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Cómo los directivos pueden respaldar la generosidad

Cómo los directivos pueden respaldar la generosidad

Adam Grant afirma que el éxito de las organizaciones depende de la generosidad de sus empleados. ¿Qué pueden hacer los directivos para promover más generosidad, y cómo se puede evitar que los dadores sean explotados por los tomadores?

 

Adam Grant es generoso de nacimiento. Dedica varias tardes a la semana a responder cientos de correos electrónicos de personas que le piden consejo. Sin embargo, Adam está convencido que ayudar a los demás le convierte en una persona de éxito, y es evidente que tiene razón si se tiene en cuenta que, con 32 años, es el profesor titular de administración más joven y mejor valorado de la prestigiosa Wharton School y un académico muy productivo en psicología de las organizaciones.

Adam levantó un gran revuelo mediático con su último libro “Give and Take: a revolutionary approach to success”. Sus hallazgos a partir de estudios e historias personales podrían cambiar completamente nuestras ideas sobre el éxito y la carrera. Según él, no son los tipos más duros los que llegan a lo más alto del escalafón corporativo, sino que lo más habitual es que lo consigan los buenos chicos, es decir, los profesionales generosos y atentos.

Una buena obra se merece otra

Adam divide a los profesionales entre givers (dadores), matchers (igualadores) y takers (tomadores), y ha demostrado que estos comportamientos repercuten en el éxito. Un giver hace favores sin esperar nada a cambio. Conecta a las personas, las orienta y les da consejos. Los takers son todo lo contrario. Actúan por puro interés personal y solo ayudan si obtienen algún beneficio directo. La mayoría de profesionales son matchers y se comportan con generosidad cuando hay una posibilidad de obtener algo a cambio.

En este estudio, Adam descubrió que en lo más bajo del escalafón profesional abundan los givers. Son los “felpudos”, poco productivos o quemados. El espacio intermedio se lo reparten takers y matchers de un modo bastante equitativo. No obstante, lo más alto vuelve a estar dominado por givers, que se distinguen como líderes. Esto significa que los más generosos son los primeros en avanzar. ¿Cómo es posible que ayudar no sea un enemigo de la productividad, no nos robe tiempo ni nos distraiga del trabajo que tenemos que hacer?

En su estudio, Adam comparó los resultados de cientos de vendedores que trabajaban para una cadena de ópticas estadounidense. Los vendedores takers trataban de obtener el máximo de beneficios posible. Por el contrario, los givers querían ser de ayuda. Escucharon, trataron de entender qué buscaba el cliente y, finalmente, efectuaron la oferta adecuada. Al final del año, sus cifras de ventas eran mucho mejores.

Los givers se interesan por las necesidades de los demás y sobre cómo pueden ayudar. Comparten sus conocimientos, su energía y sus relaciones, y ese es el motivo de su enorme éxito. Construyen una red de contactos y conexiones que crea vínculos entre mundos e ideas distintos. Ser generoso es un ciclo y no está basado en la reciprocidad directa. En otras palabras: soy generoso y, algún día, conoceré a alguien que pueda conectarme con un gran socio comercial o que me ofrezca nuevas opciones profesionales.

La generosidad mejora la productividad de las empresas

En su reciente artículo “In the company of givers and takers” Adam explica que el éxito de una organización depende de la generosidad de sus empleados, y que a las organizaciones les interesa impulsar este tipo de conductas porque los activos que de verdad convierten a una empresa en exitosa, como la colaboración, la innovación y el mejor servicio, no son posibles sin la voluntad de ayudar a los demás. Cita un análisis de Nathan Podsakoff, cuyo equipo en la Universidad de Arizona revisó 38 estudios sobre comportamiento organizativo y descubrió que índices de generosidad superiores conducían a una mayor rentabilidad, productividad y satisfacción del cliente, a la vez que reducían los costes y las tasas de rotación.

Así pues, ¿cómo es que la actitud generosa todavía no es lo más habitual en las organizaciones? Psicólogos han demostrado que a la mayoría de las personas les gusta dar y compartir en sus relaciones más cercanas, como las de amistad, pareja y las familiares. Grant destaca que aunque los líderes observan las ventajas de la conducta generosa en sus equipos, es posible que los empleados tengan más reservas. El sistema de recompensa en las organizaciones se centra en el rendimiento individual y fomenta que, ante todo, las personas se cuiden de sí mismas. Por ejemplo, se asciende a una persona por encima del resto, el máximo vendedor consigue bonificaciones más altas, y en los sistemas de clasificación del rendimiento, una persona ocupa el primer puesto, mientras que otra, el último. Esto enfrenta a los empleados entre sí y evita que apoyen los esfuerzos de sus compañeros.

Los givers de éxito actúan estratégicamente

¿Qué pueden hacer los directivos para promover la generosidad? ¿Y cómo pueden evitar que los takers se aprovechen de los givers y no les permitan cumplir con sus responsabilidades? El primer consejo de Adam es que todos los empleados deberían entender mejor qué es ser generoso y qué no lo es. Dar correctamente significa pensar en los demás, pero antes de eso, usted debe visualizar con claridad sus propias prioridades. Los givers más exitosos son los que más se preocupan por los demás, pero también por sí mismos y actúan estratégicamente. Según Adam, son generosos con otros givers y matchers para que, en la medida de lo posible, su trabajo tenga el máximo efecto deseado, y van con cuidado a la hora de ayudar a los takers. En otras palabras, su generosidad refuerza sus relaciones.

De modo que si quiere construir una cultura de la generosidad que atraiga a más givers a su organización y que resulte menos atractiva para los takers, eche un vistazo a los consejos de Adam para asegurarse de que el comportamiento generoso no perjudica a aquellos que lo ejercen.

1. Céntrese en los takers y ofrezca incentivos para que colaboren. Si rechazan peticiones razonables, establezca consecuencias.

2. Respalde a los givers para que puedan gestionar con más cuidado sus impulsos de ayudar. Pídales que establezcan límites para evitar que su productividad se vea perjudicada y garantizar que disponen de espacio para trabajar sin interrupciones.

3. Inspire modalidades de ser generoso que se ajusten a los conocimientos y la experiencia específicos de cada empleado. Ser generoso será más sostenible si las peticiones están relacionadas con los intereses del empleado para evitar que la gente cargue al giver con encargos de todo tipo. Cuando se basa en las habilidades y las elecciones personales, ayudar es una actividad más energizante que agotadora.

4. A la hora de negociar, los empleados empáticos acostumbran a centrarse demasiado en los sentimientos de los demás. Esto puede ser una trampa, ya que se preocupan otras personas y sacrifican sus propios intereses. Para alcanzar acuerdos óptimamente equilibrados, enséñeles a tener en cuenta los puntos de vista de los demás, así como sus propios sentimientos

5. Respalde el asentamiento de una red de givers. Esto permitirá a los empleados cumplir con las solicitudes sin tener que asumir toda la carga en solitario.

 

Conocé la historia de Justino

Esta notable pieza de video logró captar con hermosa sencillez algunas de las ideas que hemos compartido en esta nota. Que la disfrute.

 

Material consultado:
Ser generoso es el secreto para ir por delante?
Adam Grant: Give and Take, a revolutionary approach to success, Viking Adult, April 2013
Adam Grant: In the company of givers and takers, Harvard Business Review, April 2013

Fuente: Krauthammer
Autora: Susanne Barth, Krauthammer
Articulo recuperado de internet