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julio 2013

Medir el impacto del coaching ejecutivo

En el paper “Maximizing the Impact of Executive Coaching”, Human Resource Executive reporta que Dell Computer Corporation logra una tasa de satisfacción del 90% y una tasa de promociones…

En el paper “Maximizing the Impact of Executive Coaching”, Human Resource Executive reporta que Dell Computer Corporation logra una tasa de satisfacción del 90% y una tasa de promociones aún mayor entre los 350 gerentes que reciben coaching organizacional. Otro estudio brinda también una evidencia clara: el 86% de los 100 gerentes que recibieron coaching y el 74% de sus jefes directos se mostraron muy o extremadamente satisfechos con su impacto.

Archivo 1: Measuring and Maximizing the Business Impact of Executive Coaching.pdf

El lenguaje transformador

Las constelaciones no existen per se sino que están en la “mirada” de quien observa. Son una distinción en el lenguaje. Es el lenguaje lo que permite ver lo que no se veía, comprender lo que no se entendía. El lenguaje es usado para construir sentido y en esta capacidad radica su poder transformador…

Dos observadores pueden tener una mirada diferente sobre un mismo hecho. Mientras uno solo ve estrellas, el otro tiene conocimientos que le permiten ver constelaciones.
Es decir,las constelaciones no existen per se sino que están en la “mirada” de quien observa. Son una distinción en el lenguaje. Es el lenguaje lo que permite ver lo que no se veía, comprender lo que no se entendía. El lenguaje es usado para construir sentido y en esta capacidad radica su poder transformador…

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Comunicación Humana

“La relación entre el ser y el habla es el pan de cada día de todos los que queremos diseñar futuros que superan el presente”, dice Ray Dalton, Coach Senior de CoachReady, en este artículo donde reflexiona sobre los aspectos ontológicos, lingüísticos y creativos de la comunicación humana.

“¿Ser o no ser?”, según el Hamlet de Shakespeare es la pregunta que ha de ser contestada.  Alguien como Sartre respondería “Si.” quizás mareando a Hamlet por el resto de su soliloquio. Un elenco interesante de interlocutores pediría que aclarara la pregunta ofreciendo significados para las palabras ser, no y el signo de interrogación.  Entre estos mismos interlocutores se encontrarían los charlatanes que no quieren ni una respuesta, ni siquiera una conversación y los que indagan con sinceridad para que haya una conversación creativa.  Y allí otro desafío, el de conversar con creatividad.

Se trata de la pregunta por el ser formulada en palabras humanas, una cuestión ontológica y lingüística cuya respuesta siempre es, consciente o inconscientemente ontológica además de lingüística!  Se trata de lo que subyace en nuestra condición humana – este “algo” que es, a la vez anterior a todo y más allá de todo, o sea, el “ser” y “no ser” que son los presupuestos ontológicos.  Aparecerán con claridad en cuanto alguien se anime a preguntar por ellos, en cuanto alguien formule y arregle las palabras que los convocan.

¿Y la ontología?

Leibniz, en su única mención del término, describió ontología como la ciencia de algo y de nada, del ser y del no-ser, de la cosa y la modalidad de la cosa.  Para Kant la ontología es una filosofía trascendental, el sistema de todas nuestras cogniciones a priori, efectivamente una epistemología que abraza todo concepto puro del proceso de saber y todos los principios del saber y de la razón. Es lo que está operante en el acto de generación del saber.  Cuando Bateson habla de epistemología como el conjunto de reglas a través de las cuales construimos nuestra experiencia, está en la misma vecindad. Todos, con distintos grados de conciencia, proceden de las palabras usadas por Aristóteles para comenzar el cuarto libro de su Metafísica: “ser se dice de distintas maneras”.  Todos nos ofrecen, y particularmente al coach, la fundamentación para todo proceso creativo que, a través de la comunicación, participa en la generación, desde la presencia permanente de lo posible, de nuevas historias.

La relación entre el ser y el habla es el pan de cada día de todos los que queremos diseñar futuros que superan el presente. Por supuesto se trata no de un uso frívolo de la palabra sino de una palabra “integral” o una palabra que encarnamos a través nuestras historias de vida. Así es que nuestra comunicación no es un traspaso de significados sino una coordinación de iniciativas donde el código no es meramente lingüístico sino profundamente moral.  Esta verdad llevó, por ejemplo, a personas como Heidegger a plantear la diferencia entre habladurías y habla, o sea, entre un discurso que forma parte de una conducta poco original y un discurso que forma parte de un auténtico proyecto, un real generarse a sí mismo desde sí mismo.

En este contexto, no particular de Heidegger, ni original en que lo encontramos en muchos autores anteriores, las palabras humanas reciben una importancia suprema.  Representan las cogniciones que constituyen mundos.  Provienen de las reglas que delimitan nuestros mundos y son los elementos constitutivos de estas mismas reglas en un giro lingüístico – socio – cultural que nos llevan al habla que cada uno de nosotros “está siendo” en todo momento.  Ontología entonces tiene que ver con lo fundamental en términos de los significados humanos.  Incluye los presupuestos sobre los cuales pisamos cuando elaboramos nuestras pretensiones cognitivas y sus correspondientes acciones.  Lenguaje es semiosis, o sea, el proceso de generación de palabras humanas, con todo lo que esto implica, neurofisiológica, psicológica y socio-culturalmente.

“Comunicación Creativa”  – una frase posiblemente tramposa.

Creamos el mundo con nuestro accionar lingüístico, con nuestras interpretaciones y relatos, y con la capacidad que nos proporciona el lenguaje para coordinar acciones con los demás.  Los seres humanos somos, eminentemente, seres lingüísticos.  El lenguaje pasa a ser lo que hace de los seres humanos el tipo particular de seres que somos.  Es la clave para comprender los fenómenos humanos.  Elaboramos quiénes somos a través de él.  Siendo seres sociales nuestro lenguaje es generativo, o sea, el lenguaje no sólo nos permite hablar «sobre» las cosas sino que hace que ellas sucedan. El lenguaje, por lo tanto, es acción. Es generativo o creativo en que crea realidades humanas. Así es que la pregunta más importante no es si el lenguaje es creativo o no, sino que estamos creando a través de nuestro lenguaje. El arte de interpretación es la manera en que los seres humanos nos creamos a nosotros mismos en el lenguaje y a través de él.  Al decir lo que decimos y al decirlo de un modo y no de otro, o callando cosa alguna, abrimos o cerramos posibilidades para nosotros mismos y para otros.  A partir de lo que dijimos o se nos dijo, a partir de lo que callamos, a partir de lo que escuchamos o no escuchamos de otros, nuestra realidad futura se moldea en un sentido o en otro. Así es que nosotros forjamos nuestra identidad y la del mundo en que vivimos a través del lenguaje.

Entonces no hay comunicación que no sea creativa. Toda acción comunicativa genera cambios en nuestros mundos interiores y en nuestros entornos, en la calidad de nuestros vínculos y en todo resultado que podemos medir empíricamente.  Lo que puede ser modificado es el grado de conciencia nuestra con respecto a lo que ocurre en la comunicación nuestra, algo que no es sola o meramente un acontecimiento cognitivo sino más bien un desafío moral.  Conciencia genera opciones, opciones la necesidad de elegir y elecciones generan carácter y costumbre.  Nuestra comunicación genera y sostiene una versión de nuestra posibilidad de ser.

La precisión en el habla promueve o fomenta precisión en el razonamiento, como consecuencia, imprecisión en el habla fomenta imprecisión en el razonamiento y, como consecuencia, imprecisión en la estructura social, económica, jurídica y política.  Quizás las pruebas más claras o contundentes de esta aserción incluyen los niños criados por o entre animales.  El discurso de un individuo y de un grupo o comunidad es el generador y el sostén de la estructura compleja adaptativa que es nuestra realidad socio-cultural.  El  mensaje de Babel es claro.  Si hay confusión en el lenguaje todo decae, todo se destruye.

A todo uso confundidor y, posiblemente ingenuo o perezoso, de lenguaje impreciso (con todas las consecuencias ya mencionadas) sumamos las observaciones o predicciones de George Orwell cuando presenta un mundo elaborado o generado por un uso consciente y premeditado de un discurso impreciso y eufemístico.  El mundo que en el libro “1984” anunció y su terrorífico cumplimiento por parte de personas como Himmler ilustran el lado oscuro del habla.  Su premisa es clara.  Si sustituimos discurso recto y honorable por términos que explican de manera distorsionada, inflamatoria y peyorativa, abrimos la puerta a todo tipo de malestar.

De esta manera “ofrecer trabajo” pasa a significar “explotar”, “anunciar huelga” pasa a ser “promover inestabilidad social”, pedir que un alumno recurse una materia pasa a ser discriminación sexista, racista o religiosa y genocidio pasa a ser limpieza de una raza (racial cleansing).  Este último está entre los que más repulsión genera.  Auchwitz entonces era un “centro de limpieza”.  Mejor no confundirnos. Esto es “comunicación creativa” o, en otros términos, una sustitución lingüística intencionada que es el malestar más grande de cualquier tiempo.  Las consecuencias de la pérdida inconsciente  o el abandono consciente de precisión semántica, sintáctica y pragmática demuestran nuestra dependencia sobre nuestro lenguaje.  Cuando Orwell presenta un estado donde “Libertad es Esclavitud”, “La guerra es la paz.” y “La vida es la muerte.”, no exagera.  Ya lo hemos observado en ámbitos “derechos y humanos”.

Tomemos otro ejemplo. La palabra adicción es otra que abarca a una multiplicidad de significados.  Es una cuestión compleja hasta que punto debe ser aplicada a personas que miran “demasiada” televisión o Internet, tienen “demasiadas” relaciones sexuales (¿Soy adicto a mi esposa?  ¿Debo frenarme antes de cruzar la línea de peligro?) o lean demasiado libros.  Es interesante observar que un estudiante responsable y entusiasmado dentro de cualquier carrera o profesión será adicto según ciertas “definiciones” por el hecho sencillo de la cantidad de tiempo que lee y el hecho de que se gratifique leyendo.  La posibilidad de que esté en un proceso fascinante y creativo de aprendizaje tendrá que ceder entonces frente al diagnóstico de adicción.

Coordinación de significados y coordinación de acciones.

Volvemos al papel central de lenguaje en la coordinación de significados y de acciones.  Ya que el desafío de estas coordinaciones es eminentemente ético quizás podemos encontrar un sencillo rumbo en una oferta de Aristóteles quien propuso iniciativas humanas motivadas por lo que llamaba homofilia, un amor hacia el semejante que se ofrece como medio y fin de la comunicación y de la convivencia humana.   Así podemos especificar el gran valor de una comunicación creativa amorosa como camino a contextos morales elevados.     Lo “bueno” entonces proviene de un amor que la comunicación creativa amorosa puede promover.    El futuro está colgado de las conversaciones que tendrán que elaborar este camino ético humano.

Bibliografía.

Aristóteles   (1997)  Metafísica, Colección Austral, Madrid.

Bateson, G.  (1971)  La cibernética del sí –mismo: una teoría del alcoholismo.  En Pasos hacía una Ecología de la Mente,  Ed. Planeta – Carlos Lohle, Buenos Aires, 1991,(págs. 339 – 367.)

Brentano, F. (1975) On the Several Senses of Being in Aristotle Translated by Rolf George, University of California Press, Berkeley.

Couturat, L. (1903) Opuscules et fragments inédits de Leibniz  Paris

Echeverría, R. (1998) Ontología del Lenguaje, Dolmen Granica, Santiago de Chile.

Heidegger, M. (1987 De camino al habla.  Ed. Odós.   1987.

Heidegger, M. (1993)  El ser y el tiempo.  Obras Maestras del Pensamiento Moderno.  Ed. Planeta – Agostini.

Hobbes, T. (1990) Leviathan Ed. R. Tuck, Cambridge University Press, Cambridge.

Itard, J. (1980) The Wild Boy of Aveyron, Ed. NLB, London.

Kant, I.  (1997) Lectures on metaphysics – Part V. Metaphysik L2 (1790-1791) Traducido y editado por  Karl Ameriks and Steve Naragon – Cambridge, Cambridge University Press.  (p. 307 y p. 309)

Malson, L. (1972) Wolf Children, NLB, London.

Orwell, G. (1946) Politics and the English Language, Horizon.

Sapir, E. (1949) The Nature of Language en The Selected Writings of Edward Sapir.  Ed. D. Mandlebaum, University of California Press, Berkeley and Los Angeles.

Szasz, T. (1984) The Myth of Mental Illness: Foundations of a Theory of Personal Conduct, New York, Harper Collins.

Szasz, T. (1994) Cruel Compassion: Psychiatric Control of Society´s Unwanted,  New York, Wiley.

Whorf, B. (1959) Science and Linguistics en Language, Thought and Reality: Selected Writings of Benjamin Lee Whorf, Ed. J. Carroll, Cambridge: Technology Press of MIT, New York.

 

Ray Dalton

Profesor y Licenciado en Filosofía y Teología, egresado de la Universidad Pontificia de St. Patrick, Maynooth, Irlanda y de la Universidad Pontificia Gregoriana, Roma, Italia. Se encuentra doctorando en Psicología de la Universidad de Palermo. Es Counselor, Coach (ICP), Logoterapeuta, Arteterapeuta con Master en Psicología Analítica y Consultor Filosófico (APPA) certificado por Dr. Lou Marinoff. Ha completado estudios de Postgrado en Psicología Sistémica, Psicología Cognitiva y Terapia de Familia. Fue declarado Master Coach Profesional por la Asociación Argentina de Profesionales de Coaching.

El triunfo de la humildad y la determinación

¿Qué catapulta a una empresa de ser buena a realmente grande?. Esta pregunta llevó a Jim Collins a realizar una investigación de cinco años cuyas respuestas deberían cambiar nuestra forma de pensar acerca del liderazgo. Los ejecutivos más poderosamente transformadores poseen una mezcla paradójica de humildad personal y voluntad profesional

El experto en liderazgo Jim Collins asegura que el ingrediente esencial para llevar una empresa hacia la grandeza es contar con un líder de “Nivel 5”, un ejecutivo que tenga la rara mezcla entre humildad personal y extrema e intensa voluntad profesional.

En este artículo, Collins realiza un retrato de las destrezas y rasgos de personalidad necesarios para el liderazgo eficaz. Identifica las características comunes de los líderes de Nivel 5: humildad, voluntad, resolución feroz, y la tendencia de dar el reconocimiento a otros al tiempo de echarse la culpa a sí mismos. Collins da vida a esta teoría al contar historias recientes de 11 líderes de este tipo. Contrasta la exitosa gestión del cambio de ejecutivos en apariencia humildes, e incluso tímidos, como Colman M. Mockler, de Gilette, y Darwin E. Smith, de Kimberly-Clark, con líderes de negocios que enfatizaron su celebridad, como Al Dunlap y Lee Iacocca.

Algunos líderes ya tienen la semilla del Nivel 5, pero otros no. Collins sugiere usar los hallazgos de su investigación para esforzarse por alcanzar el Nivel 5; por ejemplo, al poner a la gente correcta en el consejo administrativo y al crear una cultura de disciplina.

Lea el artículo completo en ingles

CoachReady en el CIGEH 2013

CoachReady fue invitada a participar como conferencista del XXIII Congreso Interamericano de Gestión Humana (CIGEH) que se realizó del 17 al 19 de julio en Panamá City. Además, también tuvo un stand para presentar su propuesta de servicios.

CoachReady como empresa reconocida por su servicio de coaching a nivel mundial fue invitada a participar del XXIII Congreso Interamericano de Gestión Humana (CIGEH) que se realizó del 17 al 19 de julio en Panamá City. En esta ocasión Thomás Köttner, Managing Partner de CoachReady, presentó la ponencia «Trascendiendo Paradigmas», del desarrollo a la retención del talento, de la mejora continua a cultura de coaching como estrategia organizacional.

Los organizadores del CIGEH, este año plantearon los contenidos con eje en el tema central “Redefiniendo la Gestión del Capital Humano en un Nuevo Contexto Económico Global”, garantizando un evento integral, con una bien lograda área académica con 10 magistrales conferencias, talleres simultáneos y paneles de opinión con expositores de: España, Guatemala, Colombia, Venezuela, Argentina, México, Costa Rica y Panamá.

En simultaneo al Congreso, se realizó una Expo-Feria, en donde más de 75 empresas provenientes de todos los países invitados, presentaron sus productos y servicios. Aquí también CoachReady tuvo presencia para compartir su propuesta de valor.

Además, se realizaron sesiones de integración y de networking, con las que brindó la oportunidad a los presentes, de ampliar sus redes de contactos en toda Latinoamérica.

 

Stand CoachReady. Generamos valor para su compañía.

Importante concurrencia de participantes

Thomás Köttner presentando la ponencia «Trascendiendo Paradigmas»

Un atento auditorio siguió la presentación

Muchas gracias a los organizadores por esta invitación.

El coaching y la crisis del management actual

Este artículo se desarrolla sobre la base de las ideas de la conferencia impartida por Rafael Echeverría titulada “La crisis del actual modelo de gestión y los factores que determinan el desempeño de los equipos”, celebrada en Bilbao, el 2 de febrero de 2010.

Rafael Echeverría es fundador de la consultora americana Newfield Consulting, que está especializada en la construcción de equipos y organizaciones de alto desempeño. Es también uno de los creadores del concepto “Ontología del Lenguaje”, que da paso al coaching ontológico.

El punto de partida de su planteamiento es que la humanidad se enfrenta a una profunda crisis sobre el sentido de la vida y crisis en las relaciones (de pareja, en las comunidades, las organizaciones, etc…). A veces ni siquiera somos conscientes de que es posible una vida mejor, una vida distinta. Y ante esto cabe hacerse una pregunta: ¿es la vida la que no tiene sentido o somos nosotros los que hemos perdido la capacidad de atribuírselo?

Ante esta pregunta hay dos posibles respuestas: 1) No tiene sentido, y entonces no se hace nada, se da paso a la resignación; 2) Sí lo tiene, y entonces tenemos que enfrentar el desafío de dónde buscarlo.

Nos remitiremos a uno de los grandes filósofos de los que somos herederos, Sócrates. Cuando trató de dar respuesta a dicho desafío vio que había dos caminos. Uno que ya había sido insinuado por Parménides, y muy criticado por sus sucesores, al hablar de un ser fijo inmutable, eterno y único, lo que implica que el cambio es una ilusión. El segundo camino, que será el que él siga, era el planteado por Heráclito al señalar que todo es transformación, todo sigue un proceso de constante devenir, el ser no es sino una ilusión, y donde adquiere gran importancia el logos, la palabra, el lenguaje.

Para salir de la crisis de sentido tenemos que recorrer de nuevo el camino y revisar nuestras respuestas. Nuestro sentido común es profundamente metafísico ya que en los momentos de crisis apela a ese ser fijo e inmutable que propuso Parménides. Si la transformación es tan importante debemos reconocer que el elemento clave que está detrás es la acción. La acción es la clave diferente de la metafísica de la que somos esclavos.

En la segunda mitad del siglo XX emerge en las universidades de Cambridge y Oxford la Filosofía del Lenguaje que empieza a ganar terreno a la epistemología. Esta nueva Filosofía surge del reconocimiento de que teníamos concepciones restrictivas del lenguaje, que lo limitaban a medio o instrumento para expresar lo que se pensaba, percibía o sentía. Esta es concepción ‘contable’ (de contar) del lenguaje. La Filosofía del Lenguaje dice que lo más importante que hace el lenguaje no es lo que acabamos de mencionar sino que es una actividad transformadora. Cuando digo algo hago que ciertas cosas cambien, transformo la realidad.

El lenguaje genera nuevas realidades, construye identidades, relaciones, compromisos, empresas, emprendimientos, promesas mutuas, etc. Nietzsche decía que a la hora de pensar en el matrimonio la pregunta a hacerse es… cómo vamos a conversar cuando seamos viejitos… El lenguaje genera nuestro futuro. Las conversaciones de hoy determinan el mañana. Nuestro mundo es un mundo impregnado por el poder transformador de la palabra. Si queremos entender cómo somos debemos entender cómo conversamos. Martin Buber distingue tres ejes conversacionales: 1) con los demás; 2) con uno mismo; 3) con el misterio de la vida, al que algunos llaman Dios.

A partir de todo lo anterior Rafael Echevarria desarrolla su modelo O.S.A.R. (observador, sistema, acción, resultados), que se puede visualizar en la imagen del comienzo, y que quiere reforzar la idea de que hay que vivir con osadía. Este modelo se nutre del pragmatismo filosófico, está apegado a la práctica.

El punto de partida son los resultados, hay que evaluar en función de los resultados. Las preguntas clave son ¿qué aporta? ¿de qué sirve? Que sean tus obras las que hablen… ¿Y qué produce los resultados? La acción ¿Cuáles son los condicionantes de la acción? ¿Por qué actúo como actúo? Existen unos condicionantes de reconocimiento inmediato: 1) ciertas predisposiciones biológicas; 2) la capacidad de adquirir competencias; 3) la tecnología, las herramientas que utilizo; 4) la motivación, los factores emocionales que acompañan; y 5) la forma particular que cada uno tenemos de hacer las mismas cosas… o como nos recuerda la canción de Sinatra “…I did it my way”.

Sin embargo, existe un punto en el que queremos hacer o conseguir ciertas cosas y no podemos ¿Qué nos decimos entonces? Invocamos a la metafísica, llamamos a ese ser fijo e inmutable. “Yo soy así”. Pero esa voz no es nuestra, es el eco de Parménides y lo que hace es negar la capacidad de transformación. Y ese es el objetivo del modelo O.S.A.R., disolver el núcleo metafísico que tanto mal nos hace ¿Cómo hacerlo? Tomando conciencia de que existen además dos condicionantes ocultos, de reconocimiento no inmediato:

1) El observador, tomamos las decisiones en función de cómo interpretamos y formulamos los problemas lo que supone abrir unas puertas y cerrar otras. Mientras los resultados nos gusten y estén dentro de un marco ético aceptable no supone ningún problema, pero ¿y si los resultados no nos gustan? Caben tres opciones: a) “soy así”, resignación; b) preguntarse por qué obtengo esos resultados los que lleva al umbral de la reflexión, pero que se puede quedar en mera explicación que me tranquiliza y me lleva al mismo lugar, la resignación; 3) veo el resultado que no me gusta y digo “lo voy a cambiar”, lo que abre la puerta del aprendizaje. Los aprendizajes pueden ser de primer orden (qué debo hacer o dejar de hacer) o de segundo orden (cambiar el observador que soy antes de cambiar la acción; y esto se puede hacer con distintos niveles de profundidad)

2) El segundo condicionante oculto sería el sistema. Recordemos O.S.A.R. (observador, sistema, acción, resultados).

Es posible vivir distinto, vivir mejor y eso supone un desafío en dos direcciones: 1) Aprender, transformándose uno mismo, asumiendo que dejar de aprender es estancar nuestra vida; 2)Emprender, que supone asumir el desafío de dejar obras, de cambiar el mundo, de comprometerse con él. Y aquí se nos abre la vía para hablar de empresas y gestión que seguiremos en otro post.

¿Cómo son tus conversaciones? ¿Qué te dices a ti mismo ante unos resultados que no te agradan?

La posibilidad de vivir distinto, de vivir mejor, supone un desafío en dos direcciones: 1) Aprender, transformándose uno mismo; 2) Emprender, que supone asumir el desafío de dejar obras, de cambiar el mundo. Rafael Echeverría y sus colaboradores se plantearon cuál era el principal motor de transformación histórica y eso les llevó a fijar sus dos opciones estratégicas principales: la empresa (por su poder y capacidad de acción), y la educación (porque supone la formación de las futuras generaciones). Centrémonos en la empresa.

Como ya señalara Peter Drucker el gran problema es que estamos cautivos de un modelo de gestión obsoleto que impide un nivel de desempeño mayor, y que estaba fundamentado en un trabajo manual preponderante. Este modelo tradicional es impositivo, coercitivo; se basa en el control y el mando; se sustenta en el poder formal; descansa en el miedo y, por lo tanto, es enemigo del desempeño. Y este modelo está en crisis porque en el contexto actual predomina el trabajador del conocimiento; que como promedio entrega el 20% del su potencial de rendimiento; que encuentra en su jefe el principal obstáculo del desempeño; y que suele saber más que su jefe en su campo de acción. La solución pasa por gestionar el conocimiento: hay que evolucionar del gerente/capataz al gerente/coach.

A partir de aquí Rafael Echeverría y sus colaboradores se separan de Peter Drucker. Consideran que es necesario reconocer la tridimensionalidad del trabajo en el nuevo contexto: 1) Tarea individual, es importante que uno individualmente sea competente; 2) Actividades de coordinación, la unidad básica de trabajo son los equipos y los procesos; muchas veces en los equipos hay figuras que destacan pero funcionan mal como equipo; 3) Trabajo reflexivo de aprendizaje, o me hago obsoleto o me lo hacen otros. Preguntémonos qué hace cada uno y cómo lo hace. El trabajador del conocimiento lo hace conversando; sus resultados dependen no sólo de sus conocimiento sino también de sus competencias conversacionales (preguntar, exponer, consultar, pedir, etc.).

Por eso el gerente del futuro es un agente conversacional, es un gerente/coach. Se requiere una gestión que dé espacios de autonomía responsable, que es lo opuesto a Taylor y  la Administración científica. Hay que relegitimar el error, aceptarlo en la medida en que conduce a resultados mejores; no se entra en nuevos dominios sin permitir el error. Es necesaria una gestión que disuelva el miedo hacia el jefe, ya que así se rinde más. El gerente debe ser un líder de líderes, el liderazgo no se mide por los seguidores que uno tiene, sino por la capacidad de destapar el potencial de otros. Gran parte de la iniciativa debe ser delegada; yo te muestro el problema y te indico unos mínimos… sorpréndeme haciendo cosas que tú sabes y yo no.

Es relativamente fácil ser un gerente/capataz, basta con dar autoridad formal y sus símbolos. El nuevo tipo de gerente/coach requiere competencias distintas: autoridad moral; capacidad de influencia; ascendencia, que tiene que ser ganada frente a quien no se tiene autoridad formal; escucha mutua, etc. Normalmente no tenemos estas competencias, no nos las han enseñado. Para adquirirlas es necesario un aprendizaje profundo; exige cambiar la forma de ser que tenemos.

Para terminar una anécdota que contó el profesor Echeverría y que tiene como protagonista a Dee Hock, quien fuera el fundador de Visa Internacional y que cuando se retiró escribió el libro El nacimiento de la era caórdica el orden y el caos. En opinión de Hock un jefe debería dedicar el 50% de su tiempo a cambiarse a sí mismo (mirar hacia adentro); el 25% a gestionar a su jefe (mirar hacia arriba); el 20% a crear relaciones con el entorno, con aquellos sobre los que no tiene autoridad formal (mirar hacia los lados); y un 5% a sus subordinados (mirar hacia abajo). Y estos porcentajes son válidos para cualquiera, sea cual sea su nivel.

“En los tiempos que corren, el error no consiste en no descubrir todo lo que podemos soñar; el error consiste en no soñar lo que podemos descubrir. Hay que intentarlo” Hock, Dee (2001):  El nacimiento de la era caórdica. Barcelona: Granica, p. 16

 

Fuente: Artículo recuperado de internet

Autor:  Arantza Echaniz Barrondo

Recursos Humanos nuevo y valiente

La revista estadounidense Human Resource Executive Online entrevistó a Dave Ulrich, reconocido gurú de Recursos Humanos, sobre el estado de la función: “Los profesionales de RH van a tener que conocer el negocio; y no sólo aspectos como las finanzas o saber leer una hoja de balances, sino conocerlo de verdad. Tendrán que saber cómo innovar en las prácticas de RH y deberán tener ciertas competencias para gestionar el cambio.”

Desde su pionero estudio de las competencias en Recursos Humanos de 1987, Dave Ulrich es considerado una de las más influyentes autoridades en estrategia de RH. Ulrich, Catedrático de la Ross School of Business de la Universidad de Michigan y Socio de la consultora RBL Group, ha firmado o coescrito 23 libros, la mayoría acerca de RH. Entre ellos está su trabajo más influyente, Human Resource Champions [en castellano Recursos Humanos Champions], publicado en 1997, así como el más reciente best-seller The Why of Work, coescrito con su esposa, la Psicóloga y Consultora Wendy Ulrich [en castellano El sentido de trabajar].

Ulrich, famoso por su frase célebre “RH debe aportar valor”, siempre ha defendido que RH juega un papel fundamental en el éxito de las organizaciones – siempre y cuando los responsables de RH sepan hablar el lenguaje empresarial. Ahora, en la última versión del Human Resource Competency Study [Estudio de Competencias de RH], Ulrich y los otros autores enumeran las seis competencias que necesitan los actuales líderes de RH, basándose en su extensa investigación. Estas son: Activista creíble, Posicionado estratégicamente, Constructor de capacidades/aptitudes, Campeón del cambio, Innovador e integrador de RH y Partidario de la tecnología. Para este número especial del 25 aniversario de HRE, su Redactor Jefe Andrew R. McIlvaine charló en una entrevista sobre algunas de las ideas más recientes de Ulrich, así como sobre qué piensa de los pasados 25 años en RH y qué cree que deparan los próximos 25.

Si piensa en los próximos 25 años, ¿qué ve como retos clave para los ejecutivos de RH?

Creo que nadie tiene ni idea. Hace 25 años, hubiera sido difícil predecir lo que hoy estamos viendo. Hemos hecho nuestro Human Resource Competency Study durante los últimos 25 años y hemos visto que los cambios son cosas que no se pueden anticipar. Para empezar, [los profesionales de] RH van a tener que conocer el negocio – y no sólo aspectos como las finanzas o cómo leer una hoja de balances, sino conocerlo de verdad. Tendrán que saber no sólo todo lo que se refiera a prácticas de RH, sino también cómo innovarlas. Deberán tener ciertas competencias para gestionar el cambio. Deberán tener la capacidad de construir no sólo el talento, sino también la organización.

Demasiado a menudo la gente se refiere a RH como capital humano; están definiendo RH sólo como talento. La forma en que el talento – las personas – trabajan juntas es crucial. Centrarse sólo en el talento es perderse el aspecto organizativo. Pero repito, no creo que nadie tenga ni idea de lo que pasará en los próximos 25 años. Hace 25 años, se predecía que las grandes compañías desaparecerían, y actualmente están prosperando. Así que es muy difícil hacer predicciones.

Su último Human Resource Competency Study ha señalado las habilidades y competencias que los líderes de RH de hoy necesitan. ¿Cuáles han sido los mayores cambios en estas habilidades y competencias en los últimos 25 años?

En primer lugar, antes los líderes de RH tenían que percibirse como consejeros fiables, y tener credibilidad para el resto de la organización. Ahora se trata de ser un “activista creíble” – un consejero fiable que también tenga una opinión sobre el negocio. En segundo lugar, decíamos que había que conocer el negocio; ahora se trata de ser un “posicionador estratégico” – conocer el negocio sólo es la base. No hay que ser un experto, pero hay que conocer la estrategia, quiénes son los stakeholders externos y qué necesitan, y es necesario entender bien las condiciones económicas externas, las tendencias sociales, demográficas y económicas que afectan al negocio. En tercer lugar, hay que ser un maestro de la integración y la innovación en RH; no basta con ser excelente.

En cuarto lugar, hay que ser capaz de llevar a cabo auditorías de las capacidades/aptitudes organizacionales. En quinto lugar – y este es absolutamente fascinante -, RH ha tenido un extraordinario don para impulsar el cambio, pero ahora los líderes de RH necesitan tener el don de sostenerlo. El impacto en el negocio será mayor si se puede sostener dicho cambio. Y en sexto lugar, RH debe ser capaz de usar la tecnología de nuevas formas. La tecnología es actualmente una fuente de información de cómo opera y consigue éxito la organización. Es una forma de unir personas que no están cara a cara y de conectar comunidades. Creo que estos son cambios muy profundos.

¿Cree que las innovaciones tecnológicas que hemos visto estos 25 años han beneficiado a RH? ¿Qué tipo de innovaciones le gustaría ver los próximos 25?

La tecnología nos ha permitido automatizar el trabajo transaccional de RH y nos permite hacer el transformacional en mayor medida, y esto nos ha ido bien. Creo que la analítica predictiva es muy útil para ayudar a RH a obtener información de una forma totalmente nueva y espero que vaya a más. La tecnología nos ha permitido crear fantásticas comunidades de práctica por todo el mundo. Creo que las redes sociales seguirán ofreciéndonos nuevas posibilidades de selección y reclutamiento – su potencial es significativo.

15 desafíos para la profesión de Recursos Humanos

Gestionar el talento, atender a la diversidad, aportar al negocio de la compañía, generar líderes para la empresa, favorecer un entorno motivador, aprovechar las ventajas de la tecnología y adaptarse a las nuevas formas de trabajo son algunas de las claves para lograr el éxito.

La crisis pasará y los directores de gestión de personas tendrán que abordar retos hoy aparcados por el cambio de ciclo, y otros nuevos planteados por la transformación social y tecnológica. Estas son las 15 propuestas con las que los responsables de los proyectos ganadores de los Premios E&E a la innovación en recursos humanos aportan soluciones de futuro para la gestión de personas:

1. Hay que ganar la carrera global por el talento

Salvador Sanchís, director de recursos humanos de Vinalopó Salud, cree que la identificación del talento interno es uno de los grandes deberes que recursos humanos tendrá que mejorar en los próximos años. “No podemos olvidar, aunque la situación sea compleja, el desarrollo individual de las personas dentro de la organización. Tampoco debemos repartir café para todos porque cometeremos el error de invertir en recursos que no serán efectivos para todo el mundo. La carrera y el desarrollo profesional debe ser una de las políticas de gestión de personas que tenga mayor peso, comenzando por identificar el talento interno, analizando individualmente a cada profesional y trazando con él un desarrollo de carrera interna que le ayude a asumir mayores responsabilidades dentro de la compañía”, explica Sanchís. Para conseguirlo propone la evaluación por competencias y definir acciones individuales de desarrollo.

También Mariano Ballesteros, director de recursos humanos de Europcar, considera que, en estos momentos, uno de los mayores retos es atraer y gestionar el talento: “Necesitamos contar con una estrategia de employer branding orientada a captar a los mejores y a retenerles mediante políticas y herramientas que hagan la empresa más atractiva para nuestros profesionales. Para ello, hay que implantar un modelo de gestión (mapa de talento) que garantice la competitividad, el crecimiento y la aportación de valor, que compare el nivel de talento necesario en la organización y el existente, de forma que se pueda trabajar en un plan de formación y desarrollo a corto, medio y largo plazo. Todo ello con el fin de garantizar que se dispone de profesionales con las capacidades y habilidades necesarias en cada momento”.

Tomás Contreras, director general de Indra, se refiere asimismo a la importancia de encontrar y tener el mejor talento para cualquier compañía: “Hay que identificar y atraer a los mejores desde cualquier lugar”. Contreras cree necesario posicionarse como empleador global, desarrollar las características que definan a la compañía y acceder a universitarios de distintas partes del mundo.

Desde Capsa, los expertos en recursos humanos responsables del proyecto premiado por E&E ofrecen cuatro fórmulas para solucionar el problema de la atracción de talento. En primer lugar, la eficiencia en la gestión del proceso de selección. La compañía asturiana entiende que hay que anticiparse a las necesidades del negocio y disponer de un amplio número de candidatos potenciales para elegir a los mejores. La segunda clave es el desarrollo de un entorno motivador. La organización debe proporcionar retos y proyectos interesantes a sus colaboradores. En tercer lugar, aconsejan que las personas alcancen su pleno desarrollo profesional y personal. Esto se hará a través de programas de formación y planes de desarrollo. Por último, los responsables de esta compañía creen que la atracción de talento no termina cuando el empleado se incorpora a su puesto de trabajo, sino que continúa hasta que abandona la firma. En este sentido, “tendremos que afrontar el cambio generacional garantizando que todo el conocimiento permanezca en la empresa. Hemos de ofrecer a las personas que se van un espacio en el que todos puedan seguir desarrollándose, se sientan útiles y sirvan de ejemplo para las nuevas generaciones”, explican sus responsables.

Miguel Ángel Aller, director de recursos humanos de Gas Natural Fenosa, considera que el departamento de gestión de personas deberá realizar una planificación estratégica del personal para enfrentarse a los retos en esta área: escasez de talento en países en crecimiento, envejecimiento en Europa, paro juvenil, ampliación de la vida profesional, etcétera.

Además, deberá ser capaz de detectar y motivar a los expertos singulares de la organización; desarrollar los líderes para que tengan un perfil internacional para compañías cada vez más globalizadas e identificar a los profesionales con potencial.

2. Gestionar la diversidad en un océano de capacidades

La fórmula de Capsa para afrontar la diversidad es la implantación de políticas de igualdad y de conciliación.

El futuro laboral se plantea como un amplio océano de nacionalidades, generaciones, capacidades y culturas que las áreas de recursos humanos se verán obligadas a gestionar. Uno de sus retos a mediano plazo es dirigir esta diversidad. Aller cree que “esta gestión debe abarcar el reclutamiento y el desarrollo, con una visión amplia que incluya conceptos como empatía, creatividad o agilidad”.

De la Hoz, por su parte, considera que las políticas genéricas de recursos humanos aplicables hasta no hace mucho tiempo de forma universal “dejarán de ser eficaces si no se adaptan específicamente a cada grupo dando paso, incluso, a diversos modelos de gestión dentro de una misma empresa”. Carmina Guitard, directora de recursos humanos de Atento en Europa, Oriente Medio y África (EMEA), apunta que “igual que las personas tienen que adaptarse a los cambios, las organizaciones deben amoldarse a las necesidades de sus colaboradores. Y una solución es la flexibilización de las condiciones de trabajo en función de los distintos segmentos de empleados”.

Amenazas y recompensas afectan el desempeño

«Las respuestas de recompensa o amenaza influyen en las capacidades de quienes forman parte de una organización y en la productividad de la misma», señala en este artículo Marita Castro, Directora de la Asociación Educar para el Desarrollo Humano.

Los ambientes laborales son percibidos por los cerebros de quienes lo  conforman como un sistema social que garantiza o no la supervivencia,  vista desde lo más primitivo de nuestro ser. El dolor que produce un ambiente laboral estresante e inseguro, produce serias disminuciones en la productividad, creatividad, compromiso y capacidad de acción de  las personas. Nuestro cerebro evalúa los estímulos provenientes del mundo exterior, a través de las fuerzas placer dolor, formadas en nuestra memoria genética y cultural.

En nuestros orígenes, estas dos fuerzas placer (circuito de recompensa), dolor (circuito de amenaza), despertaban un circuito neuronal para acercarnos y alejarnos de los peligros del mundo natural, por ejemplo un movimiento extraño activaba el circuito de amenaza, poniéndonos en alerta y a la defensiva.

Pero como vive el homo sapiens actual, la llegada de un nuevo jefe o compañero al lugar de trabajo, del mismo modo que una sombra moviéndose en la oscuridad, como un posible peligro que activa la fuerza dolor y con ella comportamientos defensivos.

Antonio Damasio, Joseph Ledoux, Evian Gordon y muchos otros neurocientíficos, presentan como los instintos y emociones son los primeros en evaluar un estímulo y los primeros en actuar ante ellos, un mecanismo excelente que nos garantizó la supervivencia

Nuevas investigaciones, han demostrado que en situaciones sociales, como lo es el ámbito laboral, se activa mucho más la respuesta de amenaza, que tiende a ser más intensa y duradera que la de recompensa.

Esto se debe a que pertenecer a un grupo ha sido en nuestros comienzos una amplia garantía de supervivencia, que activa la fuerza placer, por ello cualquier factor nuevo o desequilibrante, activa la fuerza dolor informándonos que estamos ante un posible peligro de perder nuestro lugar en el grupo, lo que nos lleva a poner nuestra atención en ello y a prepararnos para un posible ataque.

 

 

De esto se desprende que las nuevas situaciones, incorporaciones y otras novedades, deben ser tratadas con cuidado dentro de las organizaciones para no activar la fuerza dolor y la sensación de amenaza.

La conducta de alerta y posible peligro, activa la amígdala cerebral y sus posibles respuestas de ataque, huida y, en su forma extrema, en el “secuestro de la amígdala”, llamado así porque se despierta de pronto una respuesta emocional arrolladora, que todos hemos sentido y vivido en algún momento o varios de nuestras vidas

Los nuevos hallazgos de las neurociencias hacen que el management, deba reformular algunas de sus acciones, poniendo atención en el papel de los impulsores sociales y su influencia sobre la conducta.

Maslow, ubicaba en el medio de las necesidades sociales, pero los trabajos científicos actuales muestran que el cerebro humano percibe las necesidades sociales como garantía de su supervivencia, al punto de que el hambre como la exclusión active una respuesta neural similar.

Cuando la UCCM (unidad cuerpo cerebro mente), vive una situación como amenazante, disminuye de un modo muy alto su eficacia y productividad, esto se debe a que el organismo al estar preparado para enfrentar un posible peligro, debe consumir oxígeno y glucosa de la sangre, dejando a las áreas más elevadas del cerebro con el mínimo suministro.

Esto hace que disminuya la memoria, atención, pensamiento analítico, creatividad, toma de decisiones, prevención y resolución de problemas entre muchas otras capacidades y habilidades, dejando a la persona sin los recursos internos del cerebro, afectando su salud y con ello también a la empresa.

Los líderes deben comprender muy bien la importancia de las fuerzas placer-dolor y cuidar a sus equipos para que no estén en una constante situación de amenaza, incluso si éstas situaciones son reiteradas o algo común a su estilo de conducción, aun en situaciones de tranquilidad el cerebro de los empleados se mantendrá en alerta, disminuyendo la calidad de sus acciones cada vez más y aumentando los conflictos e inconvenientes.

Si el líder no puede comprender y gestionar las necesidades emocionales y sociales que den seguridad formará con su equipo un círculo vicioso de errores insalvables. Buscar que la gente se sienta bien, comunicar con claridad las necesidades, asegurar acompañamiento en el crecimiento y desarrollo de las habilidades, trato justo y equitativo, son algunas de las acciones que despiertan la fuerza placer y la respuesta de recompensa.

El cerebro se ve bañado por neurotransmisores del placer y la seguridad (dopamina y serotonina) que activan el núcleo Accumbens, centro del placer del cerebro y llegan hasta los lóbulos prefrontales, lo que lo lleva a no ver como enemigos a los otros, se siente parte del equipo, un grupo que le da sensación de pertenencia y garantía de supervivencia, de esta manera se despliega todo su potencial y el máximo sus funciones cognitivas y ejecutivas a favor de sí mismo y del crecimiento, efectividad y productividad para la organización.

Entender al cerebro social y emocional y como este influye en los comportamientos, capacidades y eficacia de las personas, contribuye notablemente para que los líderes implementen cambios organizacionales a gran escala a favor de las personas y de la empresa.

 

Fuente: Asociación Educar. Ciencias y Neurociencias aplicadas al Desarrollo Humano.

Artículo recuperado de internet.

La efectividad de los procesos de Coaching

La habilidad del coach en el proceso interventivo junto con el tipo de cultura organizacional o entorno en el que se desenvuelve el ejecutivo, es crucial para la realización de una efectiva intervención que demuestre la eficacia del coaching en las organizaciones. El propósito de este artículo es el estudio de estas variables que a través de diferentes modelos, con los que el coach podrá darle sentido a la función del directivo, para crear esa realidad y esas metas que desea conseguir, y para entender mejor los diferentes procesos y el grado de eficacia que se puede alcanzar.

 

Los empleados, directivos y empresarios, sufren de una constante presión sobre como dedicar sus recursos para conseguir resultados, tomar decisiones, cambiar para innovar, etc. El nuevo paradigma de la sociedad actual potencia la diferencia individual, favoreciendo una mayor creatividad y competitividad, y las empresas se han dado cuenta de que la persona es el gran recurso que garantiza el éxito de toda estrategia empresarial.

Las empresas más avanzadas están buscado soluciones para este fenómeno, y para ello, necesitan formas de trabajo más colaborativas y participativas en la que los miembros de la comunidad empresarial analicen con especialistas normalmente externos, el proceso de análisis de la realidad empresarial, la toma de decisiones, y la mejora de procesos. El proceso de coaching debe perseguir ante todo la labor del cambio en las personas como base de cambio empresarial, pues la toma de conciencia e interiorización de las personas, es vital para que se lleve a cabo la evolución organizacional.

El proceso de coaching que se efectúa al ejecutivo es vital, pues ningún entorno empresarial puede cambiar sin la evolución personal de su directivo. El objeto de este proceso es detectar primero las áreas de mejora para construir planes de acción (contando con buenas herramientas), y finalmente, que esos modos de actuar queden incorporados como hábitos eficaces de gestión. Entre los objetivos de la mayoría de las intervenciones de coaching ejecutivo, las áreas más comunes son las áreas de cambio que se dan en las habilidades interpersonales, en los cambios de estilo de dirección y en la eficacia del equipo.

Se trata de involucrar a todos los responsables mediante una metodología integrada, en la que el coaching representa esa herramienta eficaz en los procesos formativos de mejora de habilidades, y en los procesos de análisis de la realidad, con objeto de obtener unos resultados eficaces y exitosos. Se necesita por tanto de un profesional que pueda ayudar a gestionar la incertidumbre y el cambio en continua aceleración, para encontrar una manera de seguir avanzando, y favorecer al mismo tiempo el desarrollo de la vida profesional y personal del coachee.

Tobias (1996:87) señala que el coaching permite un aprendizaje continuo. Para ello, son necesarios los cambios y un crecimiento constante que avance a través de la ayuda del coach al ejecutivo, con la finalidad de retar o desafiar su propio potencial, y confrontar su resistencia. El autor indica que este proceso continuo requiere de las habilidades del coach, de una profunda comprensión, y de mucha práctica para que se pueda desarrollar el potencial necesario.

La habilidad del Coach en el proceso interventivo junto con el tipo de cultura organizacional o entorno en el que se desenvuelve el ejecutivo, es crucial para la realización de una intervención efectiva que demuestre la eficacia del Coaching en las organizaciones. El papel del coach ejecutivo es ayudar, al que tiene conflictos con semejantes, autoridades, clientes internos y otros en la organización.

Al que sufre un problema de adaptación a los cambios organizacionales o personales, y parece tener una falta de disciplina u organización. Al que tiene estrés, dificultad en mostrar sus ideas internamente, o quizás, alguien que tiene problemas para trabajar en equipo.

El coaching pretende tener como resultado un aumento del aprendizaje, del auto conocimiento, del desarrollo, de un liderazgo más efectivo, y se focaliza en mejorar el desempeño de los líderes en las organizaciones. La cuestión está en ¿cómo ayudar a las personas que ya han demostrado bastantes competencias y éxito, para conseguir que lo hagan mejor de lo que lo hacen? Y ¿cómo ayudar a aquellas que están descarriladas y no saben qué camino seguir?

Para desarrollar este artículo me baso tanto en los libros más relevantes sobre Coaching publicados hasta la fecha, cómo en artículos especializados, en concreto, de la revista Consulting Psychology Journal: Practice and Research, que publica los trabajos de investigadores y coaches que más relevancia han tenido en las últimas décadas por sus estudios sobre el coaching.

Aunque son escasas las investigaciones empíricas realizadas hasta la fecha (en especial la escasez de casos de estudio), la mayor parte hacen hincapié en la necesidad de tener amplios conocimientos y experiencia en la aplicación de intervenciones sobre el cambio de comportamiento de los ejecutivos (base para la obtención de un buen desempeño en sus funciones como líderes organizacionales).

Así se podrán obtener mejores resultados y se podrá evaluar con más fiabilidad la eficacia de los procesos de coaching con los ejecutivos.

El coaching es concebido para asistir y facilitar las actividades del ejecutivo y darles sentido, y según Du Toit (2007), el sentido que reconoce el coachee en su desempeño durante el proceso, le permite eliminar los impedimentos que puedan obstaculizarle en el paso de una fase a otra. Es a través de las distintas técnicas (según el modelo aplicado), como el coach puede darle sentido a la función del directivo, para crear la realidad y las metas que desea conseguir.

El análisis de los distintos modelos de coaching, es clave para entender mejor los diferentes procesos, por lo que es necesario conocerlos para razonar sobre cuáles son más eficaces de aplicar y en qué casos. Constituyen una base imprescindible para entender mejor el grado de eficacia que puede conseguir el coaching, por lo que es clave tanto para el desarrollo del proceso, como para entender los resultados de éxito y fracaso que puede conllevar.

Con este artículo pretendo clarificar el grado de eficacia que se puede conseguir actualmente en el proceso interventivo, con el objeto de descubrir mejor su funcionamiento y efectividad. Para ello es necesario un conocimiento del coach tanto de la cultura organizacional en la que se mueve el ejecutivo como en el entorno en el que opera, unido a unas habilidades y cualificación del coach, para que a través de las técnicas y metodologías aplicadas se pueda conseguir unos resultados eficaces y un valor añadido en la organización.

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Autor: María Trinidad Arqueros Fernández. Universidad Complutense de Madrid.

Fuente: Articulo recuperado de internet