El liderazgo común y silvestre

El liderazgo común y silvestre

“Trata a un ser humano como es, y seguirá siendo como es. Trátalo como puede llegar a ser, y se convertirá en lo que puede llegar a ser.”

Blaise Pascal.

“Cuando las órdenes son razonables, justas, sencillas, claras y consecuentes, existe una satisfacción recíproca entre el líder y el grupo”.

Sun Tsu El arte de la guerra

En todas las organizaciones sociales -entendiendo estas como grupos de personas que interactúan entre sí, manteniendo determinadas relaciones sociales, con el propósito de alcanzar ciertos objetivos-, es posible reconocer prácticas de liderazgo de sus integrantes en alguna o en múltiples áreas o dominios, sin que estas estén –necesariamente- atadas a una posición jerárquica o a una capacidad especial de la persona. Es decir, que el liderazgo puede considerarse como una particular habilidad para responder a situaciones y relaciones.
En esta era de la modernidad fluida o líquida -tomando el concepto del sociólogo polaco Zygmunt Bauman- donde predomina la transformación constante y, por efecto, los vínculos entre las elecciones individuales y los proyectos y las acciones colectivas se van disolviendo, el desafío es repensar la noción de liderazgo. En particular, atendiendo a la construcción del bienestar general para contribuir a atenuar la responsabilidad que cae sobre los hombros de los individuos.
La idea que subyace en este artículo es que el liderazgo no es exclusividad de unos pocos elegidos, sino que se trata de una práctica compartida que puede ser desarrollada en cada persona que así lo quiera. La propuesta del título de un liderazgo común y silvestre, busca sintetizar una mirada sobre el tema. El liderazgo se ejerce en común, es decir entre dos o más personas, conjuntamente. El adjetivo de silvestre refiere a que los recursos de liderazgo están en la persona y en los lazos con su red o comunidad.

Creer en el otro

Entre las teorías del liderazgo más estudiadas se encuentran las de Jim Kouzes y Barry Posner. Estos investigadores, autores del libro The Lidership Challenge, han fundado su trabajo en el estudio de las mejores prácticas de líderes de organizaciones públicas y privadas de todo el mundo. Su trabajo revela que el liderazgo es hoy, más que nunca antes, un asunto de todos. “Lo que hemos descubierto y re-descubierto –aseguran–, es que el liderazgo no es la reserva privada de unos pocos hombres y mujeres carismáticos”.
En sintonía con esta perspectiva, el filósofo Rafael Echeverría, en su libro Ontología del Lenguaje, escribió: “El líder no es solo alguien que participa activamente de la invención de sí mismo; al hacerlo transforma el espacio social de su comunidad y genera un ámbito en el que, a la vez, otros acceden a nuevas formas de ser”. Echeverría considera que toda forma de liderazgo implica el abandono de una visión individualista estrecha de sí mismo, y que esto involucra el retorno del individuo a su ser social.
“El liderazgo es una relación”, afirman Kouzes y Posner en su libro Credibility donde destacan que la base del liderazgo, así como de todas las relaciones que funcionan correctamente, es la credibilidad. Ser honesto, inspirador y competente forman lo que investigadores en comunicación llaman la credibilidad fundamental. “Los conductores creíbles –dicen los autores- saben que son sus actitudes visibles las que demuestran su verdadero compromiso”.
La legitimidad del liderazgo se gana en la interacción respetuosa con otros. Aunque parezca elemental, lo mejor que pueden hacer los líderes para mostrar respeto y consideración por los otros es acercarse a ellos, escuchar y aprender. En este sentido, el espacio de conversación es fundamental para construir confianza y constituirse en depositario de la autoridad de las personas. Esto no solo requiere creer en uno mismo, es decir confiar en las propias capacidades, sino esencialmente creer en el otro.

Conversar a gusto

La importancia de creer en el otro está relacionada a los efectos que generan sobre el comportamiento de una persona las expectativas y creencias que se tienen de ella. En 1943, el sociólogo Robert Merton designó con el nombre de “Efecto Pigmalión” a este fenómeno. La persona que percibe que es poco valorada o tratada con desconfianza, lo reflejará en sus acciones posteriores, mostrando resultados mediocres. Si, por el contrario, percibe que es tratada con confianza y consideración, su desempeño mejorará notablemente.
Según Fernando Flores -político chileno, doctor en filosofía del lenguaje y autor del libro Inventando la Empresa del siglo XXI-, se llama líder a una persona cuando él o ella pueden realizar cierto tipo de acciones, de la misma manera por la cual se llama carpintero o cirujano a personas que realizan ciertos tipos de acciones particulares. “Las acciones básicas –plantea- que constituyen el fenómeno del liderazgo, son lingüísticas: los líderes hablan a las personas que guían. Más aún, es en el hablar donde acontece el fenómeno del liderazgo”.
La conversación de liderazgo -según Flores- es un tipo particular de conversación que permite que suceda el fenómeno del liderazgo. “Un líder genera una interpretación del presente, declara la posibilidad de un futuro diferente, y es capaz de generar confianza en otras personas. Sin lenguaje, estas acciones no podrían ser realizadas”. En otras palabras, los líderes también son sus acciones conversacionales y el liderazgo existe en los ojos, la escucha y las emociones de los demás.
Atendiendo a la competencia conversacional, entendida como la capacidad de mantener conversaciones efectivas con una diversidad de personas, se puede afirmar que en las organizaciones a los líderes y gerentes se les paga para que conversen de manera de producir resultados. Por lo tanto, “si un líder o un gerente no es capaz de generar acciones en los demás por medio de sus conversaciones, su performance se ve severamente amenazada”.
Según Joseph Jaworski -fundador y presidente del Center for Generative Leadership y autor del libro Sincronicity-: “El liderazgo consiste en crear un campo en el que los seres humanos profundicen continuamente su comprensión de la realidad y sean capaces de participar en el despliegue del mundo”. Esto implica el desarrollo de una conciencia y un sentido de responsabilidad para dejar de ser víctima de las circunstancias y comenzar a participar en su creación. En definitiva, afirma el autor: “El liderazgo tiene que ver con la creación de nuevas realidades”.

Líder ¿yo?

En la actualidad, las organizaciones, sean privadas o públicas requieren líderes dispuestos a transformarse en observadores diferentes; pues es por medio de la observación diferente que se generan las respuestas creativas e innovadoras. Esto implica abrirse al aprendizaje y cuestionar las ideas y creencias que organizan la manera de comprender el mundo. Sin dudas, el liderazgo tiene que ver con prácticas que devienen de una manera de ser y de observar las circunstancias.
Algunos autores señalan que los líderes tienen “cualidades naturales”, es decir que hay algo que los destaca de alguna manera, pero que no son innatas. También sostienen que tienen “características que lo identifican” para representar al grupo en alguna medida. En cuanto a las relaciones, la opinión del líder influye en los liderados. Es importante distinguir que en el liderazgo el poder es conferido por el grupo, mientras que en la autoridad, el poder es conferido por la estructura.
Es interesante observar que es más frecuente encontrar líderes que son buenos managers, que viceversa. Así también, se puede señalar que muchos managers utilizan tiempo y energía para obtener calificaciones académicas, mientras que los líderes saben que el liderazgo efectivo no es un asunto “académico”, sino que se ejerce “estando junto a la gente”. El líder entiende que las relaciones se establecen con anterioridad al rango y esa empatía tiene lugar antes que las decisiones ejecutivas; así gana la confianza y el respeto de los otros.
Un modelo de liderazgo muy utilizado es el liderazgo situacional desarrollado por Hersey y Blanchard. Esta teoría plantea que cada situación y cada vínculo son diferentes y por lo tanto precisan una respuesta apropiada. Las respuestas no obedecen a un estándar académico ni a un formulario, sino que requieren estar preparado para discernir exactamente qué está ocurriendo, enfocarse espontáneamente en el momento y permitir una respuesta adecuada a la situación (desde la creación del pensamiento hasta la expresión de la acción).
El liderazgo situacional se basa en mantener un equilibrio entre dos tipos de comportamiento que ejerce un líder para adaptarse al nivel de desarrollo de su equipo de trabajo: el directivo o de apoyo. El foco esta en determinar el estilo apropiado. El líder debe darse tiempo para aclarar la mente y agudizar el intelecto, de manera tal que pueda incrementar su habilidad de discernir, decidir y responder de acuerdo con la persona/situación que tiene frente suyo.

Credibilidad capital

Es posible que al pensar el concepto de liderazgo parezca una idea abstracta, difícil de asir. Sin embargo, se puede realizar un pequeño ejercicio para advertir que está cercana a la propia experiencia, por ejemplo, pregúntese: ¿cómo se sentía cuando trabajaba con líderes que admiraba?, ¿qué características le reconocería?. La investigación de Kouzes y Posner señala: “Los líderes creíbles elevan la autoestima […] No buscan la atención de la gente; se la brindan. No se concentran en sus objetivos y deseos; tratan de responder a las necesidades e intereses de sus liderados”.
En correspondencia con esta mirada, la médica psicoanalista Sonia Abadi explica en su libro Pensamiento en Red: “Hoy el liderazgo se constituye con intuición, empatía, percepción y manejo de la red humana”. La autora afirma que el líder en red no pretende ser la estrella; sabe que su función es gerenciar la inteligencia colectiva. En contraposición, Abadi dice que el típico líder lineal se caracteriza por el individualismo, el autoritarismo y la arrogancia.
Siguiendo con el enfoque planteado por Kouzes y Posner, la credibilidad es un capital invaluable para cualquier persona que quiera ser reconocida como líder, ya que las personas están mejor dispuestas a seguir a alguien si pueden creer lo que esa persona dice y hace. Esto se gana en interacción con otros. “Al compartir experiencias personales, narrar sus propias historias y mantener un diálogo, los líderes se vuelven humanos a los ojos de los demás”. Los autores señalan que hay seis disciplinas que son clave para obtener credibilidad:

1. Descubrirse a sí mismo
Confianza en uno mismo: Creer que se es capaz de hacerlo. Creer en las propias facultades influye en la motivación personal. La eficacia con uno mismo tiene que ver con la creencia que tiene una persona en su capacidad para movilizar la motivación, los recursos cognoscitivos y las medidas necesarias para ejerce control sobre las tareas exigidas.

2. Apreciar a los integrantes
Cambiar el centro de atención de uno mismo a los demás. Los verdaderos líderes deben comprender profundamente los sufrimientos y pesares, alegrías y luchas, objetivos y aspiraciones de sus liderados. Disponerse a escuchar.

3. Afirmar valores compartidos
Encontrar un territorio común. Lograr una totalidad que incorpora la diversidad. Los valores constituyen el núcleo de la personalidad e influyen en las elecciones que hacemos y en las relaciones. ¿En qué creen?

4. Desarrollar capacidad
Las personas no pueden hacer lo que no saben hacer. Los líderes creíbles refuerzan la competencia y la confianza de su gente. Los estimulan para que estos cuestionen las rutinas, desafíen los supuestos y observen desde diferentes perspectivas.

5. Servir un propósito
Al servir a un propósito, los líderes forman a sus equipos en valores y acciones que son importantes para marcar una diferencia. Es este proceso se da sentido a acciones, actividades y sucesos. La narración es uno de los mejores métodos para compartir experiencias.

6. Sostener la esperanza
Convertir la esperanza en prioridad. La esperanza es vital para alcanzar los más altos niveles de desempeño. El reconocimiento del líder implica que la gente se sienta bien. Motiva y anima a hacer esfuerzos a futuro.

Es importante comprender que el líder evoluciona en la medida en que desarrolla su vocación de servicio. “El liderazgo es un servicio”, que se brinda a las personas que validan la autoridad del líder. La sugerencia es mostrar a las personas que es importante para el líder y para la organización. Un líder efectivo debe estar siempre “junto a la gente” estableciendo conexiones, construyendo relaciones y canales de comunicación abierta. Permanece cerca de la gente, hace que la gente se “sienta” cerca del líder.

Ser el cambio

Es posible que uno de los desafíos más importantes del liderazgo sea manejar el cambio. Los descubrimientos de la neurociencia señalan que la resistencia al cambio expresa las dificultades para modificar el intrincado “cableado neuronal” que sostiene las rutinas, es decir las conductas ya arraigadas. Esto implica que desarrollar nuevos hábitos requiere muchísimo esfuerzo, en términos de atención consciente.
Es usual que las organizaciones utilicen el feedback constructivo para decir a las personas que es lo que están haciendo incorrectamente. Sin embargo, esta estrategia puede resultar ineficaz por su naturaleza lineal, es decir, si se asume que solo con la información adecuada las personas cambiarán sus conductas. Hay que considerar que “el cerebro es un órgano estructuralmente creador de patrones”, explica el doctor en medicina Jeffrey Schwartz en su artículo “The Neuroscience of Leadership”.
Las investigaciones evidencian que cuando las personas resuelven problemas ellas mismas, el cerebro libera grandes cantidades de neurotransmisores creadores de conectividad. A la luz de este fundamento, es pertinente proporcionar a los líderes, gerentes y empleados, preguntas efectivas y acompañamiento en el diseño de sus procesos de aprendizaje, para que alcancen sus propias soluciones, tal como la estructura del cerebro lo espera. En esto reside el valor estratégico del coaching para el desarrollo del liderazgo y las competencias gerenciales
El cerebro cambia en función de dónde la persona coloca el foco de atención. Los científicos sostienen que el poder está en el foco porque la atención continua redefine los patrones del circuito cerebral. Las implicancias de esto desafían a consultores, coaches, líderes y gerentes que deseen cambiar los patrones de pensamiento y conductas, a diseñar experiencias de aprendizaje para reconocer, motivar y profundizar la producción de entendimientos reveladores (insights) en los equipos de trabajo.

Autor: Cristian Williman, Comunicador social y Coach Profesional

Fuentes:
Abadi, Sonia. “Pensamiento en red”. Editorial Temas. 2007
Bauman, Zygmunt. “Modernidad Líquida”. Editorial FCE. 2010.
Echeverría, Rafael. “Ontología del lenguaje”. Ediciones Gránica.
Flores, Fernando. “Inventando la empresa del soglo XXI”. Editorial Dolmen. 1996.
Schwartz, Jeffrey. “The Neuroscience of Leadership”. Artículo en internet
Jaworski, Joseph. “Sincronicidad”. Ediciones Paidos Ibérica, 2005
Kouzes, James. y Posner, Barry. “Credibilidad”. Ediciones Gránica. 1996.

 

Importante: 

El contenido puede ser incluido en publicaciones o webs con fines informativos y educativos respetando las siguientes condiciones:

1) se publique tal como está, sin alteraciones
2) se haga referencia al autor (Cristian Williman)
3) se haga referencia a la fuente (coachready.com)
4) se provea un enlace al artículo original