos encontramos en pleno cambio de época.

Lo que se aprendió en las escuelas de negocios hace 20 ó 30 años hay que reciclarlo tomando las nuevas pautas de comportamiento, en particular, de las nuevas generaciones que se van incorporando al mercado de trabajo. Si no somos capaces de utilizar renovadas –o aprendidas, que también se puede actitudes creativas para conceptualizar las experiencias o profundizar en nuevas metodologías de análisis de datos, no nos pondremos en disposición de cambiar. Es decir, como vamos a ver más adelante, para cambiar hay que tener “hambre” de innovar.

“La buena gestión es la gestión del cambio”. Tom Peters

Los diccionarios de sinónimos nos muestran que las voces cambiar e innovar, de alguna manera, tienen un significado similar. Esto significa, desde el punto de vista semántico, que gestionar el cambio es, muy especialmente, gestionar la innovación. Y en el Diccionario de la Lengua Española nos encontramos que innovar es “mudar o alterar las cosas introduciendo novedades”. Bien es verdad que la complejidad conceptual que nos invade con la literatura del management moderna, atribuye características casi milagrosas a la innovación, pero se detecta una cierta reticencia para hacer coincidir la idea de innovación con la de cambio.

¿Se puede innovar sin cambiar? Desde mi punto de vista, claramente, no. Se buscan atajos para conducir equipos (task forces) de innovación mientras se evita sigilosamente que, ni en el fondo ni en la forma, cambien las cosas. Se prefiere que se aparente, en todo caso, que se induzcan cambios, pero se suele desear fervientemente que todo siga razonablemente igual. Una encuesta realizada hace unos años por IBM, con entrevistas a altos directivos (básicamente consejeros delegados) de empresas radicadas en España, afirmaba en sus conclusiones que el 80% de los entrevistados reconocían como una de sus obligaciones primordiales la de promover la innovación y que, por supuesto, tenían intención de hacerlo, pero lo cierto es que sólo el 17% de dichos directivos se responsabilizaban, en aquellos momentos, de liderarla. Siempre ha habido contradicciones entre el ser y el deber ser.

Posiblemente la tensión por la consecución de resultados trimestrales óptimos y la tiranía de la cotización se estén llevando por delante una rigurosa atención por el futuro de las compañías a largo plazo. Para muchas organizaciones es más importante la consecución de unos resultados inmediatos, ingeniería de por medio o no, que la actuación sobre la cultura de la organización, que suele ser uno de los handicaps decisivos para cambiar y para innovar. Y estas actuaciones específicas en procesos de fusiones, como caso paradigmático de imperiosa necesidad de contemplarlas, desgraciadamente, brilla por su ausencia en no pocos ejemplos visibles.

En un excelente diálogo, de hace unos años, entre el desaparecido Peter Drucker y el profesor del MIT, Peter Senge, sobre cuestiones relacionadas con el cambio, el primero venía a decir que las organizaciones sólo pueden hacer dos cosas: afrontar los cambios asumiendo que deberán de liderarlos, y  actuar sobre la cultura creando receptividad sobre los cambios, de tal forma que puedan organizar un “ordenado abandono del sistema”. A veces, decía Drucker, el esfuerzo de mantener las cosas tal como están, ahoga las posibilidades creativas. Y añadía que era preciso que las organizaciones se dotaran de una cultura de probar (mudar, como en la definición de innovar del DLE) y correr riesgos para conseguir una nueva actitud mental, en toda la organización, consistente en ver el cambio como una oportunidad y no como una amenaza.

A su vez, Peter Senge, en dicha conversación, ponía de manifiesto que en las organizaciones, normalmente, se suele estar más predispuesto a corregir a la gente que se equivoca que a colaborar y a apostar por construir cosas que comienzan a ocurrir. En otro momento del diálogo, P. Senge apuntaba que normalmente se tiende a creer que la gente produce los resultados que le exige la alta dirección, mientras que, por otra parte, en las organizaciones de voluntarios, por ejemplo, la gente produce resultados porque así lo quieren ellos mismos. Para el autor referido es evidente que sólo si la gente disfruta en su trabajo, será innovadora, aceptará y empujará los cambios tomando riesgos, confiando en los demás y comprometiéndose verdaderamente con su trabajo. Algo parecido a lo que decía Deming, el gran teórico de la calidad, cuando reclamaba el derecho de las personas a disfrutar de su trabajo.

Las cinco lecciones de Jim Colllins

Considerado por muchos como el sucesor de Peter Drucker, Collins ha vendido más de 3,5 millones de libros en 29 idiomas.Uno de los pensadores de gestión más respetados en el mundo de hoy pone de manifiesto las lecciones de buenos modelos de Administración

Tener el reconocimiento de la comunidad mundial del management y la administración no es una tarea fácil. Imagínese, entonces, ser considerado por muchos el sucesor del gran maestro de la administración contemporánea.

En una conferencia en HSM ExpoManagement 2010, Jim Collins mostró algunas lecciones de buenos modelos de Administración y los casos de duración de las grandes empresas que han alcanzado un rendimiento superior a través del tiempo. Vea las cinco grandes lecciones Collins.

Lección 1 – Tenga cuidado con el descenso

Jim Collins pone de relieve las principales razones para el declive de una organización son las propias empresas. \»Hay empresas que se caen o suben y eso es sin importar las circunstancias, es una cuestión de elección consciente y disciplina\», dice.

Collins señala que hay cinco etapas de declive y debemos ser conscientes de ellos:

– Etapa 1: El exceso de confianza en el éxito

-Etapa 2: La búsqueda indisciplinada de más (escala, crecimiento, \»aplausos”…)

– Etapa 3: La negación de los riesgos y peligros

– Etapa 4: La lucha desesperada por la salvación

– Etapa 5: Entrega a la irrelevancia o a la muerte

 

Lección 2 – Ser un «líder de nivel 5»

Uno de los elementos que hacen que una empresa deje de ser buena para ser excelente y líder. Para Collins, este liderazgo debe basarse en decisiones valientes, tratan de hacer lo mejor posible y sobre todo tener humildad.

«El ingrediente mágico entre los grandes ejecutivos no está en su competencia o genialidad, sino que en su humildad y buena voluntad», explica.

Jim Collins dice que estas personas son consideradas los «líderes de nivel 5» y poseen las cualidades de los niveles anteriores.

Nivel 1: combina las capacidades individuales.

Nivel 2: el equipo.

Nivel 3: la administración.

Nivel 4: combina las habilidades de liderazgo: capacidad para dirigir, orientar, movilizar y transformar a un grupo.

 

Lección 3 – No sea arrogante con el éxito

La caída en los negocios a menudo es en la continuidad del modelo de gestión. Muchas compañías de mantener el éxito una vez que lleguen en el formato que dio buenos resultados y resolver, o no tratar de innovar y aportar algo diferente que se suma a la empresa.

«Debemos continuar con el entusiasmo, la autoestima, la creatividad y la intensidad, incluso cuando usted tiene éxito. Si la gente pierde eso, no hay posibilidad de caída», dice Collins.

Según Collins, fue así como Johnson & Johnson y Page fueron capaces de mantenerse más de 100 años de mercado.

 

Lección 4 – No asfixie a sus empleados

Jim Collins explica que es común escuchar que hay que motivar a los empleados. Pero, a través de la investigación en diversas organizaciones de todo el mundo, encontró que las características de los empleados recién contratados ya indican un grado de motivación natural de estos profesionales.

Collins dice , entonces, que la cuestión central no es la motivación de los empleados, pero no hay que desmotivarlos.

El gurú dice que esto es posible cuando la empresa está abierta a nuevas sugerencias, opiniones y otros proyectos y da las herramientas necesarias para el progreso del trabajo.

 

Lección 5 – Escoja a las personas adecuadas

«El número uno de la capacidad ejecutiva es elegir las personas adecuadas y ponerlas en las posiciones correctas,» dijo Collins.

También señala que el tener un equipo comprometido con la empresa y ocupando los cargos ideales aumentar dramáticamente las posibilidades de la empresa de tener éxito.

Collins señala que hay algunas características para saber si la empresa contrató al profesional correcto. Entre ellas se encuentran:

-Las personas correctas se ajustan a los valores de la corporación.

– Las personas correctas no necesitan ser vigiladas de cerca.

-Las personas correctas comprenden que si no tienen empleo, sí tienen responsabilidades.

– Ellos hacen 100% de lo que realmente se proponen.

-Tienen una gran pasión por la empresa y por el trabajo que hacen.

 

Lee el artículo original de Jim Collins en ingles

Liderazgo nivel 5: El triunfo de la humildad y la determinación

Transformar con el foco en las personas

“El liderazgo, motivación, inspiración es algo que ocurre de forma transversal a lo largo de toda la organización”, cuenta la autora de este interesante artículo que reflexiona sobre la importancia del rol de Recursos Humanos en la organización.

Tengo en mi despacho una montaña de libros de gestión, algunos de ellos escritos hace más de 50 años. Si tuviera que hacer un resumen de sus ideas podría decir que casi todos cuentan básicamente lo mismo aunque eso sí, cada uno a su manera, provocando en el lector una inspiración distinta según los casos en los que se basan.  Estos manuales han sido realmente reveladores facilitando modelos de gestión o creando maneras de identificar los elementos más relevantes que ayuden a los directivos a conducir mejor sus empresas, vender más,etc  (autores como Welch, Norton, Kaplan, BCG, Drucker, Mauborgne y W. Chan Kim, Covey, Ogilvy, Al Ries, y un largo etc..). Se podría decir que todos coinciden en:

“clientes y empleados” primero. Mercado, competencia, diferenciación y focus innovación, innovación, innovación, liderazgo, motivación, inspiración.

Receta sencilla que se resiste hasta a los mejores gestores. Porque el mercado es un factor desestabilizante que genera todas las oportunidades que hacen crecer la empresa y contiene las peores amenazas que la hace desaparecer. En ese mar turbulento toda la responsabilidad de hacer navegar a la empresa recae en el capitán líder de la compañía.

¿Toda?

Las historias de los grandes líderes son tremendamente atrayentes. Su poder ejerce sobre los demás un imán e influencia casi reverencial. Pero sus luces también son sus sombras y pueden provocar grandes desastres a su alrededor, afligiendo en su equipo un impacto negativo y conduciendo a la empresa a la ruina cegados por su egolatrismo(explicado por Thomas DeLong y su hija Sara en su artículo “The paradox of excellence” publicado en la Harvard Business Review en 2011).

Volvamos entonces al primer punto que enumeré y en el que todos los autores están totalmente de acuerdo: “clientes y empleados” primero. Pero ¿se puede gobernar al pueblo sin el pueblo? ¿se puede dirigir recursos humanos sin contar con las personas de la organización? ¿se pueden diseñar productos y servicios sin que todos y cada uno de los que forman parte de las empresas piensen en las verdaderas necesidades de los clientes?

La respuesta es no, o puntualizando, ahora no. La visión largo plazo que ayudaba a los CEOs de empresa a ser geniales capitanes que mantenían el rumbo a pesar de la tormenta es insuficiente en este periodo de ciclos cortos y constantes chubascos, ataques de ballenas y cantos de sirena. Ahora es más que nunca una labor de equipo. Inspirar para dirigir, motivar para innovar, dirigir para mantener el timón en la dirección correcta de focus y diferenciación. Implicar a la organización para que sean miembros activos que mantengan siempre la nave a flote y la conduzcan a buen puerto y no simples remeros moviendo los brazos a ciegas dentro de la bodega. Porque a fuerza de no tener que mirar los marineros se pueden quedar ciegos, mala cosa para los que luego tienen que ponerse a nadar cuando la barca naufraga.

Si los empleados piensan en los clientes y en:

1.   mercado, competencia, diferenciación y focus

2.  innovación, innovación, innovación

El liderazgo, motivación, inspiración es algo que ocurre de forma transversal a lo largo de toda la organización.

La teoría es bonita pero la práctica se resiste. Porque este sistema de gestión y liderazgo significa también cesión de poder y delegación. Significa deberes más que derechos para el que la adquiere. Gobernar dando al pueblo realmente la capacidad de opinar e incluso intervenir asusta a ambos bandos y al final muchos se quedan en un modelo descafeinado que termina por envarar la barca para descontento de todos, tripulantes y capitanes.

El objetivo es transformar desde dentro poniendo el foco en las personas. La teoría es bonita. Convertir futuros directores de recursos humanos en potenciadores de personas. Cuantos más lo crean así y lo aprendan, más posibilidades tendremos que por fin algunos la apliquen y con ello concientizar a organizaciones y empleados de que son cooperadores necesarios en la creación de valor para ellos mismos y para las sociedades en las que se desarrollan.

 

Fuente:

Artículo recuperado de internet.

Autora: Arancha Ruiz

Miedo, confianza y escucha

El miedo, la confianza, la escucha y su efecto en el desempeño de las personas en ámbitos laborales es el tema que explora en este artículo Diana Levinton, socióloga y coach senior de CoachReady.

“La fantasía acerca de la vida organizacional es que las personas van a comportarse de una manera lógica, racional y bien organizada.  Es como si los casilleros de los organigramas se diseñaran para mantener fuera del trabajo el desorden de la realidad, las personas y las emociones”. 

Kathleen Ryan y Dan Oestrich , Driving Fear Out of the Workplace.

El miedo tiene mala prensa,  tanta que es preciso que nos detengamos a pensar para darnos cuenta de que es una emoción básica que ha servido para la supervivencia de la especie y  del individuo. Cumple una función y nuestros antepasados en la sabana africana no sólo lograron sobrevivir, gracias al miedo, sino que evolucionaron hasta llegar a la actualidad.  El cableado de nuestro cerebro está preparado para alertarnos respecto de  cualquier cosa que sea percibida como una amenaza y no distingue entre un tigre y la venta de la compañía a un conglomerado mayor. En ambos casos, la aversión a la pérdida -de la vida o del trabajo- funciona del mismo modo.

Pasamos de la horda a la  tribu, de la tribu a los pueblos y antes de darnos cuenta nos hallamos en corporaciones en las cuales el miedo puede ser -y de hecho es- un factor empobrecedor.  Nos hemos olvidado cuál era su función inicial  por lo que se trata de reciclarlo, de transformarlo en un recurso.

El temor a hablar sobre ciertos temas que se consideran urticantes suele traducirse como “dificultades en la comunicación”, encubriéndose de este modo la emoción que lleva a elegir el silencio.  En su reemplazo se apela a ´dificultades de orden técnico´.  Edmund Burke dijo que “ninguna pasión le roba tan efectivamente a la mente todos sus poderes para actuar y razonar como el temor”.  La gente no habla porque teme posibles represalias y teme posibles represalias porque no confía.  Desconfianza y temor se unen para generar inconversables y silencios cómplices y esos hijos dilectos se reproducen hasta ocupar tanto espacio que apenas queda lugar para la creatividad, el compromiso, la cooperación.

No hay diálogo posible cuando se escucha desde el temor, en la medida en que no estamos presentes a lo que el otro dice porque estamos  ocupados preparando la respuesta que esgrimiremos como arma defensiva ante lo que percibimos como una amenaza. Construyo al otro como mi enemigo perdiendo la oportunidad de transformarlo en aliado.  Esta percepción puede basarse en la experiencia personal pasada, en las historias de otros, en juicios previos.  La propuesta no es explorar sus orígenes sino construir un espacio relacional diferente. Hacerlo requiere compromiso,  coraje y determinación.  Es a partir del genuino compromiso que se pasa a la acción con el coraje requerido para enfrentar lo que en ocasiones no resulta grato ver.

Transformar el miedo en herramienta implica empezar a verlo como luz de alerta e incluso como faro ¿A  qué tememos? ¿Quién es ese yo que evalúa la situación como amenazante? ¿Qué está en juego? ¿Cuáles son los riesgos? ¿Qué me está contando ese miedo respecto de quién soy? ¿Qué puedo hacer para transformarlo en combustible para acciones que me acerquen a donde quiero ir? ¿Con qué recursos cuento?

Lo habitual es rever las acciones, tarea ineficaz si las hay, por cuanto tarde o temprano volverán a manifestarse las creencias y juicios que  las hicieron posibles.  El cambio sustentable requiere explorar esas creencias y juicios dispuestos a cuestionarlos, abiertos a la posibilidad de no tener razón sin que eso sea percibido como una amenaza a nuestra identidad.

El miedo se presenta en variadas formas, aunque con una raíz compartida que remite a la particular respuesta que nuestra biología le da a todo aquello que percibe como amenazante. En una sociedad crecientemente compleja no es posible pensar en la existencia sino en términos de coexistencia.  Podemos elegir ver al otro como potencial aliado o como potencial enemigo.  En el primer caso, las posibilidades que se plantean en lo que hace a los resultados que podemos obtener juntos exceden a los que podré obtener si enfoco mi atención en la defensa y eventual ataque.

Si bien Sartre sostuvo que “el infierno son los otros”, es legítimo pensar que el infierno es la ausencia de los otros, en tanto esa ausencia impide la construcción del ´nosotros´. Es en la aversión al conflicto donde radica el conflicto.  La evitación no crea y es sólo a partir de relaciones significativas y poderosas que podemos sobrevivir.  Literal y metafóricamente.

Rara vez nos detenemos a pensar en la dimensión ética de nuestro accionar cotidiano y el modo que ese accionar construye y mantiene relaciones  de confianza que posibilitan y promueven conductas que manifiestan lo mejor de cada uno.  La responsabilidad individual consiste en poner de manifiesto la ética conforme a la cual queremos vivir tornando operativos  los valores a los que adherimos.

Articular conceptos aparentemente tan dispares y sin embargo convergentes, como el miedo, la confianza, la escucha y la ética nos permite acercarnos al centro de lo que significa ejercer “… la última de las libertades humanas- la elección de la actitud personal ante un conjunto de circunstancias- para decidir su propio camino” (Viktor Frankl, El Hombre en Busca de Sentido).  Me permito agregar… y para acompañar a otros en su recorrido en el intento de construcción de ese ´nosotros´ que nos permite ser.

 

Datos de la autora:

Diana Levinton es socióloga egresada de la Universidad de Buenos Aires, continuó su formación con el doctorado en sociología en la Universidad de Belgrano.

Egresada de la primera promoción de coaches internacionales certificados en 1992 por The Newfield Group, bajo la dirección de los Dres. Rafael Echeverría y Julio Olalla.

Actualmente está cursando la formación en Neurosicoeducacion en la Asociación Educar.

Ha sido docente en la UBA, UCES, y en la Universidad Hebrea-Argentina Bar Ilán, donde diseñó y supervisó las pasantías de los Alumnos de la Carrera de Dirección Institucional.

Trabaja en consultoría, coaching,  docencia e investigación. Miembro de la IAC (International Association of Coaches). Es Coach Senior de CoachReady

Bibliografía:

Alan Kuyatt – Managing for Innovation: Reducing the fear of Failure, Journal of Strategic Leadership, University of Maryland, University College.

Alan Carr – Positive Psychology: The Science of Happiness and Human Strengths

Pekka Viljakainen and Mark Mueller – No Fear

La comunicación como práctica

“Ocuparse de la comunicación es asumir una posición conscientemente crítica frente a los problemas que se suscitan en la empresa”, señala Cristian Williman, comunicador social y responsable de departamento de comunicación y contenidos de CoachReady. Este artículo plantea la importancia de asumir mayor compromiso con la comunicación

La comunicación es la base constitutiva de la vida en sociedad. Esta representa una dimensión del complejo sistema conectivo que permite el funcionamiento de toda organización humana y su desenvolvimiento en un entorno. Comprendido desde una perspectiva interpretativa, cabe destacar que todo comportamiento de las personas tiene un valor comunicativo y, por lo tanto, en cualquier tipo de interacción se establece una comunicación.

Entendiendo que las empresas son pequeñas comunidades en las que sus integrantes coordinan acciones con un propósito determinado, resulta estratégicamente importante atender a la calidad de las interacciones que se llevan a cabo entre las personas para realizar su tarea, ya que influye en los distintos aspectos de la organización, sea desde el desempeño individual hasta el clima laboral en general y, por lo tanto, también tiene efecto en los resultados.

En otras palabras, ocuparse de la comunicación es asumir una posición conscientemente crítica frente a los problemas que se suscitan en la empresa. Implica facilitar el diálogo para la reflexión. No se trata de implementar más canales de comunicación, newsletters, carteleras, reuniones de área, etc., pues esta visión instrumental pone énfasis en la pregunta sobre qué hacer para comunicar con mayor efectividad, cuando lo que deberíamos pensar es qué comunicación permite lograr más efectividad.

Lee el artículo completo ingresando a este link

La neurociencia del liderazgo

“Por más que uno sepa lo que tiene que hacer, la primera respuesta es emocional”, explica Silvia Damiano, experta en inteligencia emocional, compromiso y neurociencias aplicadas el liderazgo, en este artículo de Executive Exellence.

Experta en inteligencia emocional, compromiso y neurociencias aplicadas al liderazgo, Silvia Damiano se formó en Argentina y comenzó su carrera profesional en Australia para luego trabajar en Chile, Colombia, Venezuela, Estados Unidos y Sudáfrica, donde “hace cuatro años, presentando en una conferencia de inteligencia emocional, conocí a Juan Carlos Cubeiro”. Desde entonces, este le animó a escribir y fruto de aquel impulso nació Implícame.

Reflexiones inspiradoras para directivos que buscan el compromiso, del que ya se han vendido 4.000 copias en Australiay que recientemente ha sido publicado en español por Planeta (Gestión 2000). Licenciada en Ciencias y Sociología por la Universidad de Buenos Aires, acaba de finalizar un programa sobre la neurociencia del liderazgo en el Reino Unido.

Especialista en el diseño e implementación de estrategias de aprendizaje organizacional, en 2006 Damiano recibió el Premio a la Excelencia en Aprendizaje y Desarrollo (Learning and Development Excellence Award) para el mejor proyecto del AITD (Instituto Australiano de Capacitación y Desarrollo).

Ha trabajado ayudando a equipos y compañías de diferentes industrias a mejorar el rendimiento del negocio.

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: ¿Cuándo nace su interés por la relación entre neurociencias y liderazgo?

SILVIA DAMIANO: El tema de las neurociencias aplicadas al liderazgo es una temática nueva, originada hace apenas cinco años por un consultor australiano llamado David Rock, que hizo su doctorado entrevistando a muchos neurocientíficos del mundo. Hasta entonces no había muchos enlaces entre lo que existe en el mundo de la neurociencia y la aplicación de ese conocimiento en la vida diaria. En mi caso, teniendo antecedentes en Ciencias, siendo educadora y especializada en el desarrollo del talento y la inteligencia emocional, tenía mucho sentido comenzar a tomar esos elementos y aplicarlos al tema del liderazgo. Tengo audiencias de muchos profesionales (en su gran mayoría del genero masculino) de la parte de tecnología y de banca, a quienesrealmente les cuesta expresar emociones, y cuando uno les explica lo que sucede a nivel cerebral y de química, empiezan a demostrar interés y aceptan que invertir tiempo en conocerse y aprender estas cosas es sumamente valioso.

La idea del libro Implícame es poder capturar la esencia de lo que hace al compromiso y que sirva como un libro de referencia rápida para esos líderes ocupados que quieran saber cómo implicar más a su personal.

F.F.S.: Aparte de conocer los beneficios teóricos de la implicación, se ha descubierto la existencia de una serie de componentes y reacciones químicas que cambian o amplían lo que hasta ahora sabíamos acerca de la implicación por parte de las antiguas teorías de las escuelas de negocio norteamericanas. ¿Cómo afecta todo esto a la hora de abordar este concepto?

S.D.: Uno aprende mirando teoría y modelos, pero cuando estás en las trincheras (a mí me encanta educar), ves que aunque la gente lo entiende a nivel cognitivo, luego continúa haciendo lo mismo y, ante una situación de estrés, la mayoría revierte a patrones de comportamiento habituales. Por eso, una de las características de este libro es que contiene preguntas para invitar a la reflexión individual y para ayudar al lector a que se le ilumine esa lamparita interior. De esa manera, es más factible que la persona comience el cambio, porque tuvo su propia idea de cómo hacerlo, y no se quede con una teoría que con el tiempo se le olvida.

Creo que vale la pena entender el tema de las emociones y el compromiso, aunque sea de forma simple. El Dr. Evian Gordon, un neurocientífico y médico sudafricano, radicado en Sydney, con quien he tenido la oportunidad de compartir el proyecto de la Exhibición del Arte Cerebral, dice que las emociones ocurren dentro de nosotros en 300 milisegundos y el pensamiento consciente en 500 milisegundos. Luego estaría el sentimiento, que es la combinación de la emoción (a nivel subconsciente, de cuerpo) y el pensamiento. Por ejemplo: te encuentras con una víbora, tu cuerpo lo denota y después dices “hay una víbora”. Ahí es donde la amígdala (centro del temor en el cerebro) tiene su función: o bien nos quedamos quietos y peleamos o salimos corriendo. A nivel de compromiso en las empresas, no tenemos que tratar con ninguna “víbora”, pero sí con confrontación: clientes difíciles, jefes complicados… Por más que uno sepa lo que tiene que hacer, la primera reacción es la emocional. Existe una teoría que cifra entre 6 y 10 segundos el tiempo entre la reacción y la respuesta apropiada. Por eso, cuando recibes un correo electrónico agresivo, no hay que responderlo inmediatamente, sino tomarse un tiempo para decantar la agresión y poder filtrarla.

Actualmente, los Navy SEALs de California están utilizando los descubrimientos de la neurociencia cuando entrenan a sus marines. Por ejemplo, ellos consideran fundamental que su gente reentrene a la amígdala. Cuando los marines o soldados van a zonas de guerra y patrullan las calles, una de las cosas que tienen que decidir en fracciones de microsegundo es si la persona que va hacia ellos es un civil o alguien que les quiere agredir o matar. Naturalmente, estamos entrenados para detectar peligro y somos reactivos. Hoy en día, en una oficina, la gente sigue reaccionando de esa manera.

Existe una relación entre la corteza prefrontal (zona situada detrás de la frente) y la amígdala. Cuanto más estrés tenemos, más dopamina y nor-epinefrina (dos neurotransmisores importantes) se liberaran en la corteza prefrontal, de modo que te vuelves más desorganizado, agresivo e impulsivo. Considerando que las principales funciones de la corteza prefrontal son memorizar, decidir, planificar, priorizar y comportarnos apropiadamente, una de las habilidades esenciales que una persona puede aprender es el autocontrol emocional, ya que sin ello te vuelves más ineficiente y más difícil de tratar.

10 claves para retener y motivar el talento

El talento en los profesionales es un recurso escaso, que hay que saber buscar, captar y, sin duda, retener. Actualmente, los Gerentes y Directores de RRHH, tienen como prioridad en sus agendas de actividades la difícil tarea de atraer, contratar y mantener motivados a los talentos. Aquí compartimos diez puntos a tener en cuenta.

Cada vez es más difícil para las empresas atraer recursos humanos calificados y que permanezcan motivados. El talento en los profesionales es un recurso escaso, que hay que saber buscar, captar y, sin duda, retener. Definitivamente, serán los colaboradores con más potencial, los que ofrecerán a las organizaciones las mayores ventajas competitivas para ser rentables. Por eso no debemos permitirnos perderlos.

Hay un factor que identifica que los recursos humanos claves suelen tener, en muchos casos, elevados índices de rotación y vayan cambiando de empleo de acuerdo a oportunidades más atractivas. Por eso entre las claves más destacadas se encuentra que las personas buscan quedarse en empresas que le brinden oportunidades de desarrollo, con lo cual disminuyen las posibilidades de perder al personal clave.

Actualmente, los Gerentes y Directores de RRHH, tienen como prioridad en sus agendas de actividades la difícil tarea de atraer, contratar y mantener motivados a los talentos.

Veamos las 10 claves para lograrlo:

1.    Crear una marca fundacional: una de las claves para captar, motivar y retener el talento, consiste en construir una “marca” que destaque la buena reputación de la compañía como empleadora. Es importante para lograrlo que la cultura organizacional sea un diferencial con el resto, y mantener una coherencia entre la imagen externa y la interna, fomentando valores en común y un consistente sentido de pertenencia.

2.    Crear un clima laboral estimulante: el ambiente de trabajo es un pilar trascendental y decisivo al momento en que los empleados resuelvan irse o no de la empresa.  Las personas necesitan desarrollarse en un contexto en el que puedan entablar relaciones sociales y a la vez, lograr sus objetivos profesionales.

3. Desarrollar la carrera del personal: Una de las mayores causas de salida de un empleado es el estancamiento laboral, o la imposibilidad de ascender en la pirámide organizacional. Es importante que el personal clave, tenga en claro las posibilidades de desarrollo de carrera y la empresa lo acompañe,  garantizándoles que tendrán la posibilidad efectiva de alcanzar nuevas responsabilidades.

4. Incentivar de manera personalizada: Sin duda, un buen estímulo para el empleado es la compensación. Pero, según afirman los expertos, no basta con esta esté acorde a las referencias del mercado. Lo importante, dicen, es que el incentivo sea personalizado, y de acuerdo a las necesidades y preferencias de cada trabajador, ya que no todos tienen las mismas motivaciones. Es importante que se reconozcan sus logros, ya sea en términos de remuneración salarial o bien verbalmente, expresando frases como “en la empresa, estamos orgullosos de que trabaje con nosotros”.

5. Lograr retos: Permitir que los empleados se sientan parte de los logros organizacionales como de los individuales.

6. Optimizar la comunicación: Un empleado se sentirá integrado en la medida en que advierta que sus ideas, opiniones y sugerencias son tomadas en consideración. De este modo, considerará que tiene un lugar de pertenencia y que puede colaborar de forma activa en el logro de los objetivos organizacionales.

7. Facilitar el Aprendizaje en la organización: Los empleados talentosos requieren de constantes retos para progresar. Por ello, las capacitaciones en diversas áreas son las instancias precisas que ellos requieren para sentir que evolucionan y crecen profesionalmente. Hay que tener en cuenta que los empleados que  buscan mantenerse y crecer dentro de una compañía, deberán contar con capacitación constante.

8. Crear una cultura de confianza: la confianza, una entidad informal que incide sobre el comportamiento de los individuos y las organizaciones admite intervenir en las relaciones conflictivas y facilita la asociatividad. Se puede lograr una mayor productividad en un ambiente donde prime confianza mutua dentro de la compañía.

9.   Fomentar sociabilidad: Establecer como prioritario el trabajo en equipo e impulsar la convivencia entre sus integrantes, permite crear lazos de afectividad, seguridad, lealtad y confianza hacia la organización. El buen ambiente en la oficina mejora el desempeño del empleado y disminuye el estrés al que se encuentra sometido habitualmente.

10.  Balancear entre la vida laboral y familiar: Retener a los empleados, otorgándoles una mayor flexibilidad horaria, es otra de las recomendaciones que hacen los especialistas. Un ejemplo es el llamado home office, que permite trabajar desde la propia casa. Otra alternativa es permitir a los empleados asistir a los programas escolares de sus hijos, brindar beneficios de guarderías para niños, y una política salud ocupacional. Con acciones en este sentido, se acrecentará el compromiso y los empleados tendrán un balance mas equilibrado entre el trabajo y su vida personal

Autora: Veronica Dobronich – Gerente de Human Capital de Deloitte Argentina

Fuente: losrecursoshumanos.com

Articulo recuperado de internet

Poniendo la empresa a pensar

Coaching, estrategia y capital humano. Reinhardt von Moltke, uno de los grandes estrategas de la historia, sostenía que estrategia no es más que poner lo obvio en la perspectiva adecuada. Pero ¿qué es lo obvio, cuando esto no se ve?  ¿y que es adecuado cuando ello depende del observador que lo juzgue?

Aquí algunas reflexiones para proponer que la respuesta a dichos interrogantes está en el Pensamiento estratégico, disciplina que, en función de la velocidad del mundo corporativo actual ha sido peligrosamente simplificada, cuando no relegada, y que el Coaching estratégico es la forma más efectiva de ayudar a la dirección y la gerencia de la empresa a recuperar su inspiración, su visión de largo plazo y  la consistencia de sus resultados

El Coaching se integra crecientemente al desarrollo organizacional como disciplina que potencia el capital humano a través del aprendizaje y la formación de personas y equipos en todos los niveles de la empresa.

Es en los niveles directivos y ejecutivos donde genera los mayores beneficios, por integrar dichos segmentos las personas que tienen a su cargo el desarrollo estratégico de la empresa.

Coaching y estrategia son aliados naturales.

Al referirnos a estrategia, escuchamos con frecuencia que Planeamiento estratégico y Pensamiento estratégico son tratados como sinónimos. O bien, que se considera que pensar en los datos para la planificación constituye el “pensamiento”. Aún más, no son pocas las ocasiones en que se trata como plan estratégico lo que en realidad es un presupuesto extendido.

Cuales son entonces las diferencias esenciales entre Planeamiento y Pensamiento aplicados a la estrategia, y por que es relevante ser concientes de la distinción?

Un mundo estable y previsible favorecía la planificación estratégica como herramienta de diseño y establecimiento de objetivos y control del logro de los mismos. Hacer más y mejor lo que se venía haciendo era suficiente para lograr crecimiento

La globalización ha traído consigo la necesidad de cambio y adecuación permanente, y ello obliga ya no solo a planificar, sino, sobre todo a pensar de otro modo. El pensamiento estratégico gana así protagonismo como base para la adecuación continua a las circunstancias de mercado

Henry Mintzberg, uno de los “padres” del planeamiento estratégico moderno, sostuvo décadas después de iniciados sus trabajos que los planes estratégicos ya tornan obsoletos demasiado pronto, la competencia genera y presenta en cualquier momento innovaciones que cambian completamente el escenario y que, por ende, lo más importante es enseñar y fomentar en todos los miembros de la empresa el pensamiento estratégico.

Cuando la diferencia entre planeamiento y pensamiento estratégico no está clara, la estrategia se convierte solamente en una proyección del pasado hacia el futuro, con objetivos plasmados en un plan,

El proceso se asemeja entonces a tomar resultados del pasado reciente, considerar aspectos del mercado, de la competencia, del comportamiento del consumidor, de la macro economía, de la tecnología, de la política, la sociedad, la normativa y la geografía y, a partir de allí, se proponen objetivos de crecimiento y tácticas para alcanzar las metas fijadas.

El foco del plan estratégico está puesto en lo que quiero lograr

El aspecto central del pensamiento estratégico es que incluye al estratega en la estrategia. No se trata entonces ni de un mero observador de lo que ocurre afuera (de sí mismo o de la empresa) ni un planificador de acciones para modificar la realidad.

Comprende que es parte activa de la realidad en la que pretende influir y debe por ende prestar atención a la forma en que está observando el mundo dadas sus propias condiciones y características intrínsecas.

Las personas y empresas que aplican pensamiento estratégico miran primero hacia adentro para identificar la esencia y la presencia de su contribución de valor.

Son conscientes de su influencia en el medio a través de conocer sus posibilidades de ofrecer valiosas mejoras al mercado para obtener los consecuentes beneficios.

El foco del pensamiento estratégico está puesto en las formas de aportar valor. Con ello el abanico de contribuciones posible se abre insospechadamente y allí ocurre la creatividad y la invención de nuevos caminos, oportunidades e innovaciones de todo tipo. Es a partir del pensamiento estratégico, al visualizar que mundo puede crear, que la empresa actúa hacia renovadas dimensiones y alcanza exponenciales beneficios.

El pensamiento estratégico implica comprender en profundidad nuestras características y condiciones, como individuos y como integrantes de  la sociedad y de las organizaciones en que participamos.

Implica, ya no mirar solo el mercado y sus condiciones para definir los pasos futuros, sino  mirar hacia adentro para saber en qué campos y en qué competencias tenemos la mayor probabilidad de éxito. En qué áreas somos excelentes, porqué nos está dado en nuestra naturaleza y en nuestros valores fundacionales y en cuáles, por el contrario, tenemos que hacer esfuerzos importantes que reducen el beneficio económico y social esperable

En qué destacamos y en qué somos solo uno más entre muchos. En qué somos capaces de aportar el mayor valor con el menor uso de recursos y tener, por ende, nuestra mayor ventaja competitiva.

El pensamiento estratégico implica conocer en profundidad dicho valor y cómo lo generamos. Qué hace que el mercado o los demás perciban dicho valor, en función de las características y  cuáles son las condiciones, que aplicadas al mercado, nos permitirán generar progresiva influencia y consolidar ese “vinculo con los clientes” que llamamos “marca”.

Implica conocer el corazón de nuestro negocio y cómo se alinea con la vocación ejecutiva y los talentos de todos y cada uno de quienes integran la empresa.

Responder concientemente a estas cuestiones es la diferencia entre las estrategias satisfactorias y las verdaderamente eficaces

Si actuamos desde la naturaleza de la organización y desde aquello que la hace única, los recursos que ahorramos -al no hacer esfuerzos con baja probabilidad de éxito- los aplicaremos al desarrollo o fortalecimiento de las áreas de mayor beneficio, ya sean existentes o nuevas unidades de negocio.

Una vez que conocemos la esencia de nuestro capital para abordar el mercado podemos, sí, dedicarnos a las preguntas que hacen al mundo externo en el que funcionamos y las variables que impactan en el negocio. Pasamos así, en forma fluida del pensamiento estratégico al planeamiento y vuelta, en un continuo que se retroalimenta para una estrategia poderosa

Ahora bien, si detectamos que no tenemos el hábito de hacernos estas preguntas a la hora de hacer nuestros planes de futuro, crecimiento y desarrollo, es momento de prestar atención al Coaching Estratégico.

El Coaching nos ayuda a mirar lo que no se ve, y a ver lo que tenemos, desde una perspectiva para el éxito. Nos ayuda a lograr mayor efectividad con mayor bienestar.

El Coaching Estratégico se enfoca en identificar los puntos naturales de apalancamiento para lograr resultados superiores con naturalidad.

Todas las personas vivimos en espacios interpretativos. Observamos una realidad conforme a un modelo mental resultante de nuestra historia personal y familiar, por nuestra cultura de origen, por las creencias y hábitos que hemos desarrollado.

Todo aquello que no reside en dicho modelo mental nos resulta invisible. Constituye un espacio de ceguera cognitiva o interpretativa.

Cuantas veces no podemos entender, no podemos “ver” el porqué de las propuestas de otra persona, institución o mercado. ¿Cuántas veces todo ello nos resulta ilógico?

En esos momentos no estamos pudiendo ver lo que nuestra mirada habitual no nos permite

Allí interviene un Coach, debidamente formado y experimentado, ayudándonos ver lo que no estamos viendo y qué es necesario para el beneficio que buscamos alcanzar.

Tal Coach ayuda al directivo y al equipo humano a descubrir  sus activos  y el impacto sistémico que estos generan con una mirada dirigida a los objetivos que individuos y empresa se proponen

A medida que la persona o el equipo identifican fortalezas de las que no eran concientes y profundizan en la forma en que dichas fortalezas complementan las de otros integrantes del equipo para hacerlas producir más con menos, comienza a generarse un alineamiento estratégico que consolida, a través de sus actores, ese cúmulo de inteligencia, conocimiento y experiencia colectiva que llamamos, en el mundo de la empresa, Capital Humano.

Coaching, Estrategia y Capital Humano son aliados naturales.

 

Thomas Köttner

Managing Partner & Senior Coach

CoachReady